项目管理案例分析

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：案例一，案例五______________________ 考生姓名：李博_______________________________ 考核号：B07_________________________________ 准考证号：010*********________________________ 考核教师：____________________________________目录案例一微软公司办公商务单位---WinWord之成败 (3)问题一你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？…………………………………3-6.问题二WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进…………………………………………………………6-7问题三WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？……………………………………………………………………………………7-10案例五大庆石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 (11)问题一. 根据大庆石化公司对LDPE 项目的敏感性分析表看，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论？…………………………11-12问题二. 结合大庆石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作………………………12-14问题三具体分析大庆石化公司LDPE项目可能存在的风险？............14-15 参考文献 (15)案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord之成败问题一：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？答： 1990年，微软分成了两个部：应用软件部和系统部（负责程序语言与操作系统）。

应用软件部的负责人是 Mike Maples，他直接向主席兼首席运营官 Jon Shirley报告。

在 Maples以下还有六个部门：应用软件战略部及 5个经营单位，应用软件战略部由4个下属部门组成，它为所有的经营单位提供中心资源，这些资源涵盖了从编程工具、通用子程序到一间用户界面实验室（测试员们学习与使用软件的过程在此被观察与记录下来）。

所有经营单位的组织都是相似的，每个经营单位都专注于一个特定的应用领域，其中办公商务部门是负责开发与营销所有微软高端字处理软件（PC－Word，MacWord，Word for Windows）的，Jeff Raikes是该部门的总经理。

在Raikes 之下的部门是按职能结构组织的，质保部门对软件存在的错误进行测试，用户培训部负责编写文档，Chris Mason领导的开发部门则负责开发软件，产品营销与程序管理也有各自的负责部门。

其他的经营单位负责别的一些应用软件（如电子表格和数据库）。

经营单位这种组织形式成立于1988年8月，以协助应用软件部的发展。

在1988年以前，整个应用软件部是以职能为基础组织起来的。

在这样的组织形式下，每一部门只有一个下属部门而不是几个部门对应一个经营单位。

Raikes是这样阐述这种变化的：“在微软，我们需要经历一个组织结构不断变化的过程——这让我们保持着一种子公司的感觉，并能专注于团队合作。

”尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司一Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。

尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。

计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。

WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。

作为对WinWord成功的反应，Word Perfect声明正在开发一个运行在Windows下的字处理软件。

Word Perfect for Windows计划于 1991年 2月发行。

尽管WinWord开发项目是一个极端的情况，但它所展现的问题在微软中却不是罕见。

为了从以前的开发项目的失误中吸取教训，微软制定了一个政策：项目完成时对项目进行评价。

评价需要收集有关项目的许多统计数据，同时，还要与项目参与者一起召开一系列会议来讨论他们对项目的看法。

统计数据包括估计的和实际的项目进度，单位时间内的错误数量，单位时间内的编码数量，以及计划的里程碑和实际的完成日。

这种统计数据和从参与者会议的讨论中得到的意见一起被收集在一个叫事后调查分析的文档中，接着，文档被分发给各经营小组经理和高层管理人员。

大多数项目的事后调查分析文档有25页左右长度，但Opus`文`档`长度`竟`然`超过100页。

项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。

但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。

比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。

项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。

从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。

把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。

以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析：第一，项目运行环境1）组织机构：选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。

在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。

“人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好配合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。

把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。

一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。

2）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。

相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。

理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。

良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。

第二，项目经理项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。

第三、项目计划凡事预则立，讲的就是项目策划的重要性。

项目策划的结果是形成文档化的项目计划。

策划阶段是很容易被忽视的阶段，任务书下达后，匆匆忙忙投入到项目中，往往为项目的挫折甚至失败埋下了伏笔。

项目计划应该包括项目内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件，项目风险预测等。

在此项目的开始计划是最好在一年内，因此，项目计划于1985年10月前完成。

但是到了1986年初，离计划发行日期还有近一年时间，项目还没有看见一点成果，Gates开始向Hunt施加压力，由于这个压力过大，Hunt无法忍受而于1986年7月离开了这个项目。

所以项目的计划存在严重的不切和实际的要素，项目计划的制定存在问题。

直到1989年深秋，程序才稳定，并且 Word for Windows 1.0版在 1989年 11月 30日发行。

由此算来项目的延迟有500%多，要不是高层领导的大力支持，此项目早就半途而废，夭折在项目的执行阶段。

所以从项目的进度，项目的计划来看项目是失败的。

第四、交流的通畅性项目计划、进度和项目范围必须能够被项目成员方便的得到，以确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进。

为此，需要建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。

在此项目中按照此标准项目做的比较好，采用了比较好的管理模式，有了好的管理模式就能有效的促进沟通交流。

他们采用新产品开发的领导权：其中有来自开发部门的项目主管和技术主管、来自程序管理部门的程序主管、来自市场部门的产品主管、来自用户教育部门的在线主管和出版主管、来自国际化分部的地区化主管。

这些人作为一个小组一起工作，没人有至高无上的权威。

大家的地位平等，交流就没有什么障碍。

从以上分析我觉得winword是失败的，尽管后来项目产品的市场反应还不错，但是建立项目的延迟，成本的大幅度加大的基础上的。

另一方面从项目的时间，成本，质量三角形的角度分析，项目的质量没有问题，但是项目的时间进度，成本大大的延迟和超支，因为时间变长必然增加成本所以这个项目是失败的，最终产品出来的重要原因就是上层成领导的全力以赴的所有资源的支持，是用时间和金钱累计起来的这样的项目不算是成功的项目。

问题二：WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？答：项目的计划不明确。

这也是项目的一个根本问题。

项目的完成是需要很多部门所协调出来的结果。

而winwrd并集结了很多部门相互的调反中出现了相斥。

项目的完施过程中换了很多人，使组织关系及其不稳定，每当每当换一个人会需要一个磨合期，在计划上，项目没有明确的指标，在管理上也没有确切的指示。

导致工作人员只能根据滋生的经验去探索。

在项目每一期中也没明确的目标如；当前特性运行良好时，他们就认为已经完成了该特性的开发，就从项目表中划去了。

许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。

而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。

生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。

在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。

低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。

事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。

组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。

项目的可行性研究主要是为了提供投资项目的技术、经济、结构，政府支持及市场等方面的资料。

项目发起人在争取有限追索资金时必须提供项目可行性研究报告，项目发起人通过这个报告对项目详细说明以吸引潜在的贷款人，政府官员和潜在的股本投资者参与到这个项目来。