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国有企业组织结构扁平化道路探析随着市场经济的发展，中国国有企业面临了转型升级的重大挑战，如何实现企业的组织结构扁平化成为了关键问题之一。
在目前的改革背景下，国有企业需要更加注重提高组织效率和灵活性，以适应市场竞争的需要。
本文将对国有企业组织结构扁平化的意义、面临的挑战以及实现途径进行探讨。
一、组织结构扁平化的意义1. 提高效率和灵活性传统的国有企业组织结构通常过于庞大，冗杂的管理层级使得决策变得缓慢，信息传递困难，导致企业难以适应市场变化。
而通过扁平化的组织结构，可以有效减少管理层级，加快决策速度，提高企业的应变能力和灵活性，提高生产效率并降低成本。
2. 激发员工创造力和活力传统的组织结构往往让员工处于高层领导的支配之下，缺乏自主性和创造空间。
而扁平化的组织结构则更加注重激发员工的创造力和活力，赋予他们更多的自主权和责任感，使得员工更有成就感和归属感，从而更有动力和激情地投入工作，为企业的发展贡献更多的智慧和力量。
3. 推动企业创新和转型扁平化的组织结构有利于企业内部的信息流通和沟通，有利于各部门之间的协作和联动，有利于推动企业内部的创新和变革。
通过扁平化的组织结构，可以更好地促进企业的内部创新和外部转型，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1. 领导者权力管理扁平化组织结构将权力下放到更低的管理层级，领导者需要更加注重权力的管理和调控，需要更好地发挥自己的领导能力和团队协作能力，需要更加注重激励员工、培养员工和引导员工。
2. 组织文化变革传统的组织结构往往伴随着一种官僚、保守的组织文化，扁平化的组织结构需要伴随着一种开放、包容、创新的组织文化。
这需要企业领导者和员工共同努力，需要借鉴和学习先进的管理经验和理念，需要打破旧有的思维模式和工作方式，需要推动组织文化的变革和更新。
3. 组织生态平衡扁平化的组织结构需要更加注重各个部门和个体之间的平衡和沟通，需要避免将权力过度集中在某一个部门或个体手中，需要更好地协调各个部门之间的关系，需要更好地组织各个个体之间的合作，同时也需要更加注重员工的专业水平和素质培养，避免由于组织结构的扁平化而导致的管理失灵。
人力资源管理中的组织扁平化与分权管理组织扁平化与分权管理是当前人力资源管理中的热门议题。
在传统的组织管理模式中，权力往往集中在上层管理者手中，决策过程缓慢，信息流通不畅，影响了组织的创新和反应能力。
随着社会的发展和企业竞争的加剧，越来越多的组织开始实施扁平化和分权管理，以更好地适应快速变化的环境。
一、扁平化管理的意义扁平化管理的核心思想是减少组织层级，降低决策的时间和成本，提高组织的灵活性和反应能力。
传统的管理模式往往存在着层级繁多、决策滞后的问题，导致信息传递难以顺畅，决策效率低下。
而扁平化管理可以促进信息的直接传递，激发员工的积极性和创造性，提高组织的运作效率。
二、组织扁平化的实施步骤实施组织扁平化需要有一系列的步骤和策略。
首先，需要对组织架构进行重新设计，减少层级，简化各级管理。
其次，需要建立有效的沟通渠道，让信息能够迅速传递给每一位员工。
同时，还需要注重培养员工的综合素质，提高员工的适应能力和自主能力。
最后，要建立科学的绩效考核和目标管理体系，确保员工的工作能够与组织的目标相一致。
三、分权管理的意义分权管理是组织扁平化的重要手段之一。
它是指将权力下放到更低层级的员工手中，让他们能够自主地做出决策和承担责任。
分权管理可以激发员工的积极性和创造力，提高其工作动力和满意度。
同时，它也可以减轻管理者的负担，让他们能够更好地专注于战略和核心问题。
四、分权管理的实施策略实施分权管理需要考虑一系列的策略和方法。
首先，需要明确权力下放的范围和边界，确保员工在决策时不会超越自己的职责和权限。
其次，需要进行适当的培训和指导，提高员工的决策能力和风险意识。
同时，还要建立一套完善的激励机制，鼓励员工积极参与决策并承担责任。
最后，要建立有效的监督机制，确保权力的合理行使和结果的有效实施。
五、组织扁平化与分权管理的案例分析以前的组织结构中，常常存在大量的中层管理人员，信息传递缓慢，决策效率低下。
某公司在实施组织扁平化和分权管理后，取消了许多中层岗位，减少了层级，加强了沟通和协调。
扁平化组织结构的名词解释随着全球市场的不断发展和企业竞争的日益激烈，传统的组织结构逐渐显露出一些弊端。
在这种背景下，扁平化组织结构成为了一种备受关注的管理模式。
本文将从定义、特点、优势和劣势等多个角度，对扁平化组织结构进行名词解释。
一、定义扁平化组织结构是一种弱化等级和权力层次，强调信息共享和多元决策的管理模式。
与传统的垂直式组织结构相比，扁平化组织更注重员工之间的交流和协作，以实现更高效的工作方式。
在扁平化组织中，组织架构结构简化，管理层级减少，职权和责任下放，员工间的交流与合作更为灵活。
二、特点1. 去中心化：扁平化组织结构弱化等级层次，取消传统组织结构中的大量中间管理岗位，实现决策的迅速反应和执行。
2. 开放性的沟通与协作：扁平化组织鼓励信息的共享和多元化决策，员工借助沟通和协作平台，可以更便捷地交流和分享知识。
3. 简化的组织架构：扁平化组织结构减少了组织内部的层级和冗杂的管理职位，使组织运作更加高效灵活。
4. 增强创新：扁平化组织鼓励员工的主动性和创新意识，打破传统的层级限制，提高了创新能力和快速决策的能力。
三、优势1. 高效灵活：扁平化组织结构减少了决策层的复杂性和信息流动的路径，使组织在面对市场变化时能更为迅速作出反应，提高决策效率。
2. 增强员工参与感：扁平化组织鼓励员工参与到决策和问题解决中，使员工感受到自己的价值和作用，增强工作的满意度和认同感。
3. 创新激励：扁平化组织结构打破了传统的层级限制，激发员工的创造力和创新能力，促进组织的创新与进步。
4. 信息共享：扁平化组织结构提供了更加便捷和开放的沟通渠道，使信息流通更加迅速和全面，促进了知识的共享与传播。
四、劣势1. 领导者责任增加：扁平化组织结构下，领导者需要面对更多的决策和管理任务，承担更大的压力。
2. 组织控制难度增加：扁平化组织结构下，组织管理的控制难度会相应增加，需要更加严密的沟通和协调。
3. 弱化的职业晋升机制：扁平化组织架构下，层级减少，职位晋升的空间相对较小，可能会导致员工的职业发展受限。
组织变革中如何实现组织结构的扁平化在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
而组织结构的扁平化作为组织变革的重要方向之一，能够帮助企业提高决策效率、增强创新能力、提升员工满意度，从而更好地适应市场竞争。
那么，在组织变革中，如何才能实现组织结构的扁平化呢？首先，我们要明确什么是组织结构的扁平化。
简单来说，扁平化组织结构是指减少管理层次，扩大管理幅度，使组织形态从传统的金字塔型向扁平的网络型转变。
这种结构能够缩短信息传递的路径，减少信息失真，提高决策的速度和准确性。
要实现组织结构的扁平化，第一步就是要重新审视和优化业务流程。
企业应该对现有的业务流程进行全面的梳理和分析，找出那些繁琐、低效的环节，并进行简化和整合。
通过去除不必要的中间环节和审批流程，能够让信息在组织内更加顺畅地流动，从而为扁平化创造条件。
比如，一家制造企业在生产过程中，原本的物料采购流程需要经过多个部门的审批和签字，导致采购周期长，影响生产进度。
经过优化后，建立了统一的采购平台，相关人员可以在线上实时查看和处理采购申请，大大缩短了采购流程，提高了生产效率。
其次，合理的授权是实现扁平化的重要保障。
在传统的层级结构中，权力高度集中在高层管理者手中，基层员工往往只能被动执行命令。
而在扁平化的组织中，管理者需要将更多的权力下放给基层团队和员工，让他们能够在一定的范围内自主决策和行动。
例如，一家零售企业给予门店经理更多的商品采购权和促销决策权，使他们能够根据当地市场的实际情况迅速做出调整，提高了门店的运营效率和业绩。
同时，信息化技术的应用也是推动组织结构扁平化的关键因素。
借助先进的信息技术，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等，可以实现信息的实时共享和快速传递，打破部门之间的信息壁垒，提高沟通效率。
比如，一家跨地区的服务企业通过建立统一的信息化平台，让各地的员工能够及时获取客户信息和业务数据，方便他们协同工作，为客户提供更加优质的服务。
扁平化是未来企业组织架构的发展趋势随着社会的快速发展和科技的飞速进步，企业组织架构也在不断地演变和调整。
在过去的几十年中，传统的企业组织结构主要以分层管理和垂直管理为主，即上下级关系清晰，信息传递透明。
然而随着信息技术的发展和产业结构的变革，越来越多的企业开始向扁平化的方向转变。
扁平化的企业组织架构不仅可以提高企业的灵活性和响应速度，还能够激发员工的创造力和潜力，因此被认为是未来企业组织的发展趋势。
一、什么是扁平化组织？扁平化组织是指取消一些管理层级，使企业内部的层级结构更为简单和扁平化。
扁平化组织有几个主要特点：决策更加快速、沟通更加高效、信息更加透明、员工更具创造力和责任感。
这种组织结构带来的好处是显而易见的，企业可以更快地做出决策，更快地应对市场变化，更能够激发员工的潜力和创造力。
二、为什么扁平化组织是未来的发展趋势？扁平化组织可以提高企业的灵活性，更加适应快速变化的市场环境。
在今天这个信息爆炸的时代，市场上的变化是如此之快，传统的分层管理结构反而成了一种阻碍企业发展的因素。
扁平化组织可以缩短决策时间，加快信息传递速度，更加适应市场的变化。
扁平化组织还 can激发员工的创造力和潜力。
在传统的组织结构中，员工往往只是按部就班地完成自己的工作，而在扁平化的组织中，员工会更加积极地参与到决策和创新中去，因为他们知道自己的想法和意见会被更多的人听到和采纳。
三、扁平化组织的实践案例。
有许多知名的企业已经开始尝试扁平化组织结构，并取得了一些成功。
比如搜索引擎巨头谷歌就一直以扁平化组织结构为特点，员工可以直接与高管交流意见，没有传统的等级制度。
谷歌的创新和灵活性一直被业界所称道。
包括亚马逊、苹果等许多知名企业也正在向扁平化组织结构转变。
这些成功的案例证明了扁平化组织结构的可行性和有效性，也预示着未来企业组织的发展趋势。
四、扁平化组织的挑战和不足。
尽管扁平化组织结构有众多的优点，但也不可避免地面临一些挑战和不足。
扁平化组织架构的优缺点有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，组织架构的设计对于企业的运营效率和竞争力有着至关重要的影响。
扁平化组织架构作为一种相对新颖的组织形式，受到了越来越多企业的关注和采用。
那么，扁平化组织架构到底有哪些优缺点呢？扁平化组织架构的优点：1、提高决策效率在扁平化的组织中，管理层级减少，信息传递的路径缩短。
这意味着决策所需的时间大大减少，能够更快地对市场变化和客户需求做出响应。
高层管理者能够更直接地获取基层的信息，避免了信息在层层传递中的失真和延误，从而做出更准确、及时的决策。
2、增强员工的自主性和责任感由于层级减少，员工有更多的机会参与决策和发挥自己的才能。
他们不再仅仅是执行上级的命令，而是能够主动地提出想法和解决方案。
这种自主性能够激发员工的工作积极性和创造力，提高他们对工作的责任感和投入度。
3、促进信息流通和沟通扁平化组织架构打破了部门之间的壁垒，使得信息能够更自由地流通。
员工之间可以更直接地交流和协作，减少了信息不对称的问题。
这有助于提高团队的协作效率，促进创新和问题的快速解决。
4、降低管理成本较少的管理层级意味着企业可以减少管理人员的数量，从而降低人力成本。
同时，简化的管理流程也能够减少管理费用，提高资源的利用效率。
5、适应快速变化的市场环境在竞争激烈、市场变化迅速的时代，扁平化组织架构能够更快地调整战略和业务方向。
其灵活的特点使得企业能够迅速响应市场变化，抓住新的机遇，避免因冗长的决策流程而错失良机。
扁平化组织架构的缺点：1、管理幅度增大，管理难度增加由于管理层级减少，每个管理者需要管理更多的下属。
这可能导致管理者无法对每个下属进行充分的指导和监督，难以保证工作质量和效率。
同时，管理者可能会因为工作负荷过大而感到压力过大，影响工作效果。
2、对管理者素质要求高扁平化组织中的管理者需要具备更全面的能力和素质。
他们不仅要懂得管理，还要对业务有深入的了解，能够快速做出准确的决策。
组织扁平化过程中遇到的问题及对策引言在现代企业管理中，扁平化管理一直被认为是提高组织效率和适应市场变化的重要手段。
然而，在实施组织扁平化的过程中，往往会面临一些挑战和问题。
本文将通过对组织扁平化过程中常见的问题进行分析，并提出相应的对策，以帮助组织更好地实施扁平化管理。
问题一：权责不明确扁平化管理的核心思想是弱化层级，让员工能够更加自主地决策和执行任务。
然而，在实践中，很容易出现权责不明确的问题，导致决策困难和责任推卸。
对策一：明确权责范围组织应当制定清晰的岗位职责和工作流程，并将其在整个组织中进行宣传和培训，确保每个员工清楚自己的权责范围。
同时，可以采用目标导向的方式来激励员工，让他们明确工作的重要性和影响，提高责任心和主动性。
对策二：建立有效的沟通机制建立跨部门和跨层级的沟通机制，促进信息的畅通和共享。
例如，可以定期组织部门间的交流会议，利用现代技术工具建立内部社交平台，以便员工快速分享和获取信息。
同时，领导者也应保持开放的沟通风格，鼓励员工提出问题和建议，及时解决疑虑。
问题二：团队合作不充分扁平化管理鼓励团队合作和协作，但在实践中，由于成员之间的信任缺乏和沟通不畅导致合作效果不佳。
对策一：建立信任和互助文化组织应鼓励员工之间建立相互理解和信任的关系。
可以通过团队建设活动、共同目标的制定以及公平公正的奖惩机制来促进员工之间的互动和合作。
此外，建立沟通畅通的机制，例如定期组织团队会议和交流活动，有助于加强团队的凝聚力和合作精神。
对策二：激发团队的归属感营造积极向上的团队文化，让员工对组织感到归属。
可以通过定期组织团队建设活动、追踪并肯定团队和个人的进展，激励员工积极参与团队合作。
同时，对于团队表现出色的成员，应给予适当的奖励和认可，以鼓励他们继续努力。
问题三：沟通信息丢失扁平化管理强调快速决策和信息共享，但在实践中，由于沟通渠道不畅、信息传递不及时等问题，导致信息的丢失和误解。
对策一：建立多元化的沟通渠道组织应建立多元化的沟通渠道，例如电子邮件、即时通讯工具、内部网站等，以便员工能够根据具体情况选择合适的沟通方式。
企业如何利用人力资源管理实现组织扁平化在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高效率、降低成本和增强灵活性的方法。
组织扁平化作为一种有效的管理模式，正受到越来越多企业的关注。
通过减少管理层级、缩短决策链条，组织扁平化能够加快信息流通，提高响应速度，更好地适应市场变化。
而人力资源管理在实现组织扁平化的过程中发挥着至关重要的作用。
一、组织扁平化的内涵与优势组织扁平化是指通过减少中间管理层级，扩大管理幅度，使组织结构从传统的金字塔型向更加扁平的形态转变。
其主要优势在于：1、提高决策效率减少层级意味着决策过程更加迅速，信息能够更快地从基层传递到高层，高层的决策也能更快地传达和执行。
2、增强信息流通扁平化结构减少了信息在传递过程中的扭曲和延迟，使员工能够更及时地获取准确的信息，从而更好地开展工作。
3、降低管理成本较少的管理层级意味着企业可以减少管理人员的数量，降低人力成本。
4、激发员工创造力给予员工更多的自主权和决策权，能够激发他们的积极性和创造力，提高工作满意度。
二、人力资源管理在实现组织扁平化中的关键作用1、人员选拔与配置为了适应扁平化的组织架构，企业需要选拔具备综合素质和创新能力的人才。
这些人才不仅要有专业技能，还要有良好的沟通能力、团队合作精神和问题解决能力。
在人员配置方面，要根据员工的能力和特长，将其安排到合适的岗位，充分发挥他们的潜力。
2、培训与发展为了提升员工的能力，以适应扁平化组织中的多任务处理和自主决策的要求，企业需要提供丰富的培训和发展机会。
培训内容可以包括沟通技巧、团队协作、领导力等方面。
通过培训，帮助员工不断提升自己，更好地应对工作中的挑战。
3、绩效管理在扁平化组织中，绩效管理体系需要更加注重结果导向和员工的创新能力。
设定明确的目标和绩效标准，鼓励员工积极创新和突破，同时建立及时的反馈机制，帮助员工不断改进工作。
4、薪酬激励设计合理的薪酬体系，以激励员工在扁平化组织中发挥更大的作用。
知识创造
组织结构扁平化
组织结构的扁平化是指减少组织层级、减少管理层次，使组织更加简洁和灵活的一种管理模式。
扁平化组织结构可以有以下特点：
1. 减少层级：扁平化组织结构通常会减少中间管理层，减少层级间的沟通与协调，使决策更加迅速和高效。
2. 增加授权与责任：扁平化组织结构会将权力下移，赋予更多的决策权和责任给基层员工，提高员工的积极性和工作效率。
3. 加强团队合作：扁平化组织结构鼓励团队合作和信息共享，减少个人权力和地位的强调，促进员工之间的相互协作和互信。
4. 提升灵活性和适应性：扁平化组织结构可以更快速地适应市场变化和环境变化，增强组织的灵活性和创新能力。
5. 加强员工沟通：扁平化组织结构中的层级少，沟通更加直接和简单，有利于员工之间的互动和信息交流。
，扁平化组织结构也可能存在一些挑战，例如可能导致权力过于分散、沟通不畅和决策不一致等问题。
，在实施扁平化组织结构时，需要注意平衡权力与责任的分配，加强沟通和协调机制，以确保组织的协同运作和有效管理。
1。
组织扁平化与垂直管理对比组织扁平化与垂直管理对比在现代工作环境中，组织架构的设计和管理方式对于一个企业的成功至关重要。
其中，组织扁平化和垂直管理是两种常见的管理方式。
本文将对这两种管理方式进行对比，探讨其优缺点。
首先，我们来看组织扁平化管理。
组织扁平化是指企业的管理层次较少，决策层次相对较低的一种管理方式。
这种管理方式注重团队合作和员工参与，强调员工的自主性和创造力。
扁平化管理有以下优点：第一，减少管理层级，加快决策流程。
由于层级较少，信息传递更加迅速，决策制定更加高效。
第二，增强员工的责任感和归属感。
员工在扁平化组织中往往能够更好地参与决策和项目，并有更大的自主权和责任感。
第三，促进创新和灵活性。
扁平化管理鼓励员工提出新的想法和解决方案，有助于企业的创新和灵活性。
----宋停云与您分享----然而，组织扁平化管理也存在一些缺点。
首先，权力分散可能导致无序和混乱。
在扁平化组织中，由于决策权下放，可能会出现各部门之间的冲突和混乱。
其次，管理者的职责变得模糊。
在扁平化组织中，管理者的角色和职责可能变得模糊不清，可能会导致工作责任的混乱和执行不力。
再次，扁平化组织可能缺乏足够的专业经验。
由于管理层级的减少，可能会出现缺乏专业知识和经验的情况。
与组织扁平化管理相对的是垂直管理。
垂直管理是指企业的管理层级较多，决策层次相对较高的一种管理方式。
这种管理方式注重权力和控制，强调规范和纪律性。
垂直管理有以下优点：第一，确保决策的一致性和准确性。
由于管理层级较多，决策流程相对较长，能够更好地确保决策的一致性和准确性。
第二，促进部门之间的协作。
由于管理层级较多，部门之间的协作和沟通相对较好，有助于提高工作效率和协同能力。
第三，保证专业知识和经验的发挥。
垂直管理可以确保每个管----宋停云与您分享----理层级都有专业知识和经验的人才，有助于提高工作质量和效率。
然而，垂直管理也存在一些缺点。
首先，决策流程较长，导致决策效率低下。
世界500强企业人力资源与组织管理工具之---------组织扁平化组织扁平化(horizontal organization)组织扁平化的提出及意义现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。
其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。
事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。
这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。
扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织的特点扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。
科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。
这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。
而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的特点是：1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。
基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。
企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。
在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：扁平化组织模式分类扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。
(1).矩阵制组织结构矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。
又可称之为"非长期固定性组织"。
其组织结构如图1所示。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
矩阵制的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。
(2)、团队型组织结构团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。
所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。
一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。
惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。
SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。
团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
它有如下特点1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。
在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
2.部门垂直边界的淡化。
在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。
3.“一站式”服务与团队的自主决策。
在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。
自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。
在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。
中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。
由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。
为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。
在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。
(3).网络型组织结构网络型企业是虚拟企业的一种，目前关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。
密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。
这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。
网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
网络型组织的基本类型根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。
以下对这四种类型的网络进行具体说明。
1.内部网络内部网络包括两个方面的涵义。
第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。
这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。
与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
2.垂直网络垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。
联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。
垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。
3.市场间网络市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。
