组织结构扁平化Word版

扁平化组织的组织模式架构本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析，提出了扁平化组织的内部组织应以知识团队为主，外部组织应以企业间的知识合作，特别是知识联盟作为主要的模式架构。

一、知识经济和扁平化组织的兴起近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。

正如德鲁克(Drucker)于60年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。

“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息(information)，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”(Drucker，1993)。

知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化. 90年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。

1．扁平化组织的特征所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。

在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。

因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)顾客需求驱动。

扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。

组织结构扁平化第一篇：组织结构扁平化组织结构扁平化随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。

就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。

第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。

第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。

阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。

扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。

第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。

扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。

现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明【篇一：现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明】扁平化管理(flat management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩"成扁平状的组织形式。

扁平化管理的内涵“扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。

传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言.金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。

在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理,使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化"。

特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效,从另一方面加速了企业组织机构“扁平化"的趋势。

组织扁平化八十年代美国通用电气公司CEO杰克?韦尔奇认为通用的管理体系太庞大，太多样了，似乎每一个人的上面都有一个经理。

在它40万的员工中，有.5万名冠有经理的头衔。

其中500名是资深经理人，130名是副董事长或更高的职位。

从生产的工厂到CEO有12个之多的管理层级。

理论上来说为了让公司运行于正确的方向，这种监督的行为是必要的。

按通用公司董事格曲德?密雪森的说法：层级管理代表一个企业有组织，有纪律，你有上司，他有上司，别人也有上司。

你通过一层一层往上报告，这便形成了一个有条不紊的企业经营管理方式。

实际上如此多的经理们花费太多的时间在例行报告上。

关键的是官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。

于是杰克?韦尔奇决定剔除层层的管理阶级，这一过程被称为“组织扁平化”。

经过扁平化，通用电气公司的管理层级大大减少，从生产车间到CEO 仅有6个层级。

依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。

扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。

一、扁平化及横向组织特征为能够快速地适应变化或者预见变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的以流程为基础的组织架构，实现组织机构“扁平化”。

实际上为适应经济全球化及快速变化的高度竞争性环境，许多大公司主动进行了组织变革，实现组织机构由纵向到横向的重大转变。

横向型组织具有以下特征：1、围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。

2、改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。

3、管理的任务委托到更低的层次。

4、为使横向设计奏效，流程必须以顾客需要为基础。

为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供服务。

扁平化管控管理模式〃扁平化〃管控管理是相对于〃等级式〃管控管理构架的1种管控管理模式.它较好的解决了等级式管控管理的〃层次重叠和冗员多和组织机构运转效率低下〃等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率.扁平化管控管理模式概念扁平化管控管理模式的特点，是精炼了管控管理层次.但是由决策者直接面对职能机构部门和基层生产单位的〃1对多〃的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管控管理.由于实施〃面对面〃的管控管理,大量的数据和管控管理信息的交流只能在决策者和所面对的管控管理机构部门之间进行,而机构部门与机构部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行.此时的决策者在扁平化管控管理平台上的主要〃功能〃只起到1个〃数据库〃（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企事业单位的市场对策和企事业单位发展的战略问题.面对企事业单位内部各种管控管理信息流（资金流和物资流和计划流……）的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企事业单位资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在.扁平化管控管理是指通过减少管控管理层次和压缩职能机构部门和机构和裁减有关人员，使企事业单位的决策层和操作层之间的中间管控管理层级尽可能减少，以便使企事业单位快速地将决策权延至企事业单位生产和营销的最前线,从而为提高企事业单位效率而建立起来的富有弹性的新型管控管理模式.它摒弃了传统的金字塔状的企事业单位管控管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管控管理是企事业单位为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的1种管控管理模式.当企事业单位规模扩大时，原来的有效办法是增加管控管理层次,而现在的有效办法是增加管控管理幅度.当管控管理层次减少而管控管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.扁平化管控管理模式特点1和扁平化管控管理模式优点：它较好的解决了等级式管控管理的“层次重叠和冗员多和组织机构运转效率低下”等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率.扁平化管控管理模式的特点,是精炼了管控管理层次.2和扁平化管控管理模式缺点但是由决策者直接面对职能机构部门和基层生产单位的“1对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管控管理.由于实施“面对面”的管控管理,大量的数据和管控管理信息的交流只能在决策者和所面对的管控管理机构部门之间进行,而机构部门与机构部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行.此时的决策者在扁平化管控管理平台上的主要“功能”只起到1个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企事业单位的市场对策和企事业单位发展的战略问题.面对企事业单位内部各种管控管理信息流（资金流和物资流和计划流……）的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企事业单位资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在.扁平化管控管理模式内涵“扁平化管控管理”是相对于传统的等级结构管控管理模式而言的.传统组织的特点表现为层级结构，即在1个企事业单位中，其高层和中层和基层管控管理者组成1个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过1级1级的管控管理层,最终传达到执行者;基层的信息通过1层1层的筛选,最后到达最高决策者.而扁平组织则是指当企事业单位规模扩大时，改变原来的增加管控管理层次的做法,转而增加管控管理幅度.当管控管理层次减少而管控管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.扁平化管控管理是针对传统组织结构“金字塔”式管控管理而言.金字塔式组织结构是与集权管控管理体制相适应的.在现代企事业单位组织结构中,金字塔式和扁平化共存.之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速修改变更的市场环境,造成决策链过长和反应缓慢,为了不被淘汰,就必须选择那些与市场关联度高的机构部门，分权和授权管控管理,使企事业单位集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”.特别是现代信息技术的发展和计算机管控管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级和层层汇报的垂直管控管理不再有效,从另1方面加速了企事业单位组织机构“扁平化”的趋势.想要对扁平化管控管理的概念有真正的了解,就必须明确几个其他相关的基础概念：A.管控管理幅度(Spanofcontrol):是指管控管理者所管辖的下属有关人员或机构部门的数目.人的管控管理幅度是有限的，有效的管控管理幅度要取决于各种影响因素.当管控管理幅度以算术级数增加时，管控管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加.管控管理者和下属有关人员会使管控管理工作复杂化,而某工作有关人员个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管控管理幅度,这是企事业单位组织结构设计的1项重要有关内容.B.管控管理层次(Iayerofmanagement):是组织内纵向管控管理系统所划分的等级.企事业单位内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工,机构部门化并不是企事业单位内部惟1的组织分工.机构部门分工与层次分工分别属于企事业单位组织分工的两个不同侧面.组织层次的分工,着重表现出在1定限度内自上而下地行使权力和利用资源以及明确管控管理职能的过程.组织中各个层次都承担着1定的管控管理职能.C.科层结构(hierarchymodel)：也称"宝塔形”结构，是指1种典型的管控管理层次较多,管控管理幅度较小的组织结构.D.扁平化结构(flatmodel)：与科层结构相对应,是指管控管理层次较少,管控管理幅度较大的组织结构.在这几个相关概念中,A与B呈负相关关系,也就是说,管控管理幅度越小和越窄，管控管理层次就越多；管控管理幅度越大和越宽,管控管理层次也就越少.C与D是相对立的两个概念,代表了A与B在量化上的此增彼减.实行扁平化管控管理,是指通过缩短经营管控管理通道和路径,扩大经营管控管理的宽度和幅度,进而提高经营管控管理效率和市场竞争力，具体来说,1般是指企事业单位在组织结构上2级分行所在地,2级分行与网点之间不再设办事处这1中间管控管理层次的管控管理模式.这1模式在市区的选择,可以减少管控管理层次和中间环节,缩短管控管理半径,加大企事业单位2级分行的直营和集约化经营的力度.最早将“扁平化管控管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司或者机构.1981年,韦尔奇就任通用公司或者机构首席执行官时,通用电气公司或者机构从董事长到现场管控管理员之间的管控管理层数目，多达24~26层.韦尔奇上任后,顶住压力,通过采取“无边界行动”和“零管控管理层”等管控管理措施,使公司或者机构管控管理层级数锐减至5-6层,彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统,不但节省了大笔开支,更极大地提高了管控管理效率,企事业单位的经济效益大幅提高.世界经济发展到现在,越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整和科技的进步和竞争的加剧，在今后的竞争中，企事业单位规模已不再是决定企事业单位最终命运的决定性力量,灵活性和适应性将成为决定企事业单位参与市场竞争成败的关键.特别是随着信息技术的发展和电子商务的出现和知识经济时代的到来,今天的企事业单位所处的经济环境已发生了翻天覆地的修改变更.在多媒体技术和网络传输技术和卫星通讯技术和安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下,依靠功能强大的办公软件和营销管控管理软件等应用软件,能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理,在第1时间内将企事业单位所有高价值信息传递给高层决策者和供货商和经销商与合作伙伴，实现“1网打尽”.这就从根本上动摇了经典管控管理理论中“管控管理幅度”论的理论基础,使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管控管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企事业单位达成了关于推行“扁平化管控管理”的共识：即当企事业单位扩大规模时,原来加强管控管理的思路是增加管控管理层次,而现在的思路却是增加管控管理幅度.综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管控管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有3个：1是“扁平化管控管理”在技术上已成为可能,这是企事业单位能够“扁平化”的前提；2是“扁平化管控管理”反映了现代企事业单位快速应对市场修改变更的客观需要；3是“扁平化管控管理”确实为众多企事业单位带来了事半功倍的管控管理效率.扁平化管控管理模式结构形式由于信息化进程的深入发展必然导致企事业单位结构趋向扁平,所以，我们必须全面认识扁平化管控管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企事业单位组织结构的扁平化调整获得成功,真正做到向管控管理要效益.按照管控管理层次与管控管理幅度的关系,组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构.扁平结构是管控管理层次少而管控管理幅度大的结构，直式结构是管控管理层次多而管控管理幅度小的结构.管控管理幅度小，管控管理层次和管控管理有关人员就要增多，花费的精力和时间和费用都要增加；而扩大管控管理幅度,可以减少管控管理层次,所需的管控管理有关人员和时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短,可以提高工作效率.扁平化管控管理模式运用运用扁平化管控管理模式，旨在构筑新模式和组建新机构和再造新相关流程.变矩阵式管控管理为扁平化管控管理，突破次序和等级结构的界线；突破机构部门和职能职责的界线,变分散管控管理为集成管控管理,对企事业单位进行整合.首先是构建扁平化的组织.扁平化管控管理包括3个方面的有关内容：信息的扁平化和组织机构的扁平化和业务相关流程的扁平化.组织结构的扁平化只是为扁平化管控管理提供了1个平台,在这个平台上要不断地进行业务相关流程的优化,从而为信息的扁平化提供物质载体.其次是构建企事业单位内部的信息网络.企事业单位内部信息的畅通是保证1个组织高效运转的必要条件之1.目前,企事业单位的组织1般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各机构部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力.所以,企事业单位在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度规章来保证信息网络的畅通.再次是构建企事业单位外部的信息网络.随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的,信息的获得越来越具有同质性的特点,关键在于谁能及时获得信息,谁就能领先进入市场.扁平化管控管理模式实施对策实施扁平化管控管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是大型企事业单位的管控管理关系和生产相关流程复杂,在推行组织结构扁平化时：首先,要对管控管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证.业务相关流程设计应做到职能设置科学，管控管理相关流程短,信息畅.管控管理层的机构和岗位设置应做到精干高效和责权对应.其次，要对作业层进行整合.整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度,有利管控管理.3要提高工作有关人员素质.由于扁平化的内涵是减少管控管理层次和扩大管控管理幅度，因此1定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的有关人员素质.4要周密编制实施方案,特别是企事业单位集团大范围地推行扁平化管控管理,更应编制好科学和详尽的实施方案.实施扁平化管控管理是推进企事业单位信息化的有效途径,可以全面提高企事业单位的管控管理水平.。

公司或者机构组织结构、职责及组织结构图职责：1、总经理：1、全面负有责任、主持公司或者机构的日常经营、行政和管控活动,负有责任检查和绩效考核,努力营造良好的企事业单位发展运营内外部环境.2、负有责任和组织实施公司或者机构发展规划、年度经营计划,并监督完成.3、负有责任对公司或者机构重大投资、经营活动决策.4、负有责任公司或者机构财务管控、预算、决策和利润分配.5、决定对成绩显著的工作人员予以奖励、加薪和晋级以及对违纪工作人员的处分,直至辞退.6、强化工作人员管控,建立1支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的工作人员队伍.7、代表公司或者机构对外签署有关协议、合同或者协议、合约和处理有关事宜.2、副总经理1、负有责任单位日常的运营管控,协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查.2、掌握单位的组织机构,人事制度,各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实.3、向总经理建议任免项目组主管人员人选.4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤,妥善处理各种突发性事件.5、主持单位人事培训工作,督导和考核部门的服务质量,以及纪律性符合有关标准.6、了解和分析单位需求,制度营销计划,负有拓展单位前景的责任和义务.7、了解和掌握各项目组运营状况.8、协调各项目组主管工作,定期召开会议,根据总经理的意向指导单位工作方向.9、当总经理外出,受总经理委托,代理行使总经理权力.10、综合协调处理企事业单位内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务.3、综合组1、负有责任人力资源管控工作（1）薪酬管控（2）绩效管控（3）工作人员培训（4）人员调配2、办公室工作（1）起草各项管控制度（2）负有责任协议起草、招投标文件起草（3）负有责任公司或者机构文件起草（4）督促、指导各项目组管控规定的制定、执行（5）负有责任领导交办的临时性工作3、物资采购工作（1）制定物资采购计划（2）执行采购流程（3）建立物资采购台账及物资采购数据录入系统,保证物资采购数据的准确性,可追溯性（4）建立物资采购月报制度,每月向总经理报送数据.4、做好各项目组的沟通工作,及时将各项目组存在问题及需要公司或者机构解决的问题,形成专题报告,报送总经理.4、维修项目组1、负有责任维修计划制定、实施2、负有责任工作人员考勤、工作人员绩效考核3、完成公司或者机构绩效考核计划4、负有责任工具、设备维护保养及管控,保证其完好.5、负有责任与其他项目组的沟通、协调、配合,全面完成各项工作计划6、负有责任工作人员的培训,完成公司或者机构下达的客户满意度目标5、供暖组1、负有责任供暖计划的制定、实施2、负有责任设施设备日常检查计划的完成和落实,并保存所有检查记录3、按照相关安全管控规定,负有责任特种设备的年检、维护保养、日常维护、润滑工作,并保存所有记录.4、主管每日须对设施、设备进行全面检查,保证设施设备的安全运行5、负有责任工具、设备维护及管控,保证其完好6、与其他项目组保持良好沟通和协助,全面完成工作计划7、完成公司或者机构绩效考核计划8、负有责任工作人员培训,原则每周1次,完成公司或者机构下达客户满意度指标6、仓库保管1、进出库严格执行入库、领料制度2、仓库账目清楚,日清月结3、保持仓库干净、整洁,物品存放有序、便于取放4、仓库每日须进行巡视,做好防雨、防风、防盗工作,保证存放物品的安全.5、每月将库房账目报综合组进行数据更新.公司或者机构组织结构图。