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扁平化组织结构的介绍
扁平化组织结构是一种极具创新性、灵活性和高效性的组织结构，它在管理上更接近“一个人一个职位”的原则，以提高整体效率，实现管理改革。
它用责任主体负责统筹全局，以达到快速反应、快速响应的目的。
扁平化组织结构的特点：
一、低层次：以直线管理模式代替多层次的层级式结构，配合以小组分工，降低管理层级，以提高效率；
二、快速反应：低层次的组织结构可以使决策更快捷，可以更有效的运用资源，更快速的响应市场变化；
三、灵活性：在扁平化组织结构中，全员参与管理，既可以提高灵活性，又可以减少复杂性，更有利于发挥细微优势；
四、提高效率：简化管理结构，缩短决策途径，可以更有效地完成管理任务，改善组织效率，提高运营效率；
五、解决职位分解问题：扁平化组织结构可以实现员工的自主能力，而不是内部管理者的主导能力，同时可以更好的解决职位分解和分工问题。
总之，扁平化组织结构是以小组为单位，将分工降低层级，提高灵活性、效率，以达到快速反应、快速响应的管理模式，是一种非常先进的组织管理模式。
- 1 -。
组织结构扁平化：组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。
扁平化结构流行的原因：组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。
结构扁平化所带来的弊端：但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。
马云挖人：企业请人很难。
我很不喜欢“挖人”这一说。
企业不应该去费力“挖人”，而应该费力费心培养自己的年轻人。
最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的。
“树挪死，人挪活”是有道理的，但费劲挪动成功人士去你公司却很不一样，因为他们成活的概率和大树死的一样高。
原因有很多，主要是由于你对他，他对公司的期望值不一样，以及大代价挖来会带来原来公司人才生态的失衡。
人在那个环境里成功未必会在你的环境里会活下来。
真正能干的人一定需要时间。
如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。
好东西是需要时间的。
当然从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新都有大问题。
但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立马拿效果，出成绩。
同样对新请来的管理人要注意特别的培养和训练。
我喜欢招民营企业里的“正人君子”，跨国企业里的“叛逆者”。
因为一般来说，民营企业比较野，跨国企业里规矩又特别多。
政府及国有企业的人一般会缺乏“危机感”，在他们眼里似乎没有企业会关门一说。
综合马云所说的这两种人，其实就是既为“事君，能致其身”的君子，又要有创新精神的开拓型人才。
企业价值观：企业价值观是企业管理中最具挑战性的领域。
它关系到如何指导组织行为，如何传递难以言传的价值和意义。
扁平化组织与管理当今商业环境，扁平化组织已成为一种非常流行的概念。
由于一些公司采用了这种管理方式而取得很好的效果，因而这种组织结构也开始在其他领域得到应用。
那么，什么是扁平化组织，以及它带来的优势和不足呢？1. 什么是扁平化组织和管理扁平化组织是指去掉中间层，将员工和经理之间的层次关系降到最少。
这种组织结构是与传统的等级制度相反的，传统等级制度有许多管理层次，在这个等级制度中，每一级别都有自己的职责和授权范围，只有在上级经理授权的情况下才能做出决策。
而在扁平化管理中，则是将员工和经理之间的层次关系降到最少，使每个人都有更多的自由去做出决策。
2. 扁平化组织结构的优劣性2.1 优势（1）快速决策：在扁平化组织中，由于经理和员工之间的距离较近，因此员工可以自由表达自己的想法，而不必担心因为决策层次众多而被屏蔽。
这样，公司可以通过更快的信息流动来做出更快的决策。
（2）减少成本：扁平化组织的经理数量相对较少，因此公司可以减少管理层次，节约了管理成本，这样公司可以将这些资金用于其他领域，例如产品开发或增加员工福利。
（3）扁平化管理渲染员工认同感：在扁平化管理中，员工和经理之间的距离较近，员工的想法、意见和建议更容易得到认可与采纳，这有利于增加员工对公司的认同感和工作积极性。
（4）提高工作效率：由于扁平化管理是去掉了多级管理层次，因此可以减少对员工的监督和指导，员工们会更加自主和自发地完成各项任务。
2.2. 不足（1）缺乏明确的职能与责任分工：在扁平化组织中，由于去掉了中间管理层，员工和经理之间的层级关系很少，这导致部门之间的分工和职能不够明确，可能会出现工作重复或工作交叉等问题。
（2）无法掌握全局：扁平化组织中，没有很多经理可以提供公司的大局信息和发展动态，这样公司就可能变得难以预测和适应未来的变革。
（3）管理能力的要求高：扁平化管理方式对管理者的能力要求很高，他们需要更加高效地处理出现的问题和决策，他们也需要耐心地听取员工的建议和想法，并且不断拓展新的思路。
组织结构扁平化第一篇：组织结构扁平化组织结构扁平化随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。
第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。
第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。
阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。
扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。
扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
组织扁平化撰写胡瑾卿前言90年代以来，伴随着社会经济的迅猛发展，西方企业进行了一系列的变革。
在经历了早期的全面质量管理、柔性制造和标杆管理等提高生产效率的措施后，近年来将改革的重点逐步转移到组织结构方面。
不少企业意识到，原有的组织模式越来越不能适应企业的发展，因此需要从资源分配、管理层次的设臵、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行重新构造。
尽管企业的组织变革各有侧重，具体方法也不尽相同，但是可以看出西方企业的组织变革呈现出一种共有的趋势：曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。
一、组织扁平化的提出及意义现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当〃斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。
其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。
事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。
这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。
扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
《什么是扁平化组织》扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。
科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。
这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。
而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的特点：1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。
基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。
企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。
在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：扁平化组织模式分类扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。
(1).矩阵制组织结构矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。
知识创造
组织结构扁平化
组织结构的扁平化是指减少组织层级、减少管理层次，使组织更加简洁和灵活的一种管理模式。
扁平化组织结构可以有以下特点：
1. 减少层级：扁平化组织结构通常会减少中间管理层，减少层级间的沟通与协调，使决策更加迅速和高效。
2. 增加授权与责任：扁平化组织结构会将权力下移，赋予更多的决策权和责任给基层员工，提高员工的积极性和工作效率。
3. 加强团队合作：扁平化组织结构鼓励团队合作和信息共享，减少个人权力和地位的强调，促进员工之间的相互协作和互信。
4. 提升灵活性和适应性：扁平化组织结构可以更快速地适应市场变化和环境变化，增强组织的灵活性和创新能力。
5. 加强员工沟通：扁平化组织结构中的层级少，沟通更加直接和简单，有利于员工之间的互动和信息交流。
，扁平化组织结构也可能存在一些挑战，例如可能导致权力过于分散、沟通不畅和决策不一致等问题。
，在实施扁平化组织结构时，需要注意平衡权力与责任的分配，加强沟通和协调机制，以确保组织的协同运作和有效管理。
1。
论述公共组织的扁平化-概述说明以及解释1.引言1.1 概述公共组织的扁平化是一种管理模式，它追求组织结构的简化和权力的下放，力求减少层级，增强组织的灵活性和快速决策的能力。
与传统的垂直管理结构相比，扁平化组织更加注重信息的流动和员工的参与，以提高组织的效率、灵活性和适应性。
扁平化组织的概念可以追溯到上世纪80年代，当时对于组织管理的关注点开始逐渐从层级结构转向流程和团队。
扁平化组织强调分散决策权，鼓励员工的创新和参与，认为组织中每个成员都应该拥有决策的权力和责任。
扁平化组织具有许多优点。
首先，它能够加速信息的传递和共享，打破了传统组织中信息传递的阻碍和层级体系的瓶颈。
这使得员工能够更快地获取信息、做出决策和行动。
其次，扁平化组织能够激发员工的工作激情和创造力。
通过给予员工更多的自主权和决策权，他们可以更灵活地应对工作挑战，并有更大的机会展示自己的才华和能力。
此外，扁平化组织还能够提高组织的适应性和灵活性。
在快速变化的市场环境中，组织需要能够及时做出决策和调整战略。
扁平化组织可以使组织能够更快地适应新的市场需求和变化。
然而，扁平化组织也存在一些挑战和问题。
员工的参与度增加，意味着管理的难度也增加。
此外，员工的自主权增加，可能导致员工之间的沟通和协调问题。
此外，由于层级的减少，可能导致权责不清、决策错误甚至混乱。
因此，针对扁平化组织的优点和问题，我们需要在实践中不断探索和完善。
通过建立有效的沟通机制、培养员工的团队合作和决策能力，扁平化组织可以更好地发挥其优势，并取得理想的效果。
在未来，随着信息技术的不断发展和组织形态的变革，扁平化组织将继续发展和演进。
我们可以期待，扁平化组织将更加强调协同合作、创新和灵活性，并结合数字化技术，构建更加高效和智能的组织模式。
这将为公共组织带来更多的机遇和挑战，需要我们不断学习和适应。
文章结构部分的内容可以按照以下方式编写：1.2 文章结构本文将主要从以下几个方面来论述公共组织的扁平化。
什么是扁平化组织结构？一、扁平化组织结构的概念扁平化组织结构是一种管理方式，相较于传统的层级组织结构，它更加注重团队的协作和信息的流动。
扁平化组织结构打破了传统的上下级层次，将权力和决策下放给更多的员工，实现了企业内部的快速决策和协作。
二、扁平化组织结构的优势1. 提高反应速度：扁平化组织结构能够有效减少决策的层次，使得信息在公司内部更快地传达和响应，从而在市场竞争激烈的行业中更有竞争力。
2. 激发员工创新：在扁平化组织结构下，员工更容易获得行动的自主权和创新的空间。
他们不再局限于执行上级的指示，而是更加自由地提出新的想法和解决方案，从而推动企业创新能力的提升。
3. 提高员工满意度：扁平化组织结构使员工感到更加平等和被尊重，他们的声音和意见能够更容易地得到听取和采纳。
这种平等的氛围能够增强员工的归属感和满意度，从而提高其工作效率和稳定性。
4. 提升团队协作：扁平化组织结构强调团队合作和信息共享，避免了各个部门之间的信息壁垒和相互竞争。
通过共同的目标和任务，员工之间能够更好地合作，协同工作，从而提高整体的绩效和效率。
三、扁平化组织结构的实施1. 优化沟通渠道：建立更加有效的沟通渠道，使信息能够流动畅通，避免信息滞后和丢失。
2. 下放决策权：让更多的员工参与决策，并给予他们更多的自主权，激发员工的主动性和积极性。
3. 实施交叉培训：推动不同职能部门之间的交叉培训，提高员工的综合素质和团队合作能力。
4. 建立共同目标：明确企业的发展目标和团队的目标，并与员工共同制定、执行。
四、扁平化组织结构的适用性扁平化组织结构不是适用于每个企业的，它更适合于某些特定行业和企业文化。
1. 创新型企业：扁平化组织结构更适用于强调创新和灵活性的行业，如科技公司、创业公司等。
2. 形成文化隔阂：如果企业内部存在明显的等级和文化壁垒，扁平化组织结构可能不适用，因为员工之间的合作和沟通可能会受到阻碍。
3. 关注员工发展：扁平化组织结构需要更多的员工拥有自主权和决策权，而对员工素质和能力的要求更高。
组织扁平化撰写胡瑾卿前言90年代以来，伴随着社会经济的迅猛发展，西方企业进行了一系列的变革。
在经历了早期的全面质量管理、柔性制造和标杆管理等提高生产效率的措施后，近年来将改革的重点逐步转移到组织结构方面。
不少企业意识到，原有的组织模式越来越不能适应企业的发展，因此需要从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行重新构造。
尽管企业的组织变革各有侧重，具体方法也不尽相同，但是可以看出西方企业的组织变革呈现出一种共有的趋势：曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。
一、组织扁平化的提出及意义现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。
其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。
事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。
这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。
扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
二、扁平化组织的特点扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。
科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。
这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。
而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的特点是：1、以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2、纵向管理层次简化,削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3、企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。
基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4、现代网络通讯手段。
企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5、实行目标管理。
在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：表1、组织扁平化与科层制比较三、扁平化组织模式分类扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。
1、矩阵制组织结构矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。
又可称之为"非长期固定性组织"。
其组织结构如图1所示。
图1、矩阵制结构简图它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目CEO职能部门 职能部门职能部门 职能部门A 项目负责人 总裁 总裁B 项目负责人C 项目负责人的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
矩阵制的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。
2、团队型组织结构团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。
所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。
一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。
惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。
SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。
团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
它有如下特点1．自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。
在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
2．部门垂直边界的淡化。
在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。
3．“一站式”服务与团队的自主决策。
在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。
自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
4、高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。
在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。
中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。
由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。
为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。
在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。
3、网络型组织结构网络型企业是虚拟企业的一种，目前关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标（ＡＣｈｒｏｌ，１９９９）。
网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。
密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。
这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。
网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
网络型组织的基本类型根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型（Ａｃｈｒｏｌ，１９９９），分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。
以下对这四种类型的网络进行具体说明。
１．内部网络内部网络包括两个方面的涵义。
第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。
这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。
与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
２．垂直网络垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。
联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。
