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扁平化管理与组织架构的关系随着现代企业管理理念的不断发展，扁平化管理成为了越来越多组织机构引以为豪的管理模式。
扁平化管理的核心理念是减少层级，推崇信息流畅、权力下放和快速决策。
那么，扁平化管理与组织架构之间存在着怎样的关系呢？本文将从理论和实践两个方面探讨这一问题。
一、扁平化管理的理论基础扁平化管理作为一种管理模式，有其独特的理论基础。
其最大的特点是减少层级，强调沟通和协作的有效性。
与传统的多层管理相比，扁平化管理能够更好地适应市场需求的变化、快速反应和高效决策。
这一理论基础与组织架构密切相关，决定了扁平化管理模式在组织架构设计中的应用。
二、扁平化管理与组织架构的协调扁平化管理要求组织架构要更加灵活、简洁，更注重团队协作和流程优化。
在传统的组织架构中，通常存在着严重的层级关系和信息壁垒，部门之间相互独立、信息流通效率低下的问题。
而扁平化管理则要求通过降低层级、减少决策汇报环节，让信息和权力更好地流动，提高组织的灵活性和决策效率。
因此，在实际应用中，扁平化管理需要对组织架构进行相应的优化和调整。
三、组织架构的适应性扁平化管理在实施过程中，需要不同的组织架构来支持其运行。
适应性是组织架构设计的一个重要原则，也是与扁平化管理相对应的要求。
合理的组织架构能够帮助员工更好地理解公司的目标和任务，明确各自的职责和权限，提高工作的效率和准确性。
为了适应扁平化管理的要求，组织架构可能需要进行横向拓展、跨部门合作以及建立更加灵活的沟通渠道等方面的变革。
四、扁平化管理的实施挑战尽管扁平化管理带来了许多好处，但在实施过程中也面临着一些挑战。
其中一个挑战是权力下放的平衡问题。
扁平化管理要求权力下放到各个层级，但过多的权力下放可能导致决策不集中、工作方向不一致的问题。
另外，员工的能力和技能素质也是实施扁平化管理的一个重要因素。
扁平化管理要求员工具备较强的自我驱动力和团队合作能力，但对于传统组织中习惯于垂直管理的员工来说，可能需要一定的适应期。
扁平化理论随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。
知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。
特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种企业管理的新潮流。
一、扁平化理论产生的渊源————————————————————————————————————————美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。
在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。
同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。
对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。
显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。
所以，扁平化要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。
“扁平化”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景（Vision)的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。
作为各自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。
这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。
20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。
流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。
扁平化管理出自MBA智库百科(/)扁平化管理（Flat Management）目录[隐藏]∙ 1 什么是扁平化管理∙ 2 扁平化管理的内涵∙ 3 扁平化管理的结构形式∙ 4 扁平化管理模式的运用∙ 5 扁平化管理的实施对策∙ 6 扁平化管理的优势∙7 扁平化管理的应用条件∙8 相关条目什么是扁平化管理扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。
金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。
浅谈学校扁平化管理扁平化管理是现代管理学的一个新的理念，是针对传统的管理理论中的金字塔式层级组织结构提出的。
传统的金字塔式层级组织结构管理层次多，管理跨度小，虽然有管理严密，较易协调，信息权威性强等优点，但是面对着不断变化的外部环境，层级组织结构由于管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难所带来的监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题，无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展的扁平化管理理念应运而生。
长期以来，学校的教育教学管理模式是金字塔式的传统管理模式。
即实行校长分管副校长－中层职能部门－学科大组长或者是年级组、教研组――一线教师的多级呈条线形式的管理模式。
如在学校管理中，各项工作由校长对副校长进行分工安排、分管副校长牵头负责，相关处室人员布置给各年级组或教研组，最后由底层的一线教师去执行和完成。
分管副校长负责指导相关处室对下面人员的工作情况进行检查和考核,并向上级汇报。
这种分头负责、分层管理、逐层落实、逐级考核的管理模式的好处是：确保了学校事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量。
但在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大，随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状。
随着将军桥小学办学规模的不断扩大，这种传统式的管理模式逐渐露出以下弊端：（一）德育教学两条线，易脱节难协调。
作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应为一条主线贯穿始终。
目前学校管理是教研组隶属教务处，年级组隶属德育处。
形成了德育一条线，教学一条线，各有一批人马，各有各自的工作模式。
这样的双线管理在操作过程中容易各行其是，各层次之间的横向关联性不强，人员之间缺少沟通、互动以及资源整合、共享的机会，协调困难，经常给教育教学带来负面影响。
说一下扁平化管理的概念这也是纯西方的理论，是先干出来，后由专家提炼的一个概念。
扁平化管理的先驱者是安然公司。
现在扁平化最先端的据说是思科。
我们说的扁平化就是减少中间环节，缩短行政程序。
这些在扁平化管理的领域只能说是一种现象，远不能算作是本质。
扁平化不仅是要扁更重要的意义在于平。
什么是平？？原来一个局长管5个副局长5个局副管10个科室。
按照西方扁平化管理标准要怎么着呢。
将这5个副局长统统下去科室，改名叫事业部主任。
科室主管全部免掉，和干活的人一样负担工作。
谁干的多，取名主理，一个月5000，谁干的少，取名副理一个月3000谁啥也不干取名贮备干部一个月800.你看全局就俩环节了。
局长和科室。
但是科室的人变多了。
一言以蔽之：庞大化的基层为平，精简化的机关为扁。
扁平就是这样的。
扁平化管理本意不在精简机构而在提高人事效率。
以前局长要偷懒，就管5个局副、局副要偷懒就管俩科长。
科长再忙，就管那俩科员。
在咱中国，层级管理管的好，那叫领导艺术用的好。
国外的管理不讲艺术，讲科学制度。
扁平化管理最直接的效果就是所有领导的手下都变多了，一层层的多，到最后挤出去无事可做，无人可管的就是水分，顺手就裁掉了。
【但在实践中却发现有一个问题，就是大综合太容易养懒，干活的还是那几个人。
唉，累死能干的，闲死死皮赖脸的和关系户。
】................【以下是咱三年前乱写的】扁（减少管理层）是相对容易实现的（毕竟我们组织的力量很强大），但对我们这个行业而言，它的“平”（管理幅度）又如何体现、实现呢？（国家机器与生产企业，差别是很大的，目的不同、瓶颈不同、环境也不同。
也许需要重新立意研究）我认为，对我们的行业来说，“平”的根本意义在于“深入客观”————把大部分人都撒下去深入企业精细调研，提取客观科学的数据，然后进行逻辑分析（先用计算机初步整合分析信息），（之后就是拉锯式谈判、和谐的谈判、近似于心理战了）。
照那样，基本上招商引资也就没人敢来了。
扁平化-现代企业管理之道对管理者来说，现在必须记住一个崭新的名词：扁平化。
扁平化这个词在新一代管理大师们的著作中频繁出现，在谈论组织革新与组织改造的时候，少不了要谈到它。
层级结构要理解扁平化，先得从与扁平化相对应的一个词“层级结构”谈起。
传统组织的特点，表现为层级结构。
一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。
管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。
随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。
而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。
通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。
那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。
据说IBM管理层最多时高达18层。
层级结构批判传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。
按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。
这在传统理论中被奉为经典。
但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。
如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。
扁平化是什么意思扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
起源编辑播报“渠道扁平化”，最早提出这种说法的人无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。
还有人认为“渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的终端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。
将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。
一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。
有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，原则上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。
事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。
联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通过各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。
扁平化管理的理论特征及应用扁平化管理是一种组织管理的理念和方法，强调减少层级，简化层级结构，提高组织的敏捷性和决策效率。
本文将介绍扁平化管理的理论特征以及在实际应用中的相关案例和效果。
一、扁平化管理的理论特征1. 减少层级结构：扁平化管理强调组织内部层级的减少。
传统的组织结构通常有多层管理，导致决策传递缓慢、信息流通不畅。
而扁平化管理的特征之一是减少中间管理层，使决策更为迅速和灵活。
2. 增强员工参与：扁平化管理鼓励员工参与决策过程，使员工在工作中能够更加积极主动地发挥自己的能力和创造力。
通过开放的沟通渠道和团队合作，员工参与度得以提升。
3. 提升沟通效率：扁平化管理注重有效的沟通方式。
通过减少层级，信息传递的路径变得更加简洁明了，实现跨部门和组织内部信息的快速交流和共享。
4. 强化激励机制：扁平化管理倡导公平、激励和奖励机制。
通过对员工的表扬和奖励，激发员工的积极性，提高其工作动力和效率。
二、扁平化管理的应用案例1. Google公司：Google作为一家典型的扁平化管理组织，以其灵活的管理方式在行业中广受称赞。
Google鼓励员工积极参与决策和创新，提供开放的工作环境和自由的工作时间，使员工能够更好地发挥个人才华。
2. Valve公司：Valve是一家以游戏开发为主的公司，其采用完全扁平化的管理结构。
在Valve，没有固定的上下级关系和项目经理，每个员工都有平等的发言权和决策权，目的是为了激励员工主动创新，提高团队的反应速度和效率。
3. 奇虎360公司：奇虎360在扁平化管理上有着独特的经验。
公司鼓励员工关注公司战略目标，提供相应的培训和晋升机会，同时推行全员持股计划，让员工分享公司发展成果。
三、扁平化管理的效果与挑战1. 提高决策效率：扁平化管理能够减少层级和决策传递路径，提高决策的速度和准确性。
有效的沟通和信息共享使决策更加科学和有效。
2. 激发员工潜力：扁平化管理注重员工参与和激励机制，能够激发员工的工作热情和创造力。
扁平化行政管理理论扁平化行政管理理论是一种重要的管理理论，它强调简化管理结构、提高管理效率、增强组织灵活性和响应速度。
扁平化行政管理理论的提出，标志着管理理论的不断发展和完善，为管理实践提供了新的思路和方法。
本文旨在综述扁平化行政管理理论的主要内容和特点，分析其对组织管理的影响，并探讨其在实践中的应用。
扁平化行政管理理论强调简化管理结构，减少管理层次和冗余职能，使组织更加灵活和高效。
它强调权力下放和自主决策，注重员工参与和沟通协作，以提高组织的响应速度和适应能力。
扁平化管理理论强调管理的“扁平化”，即减少管理层次，消除不必要的层级和程序，在组织内部建立简单、快捷的工作流程，以提高组织的效率和灵活性。
扁平化管理理论的主要特点包括：一是简化管理结构，减少管理层次和冗余职能；二是强调权力下放和自主决策，提高员工的参与度和责任感；三是注重沟通和协作，建立开放透明的组织文化；四是强调结果导向，注重绩效评价和奖惩机制。
这些特点使扁平化管理理论在实践中得到了广泛的关注和应用，成为了当前管理领域的重要研究方向。
扁平化管理理论对组织管理的影响主要表现在以下几个方面：一是提高管理效率，减少冗余职能和层级，加快决策和执行速度，提高组织的整体效率；二是增强组织灵活性，使组织更加适应市场的变化和竞争的挑战，增强组织的生存和发展能力；三是优化组织文化，强调沟通和协作，建立开放透明的组织文化，增强员工的归属感和凝聚力；四是激励员工士气，强调结果导向，注重绩效评价和奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造性。
这些影响体现了扁平化管理理论的重要意义和实际价值。
通过实践运用，扁平化管理理论可以帮助组织提升管理水平、提高竞争力，实现可持续发展。
扁平化管理理论的实际应用面临一些挑战和问题。
首先是管理者的思想观念问题。
传统管理观念和制度对扁平化管理理论的接受和应用存在一定的阻力。
其次是组织结构和文化问题。
一些组织在实施扁平化管理理论时，往往会遇到结构和文化的障碍，如部门利益、权力斗争、利益集团等问题。
扁平化理论随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。
知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。
特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种企业管理的新潮流。
一、扁平化理论产生的渊源————————————————————————————————————————美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。
在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。
同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。
对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。
显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。
所以，扁平化要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。
“扁平化”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景（Vision)的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。
作为各自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。
这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。
20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。
流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。
可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。
学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式结构。
传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。
扁平化组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。
市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。
正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因此，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少、组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。
组织扁平化的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下降，人员素质的提升，管理水平的改善，企业效率的提高。
二、扁平化组织的主要理论————————————————————————————————————————所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。
中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。
现代扁平化组织结构理论强调：1、用系统论的观点看问题。
系统论专家、创始人冯·贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。
管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。
学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。
用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。
将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无疑也需要从哲学层面进行概括与把握。
因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，哲学强调抓住事物的本质特性。
因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。
2、尽量减少中间层。
管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。
组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。
”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。
3、增加影响力。
在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。
管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。
有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。
因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。
4、强调灵活指挥。
统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。
基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。
企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者的角色。
扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。
5、强调分权。
20世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。
所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。
正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。
6、加大管理跨度。
管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。
传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。
就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。
扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。
组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。
只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。
三、扁平化理论的合理性————————————————————————————————————————经营管理理论中的管理幅度理论认为，管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。
随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。
企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。
最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。
IBM管理层最多时曾高达18层，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。
顶层管理者的意图传递到底层时已经走样；反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。
上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道，就是一个明显的例证，而市场则是变化莫侧、瞬息万变的。
过去不少企业曾将宝贵的时间花在会山文海之中，连一份文件的传递通常也需要很长的时间。
扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场，及时了解操作层的各种工作情况；减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效率。
这些充分论证了扁平化组织结构的合理性。
为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。
实际上，国外许多大公司的组织变革，实现的就是由纵向到横向的组织结构转变。
横向型组织结构具有以下特征：1、围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。
2、改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。
3、管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。
4、为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有不同的技术，轮换工作，生产整个产品或提供服务。
管理学家哈默提出，水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。
类似的像部门经理、区域经理、主管等头衔已经不复存在。
水平型组织是围绕着自然的工作流程和核心处理过程而设计的，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下达指示或产品经理这样的协调员来联系，内部各职能部门围绕如何比竞争对手更好地满足客户需求达成了共识，这样内部整合就实现了。
横向型组织的出现显然是组织扁平化的又一合理性之证明。
从控制跨度（span ofcontrol）的观点来看，在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。
我们可以做一个理想实验：假设两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个组织控制跨度是4，另一个组织控制跨度是8，那么管理跨度宽的就比管理跨度窄的少两个管理层级，因此可以少配备800名管理人员，若每人年薪为4万美元，每年可以节省3200万美元。
扁平化组织中大量的管理成本费用的节约也是扁平化组织结构合理性的有力证明。
所以，扁平化的组织结构设计具有其有效性、科学性、实证性、操作性。
四、扁平化理论的运用————————————————————————————————————————扁平化理论可以广泛的实施运用，现列举两个领域加以说明。
