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运营管理第三部分课件

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生产与运营管理OM课件3

生产与运营管理OM课件3
5
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1 1 2
1
4
5
3
6
搬运距离=8+(5+3+1+3)×2=32
图3-4 优化方案设备布置图
1
1
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3
1 3
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2 1
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6
搬运距离= 20
§3——3
生产运作过程的时间组织设计基础
一. 研究的内容
主要研究生产运作系统内部各生产运作单位，各个环节各道工序 在时间上的衔接方式与方法。
二．研究目的
使整个生产运作系统中各生产运作单位，各个环节各道工序在时 间上如何衔接紧密，尽可能减少在制品量，缩短生产周期使整个生 产运作过程能实现平行、连续、有节奏的高效生产。
三．产品生产过程的时间消耗构成 ㈠工序单件作业时间构成
⒈作业时间（T作） ⑴基本作业时间（T基作）
⑵辅助作业时间（T辅作） ⒉布置工作地时间（T布） ⑴组织性布置工作地时间（T组布）
⑶存在最大的周转在制品量Zmax = n －1，而生产周期最长。
⑷运送的次数最少，而减少了运输工作量，各工序间的交接联 系较简单。 ⑸设备能连续加工，从而提高了设备的利用率。
车 铣 钻 钳 10 20 30 40 50 60 70 80 90 96 100 分 钟
图3—5
顺序移动方式
计算公式 ： T顺 = n∑Ti = 4×（4+10+3+7） =96（分钟）
（1）
（3） （4）
5
3 1 2 3
1
1 1
6
6 5
（6）

运营管理课件 OM_3运营流程(1)

运营管理课件 OM_3运营流程(1)
间的时间间隔。 • 工序产能
某工序单位时间的产量
22
• 流程节拍 该流程相继生产出两件产品（或两次
服务，或两批产品）之间的时间间隔。
• 流程瓶颈 一个流程中生产节拍最慢的工序或产能
最低的工序
• 流程产能 一个流程在单位时间的平均产量。瓶
颈工序决定流程产能。
23
• 资源利用率
单个资源（设备）的利用率：
表示生产过程的平行程度
17
顺序移动
加工时间 移动次数 组织管理
平行移动
平行顺序移动
18
练习1：
已知5个相同的工件要经过4道工序加工，其 工序单件时间见表。
工序号 1
工序单件时间（分） 8
2
2
3
4
4
5
分别求在顺序移动、平行移动及平行顺序移动 三种方式下这批零件的加工时间。
19
练习2：
已知4个相同的工件要经过5道工序加工， 其工序单件时间见表。
工序
T n ti
i 1
时间12
（2）平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即
转移到后道工序继续加工，形成前后工序交 叉作业。
13
m
T ti (n 1)tl i 1
工序
时间
14
（3）平行顺序移动方式 既要求每道工序连续进行加工，又要求
各道工序尽可能平行地加工。
当ti ti1
零件按平行移动方式移动；
7
工序1 缓冲 工序2 缓冲 工序3
（5min）
（15min）
（10min）
• 阻塞：因为无处存放刚完工的半成品，流 程中的活动不得不停止。
• 停工：因为无工作可做，流程中的活动不 得不停止。

运营管理 ppt课件

运营管理 ppt课件

• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率

《运营管理》课件

《运营管理》课件
1 质量控制
学习如何检测和纠正生产过程中的问题，以确保产品质量符合标准。
2 持续改进
了解如何通过持续的改进活动来提高质量和生产效率。
3 客户满意度
了解如何通过尊重和满足客户的期望来建立持久的客户关系。
物流管理
物流管理涵盖了产品在供应链中的流动和存储。学习物流管理的关键原则和策略，将帮助组织提高运营 效率并降低运输成本。
物流管理
学习如何优化物流流程，以确 保产品及时到达客户手中。
供应商选择
了解如何选择与组织目标和价 值观相符的供应商，以确保供 应链的可靠性。
库存管理
掌握合理的库存管理方法，以 减少库存持有成本同时确保供 应链强大。
质量管理
质量管理是确保产品或服务符合标准和客户期望的一系列活动。关注质量管理将帮助组织增强竞 争力并提升客户满意度。
《运营管理》PPT课件
欢迎来到《运营管理》PPT课件，本课程将带你深入了解运营管理的概念与实 践，以及其在概念，探讨运营管理的定义、目标以及与其他管理领域的关系。
生产与运作管理
生产与运作管理是运营管理的核心，涵盖产品设计、生产过程、库存管理和生产效率等方面。掌 握这些概念对任何组织都至关重要。
产品设计
了解如何设计具有竞争力的产品，追求创新和满足客户需求。
生产过程
掌握高效的生产方法和工艺，从而降低成本并提高产品质量。
库存管理
学习如何管理库存以最大限度地减少成本，同时确保供应链的顺利运作。
供应链管理
供应链管理是确保产品或服务从原材料到最终客户的无缝流动。掌握供应链管理的关键原则，将帮助组 织提高效率并降低成本。
1
运输规划
了解如何规划运输路线以最大限度地
仓储管理

生产运营管理课件_第03章生产过程与生产类型

生产运营管理课件_第03章生产过程与生产类型

7
生产运营管理
第 3 章 生产过程与生产类型
第一节 生产过程概述
1.1 生产过程及其划分
2.生产过程的概念 基本生产过程，是指企业基本产品加工制造过程。企
业所生产的产品按其专业特点及使用对象，可分为基本 产品、辅助产品和附属产品。
基本产品是指代表专业方向并满足市场需求的产品； 辅助产品是指企业为保证基本生产的需要，而不是用来 满足市场需求所生产的某些产品；附属产品是指企业生 产的一些不代表企业专业方向而满足市场需要的产品。
面。缩短交货期的主要工作应该放在生产过程上。在以 功能划分组织机构的企业里，为保证企业的各项业务工 作能够顺利地执行，使交货期尽可能缩短，部门之间的 工作衔接好也是非常必要的。
2.生产过程的概念
广义的生产过程是指企业的生产过程，包括生产技术 准备、加工制造、辅助生产和生产服务等企业范围内全 部生产活动的总和。
在整个过程中，从技术准备开始到产品制造完毕称为 生产过程；从接受订单到产品交货持续的时间长度称为 交货期,生产过程持续的时间是交货期的主要组成部分。
5
生产运营管理
第 3 章 生产过程与生产类型
第一节 生产过程概述
1.1 生产过程及其划分
1.制造企业的业务流程 在业务处理时间中，大部分时间花在技术准备工作方
1.1 生产过程及其划分
2.生产过程的概念 ⑵产品生产过程 产品生产过程就是基本生产过程，由不同工艺性质的
生产阶段组成，这些生产阶段称为工艺阶段。不同的工 艺阶段需要不同的物质技术条件，在管理上存在较大的 差别。
10
生产运营管理
第 3 章 生产过程与生产类型
第一节 生产过程概述
1.1 生产过程及其划分
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城市轨道交通车站运作管理(第3版)教学课件3

城市轨道交通车站运作管理(第3版)教学课件3

第六章 轨道交通车站客运业务
（三）服务设备设施准备工作 行车值班员在车站控制室开启车站正常照明，开启相应的环控系统，
在监控终端查看各联动设备的运行状态，确保开启模式正确，无设备故 障。
保安开启车站各出入口，并与厅巡开启自动扶梯和垂直电梯，在开 启过程中要做好安全防护，观察运行情况，有异常情况立即报车站控制 室。
早班售票员在首班车到站前15分钟到车站票务室客运值班员处领上 岗用品，到客服中心上岗。到岗后：
（1）检查对讲设备、票务设备、备品的状态和数量，检查客服中心内 有无来历不明的现金、车票，如有立即报告值班站长处理，严禁带私款、 私人车票进入客服中心。
（2）取下“暂停服务牌”，插入本人工号牌，开启票务处理机并用自 己工号、密码登陆。
2．关闭车站自动扶梯、垂直电梯。 3．关闭各出入口。 （三）票务关站工作 1．关站后，售票员在窗口放置“暂停服务”牌,退出票务处理机， 收好钱和票，清点携带的票务钥匙、票务设备、对讲设备，离开客服中 心时确认门关闭、锁好。 2．客运值班员对自动售票机的纸币钱箱进行更换，剩余的硬币以 及车票进行回收。 3.回收出站闸机单程票箱的车票。
第六章 轨道交通车站客运业务
（二）预见性大客流票务计划 1．单程票计划 根据以往大客流经验，测算相应情况下单程票的需求量，如果车
站单程票的保有量不能满足大客流的单程票需求，则要提前向票务部 门提交书面需求。
2．预制单程票计划 根据以往大客流数据以及本站预制票出售情况，提交预制票需求 计划给票务部门。 3．备用金计划 为确保足额找零用的备用金，如果备用金金额需要增加，也要及 时进行申请。
抽样调查通过乘客问卷方式进行，内容包括乘客构成情况调查和乘 客乘车情况调查项。 （三）目测调查

运营管理(整合版)PPT课件

•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；

运营管理 第6版课件ppt_第03章


✓ 地板：质量规格
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾 客 需 求
9
相关矩阵 满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客 的
市场评价
重
要
度
再先进的技术或硬件仍然少不了人的参与。如何设计人与智能柜的接口， 如何管控客户发送快件和提取快件的关键流程成了快捷宝运营主管李先生近期 主要思考的问题。
讨论问题
1、试总结快捷宝的智能柜及其他组成部分的功能。
2、组建一个由3-5人组成的团队，绘制快捷宝智能柜的质量屋。
3、设计快捷宝中客户发送和提取快件的关键流程。
运营管理
-27-
业务流程设计与优化的基本原则
➢ 面向顾客的原则 ➢ 战略匹配性原则 ➢ 跨职能协调原则
运营管理
-28-
业务流程设计与优化的一般步骤
➢ 组建团队 ➢ 现有或类似流程调查与分析 ➢ 流程设计与优化 ➢ 流程绩效测评
运营管理
-29-
业务流程设计与优化的常用方法
➢ 作业流程图 ➢ ECRS分析法 ➢ SIPOC图 ➢ 标杆瞄准法 ➢ DMAIC方法
➢ 大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的 产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。
➢ 连续生产：一定时期内不间歇地生产一种产品的 生产组织过程。
运营管理
-25-
产品-工艺矩阵（P-P矩阵）

运营管理方案PPT课件

目标与定位：该电商平台致力于成为国内领先 的B2C在线购物平台，满足消费者一站式购物
需求。
策略与措施
引入大数据分析，精准推送个性化商 品推荐。
建立完善的物流配送体系，提高配送 效率。
优化商品分类与展示，提高用户体验。
成效与启示：该方案成功提高了平台的用户活 跃度和订单量，为其他电商平台提供了有益的 借鉴。
目标导向
以实现企业战略目标为出发点 ，提高效率和效益。
持续改进
追求持续优化和改进，以适应 市场变化和客户需求。
运营管理的重要性
提高企业竞争力
保障企业可持续发展
有效的运营管理有助于降低成本、提 高产品质量和客户满意度，从而增强 企业竞争力。
良好的运营管理能够确保企业稳定、 可持续地发展，降低经营风险，增强 抵御市场变化的能力。
程效率和效益。
持续优化
对改进后的流程进行跟 踪和评估，持续优化流
程。
运营资源配置
01
02
03
04
资源识别
明确企业所需的资源种类和数 量，如人力、物力、财力等。
资源评估
评估现有资源的状况和可用性 ，确定资源的缺口和优势。
资源配置
根据战略目标和流程需求，合 理配置资源，确保资源的有效
利用。
资源管理
建立资源管理制度和流程，确 保资源的合理使用和管理。
实施过程中的问题与解决方案
解决方案
加强团队建设，提高团队协作意识，明确责任分 工。
问题三
执行力度不够
解决方案
强化执行力，建立有效的激励机制，提高员工积 极性。
实施过程中的问题与解决方案
问题四：沟通不畅 解决方案：建立有效的沟通机制，加强信息交流，促进沟通协作。

运营管理ppt课件


105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
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运营管理三部分组织与计划管理
第一节生产组织
一选择隐形流水线 （一）大规模定制的困难 1、差异化与低成本的矛盾 、 2、有形流水线不适应单件个性化生产流水生产 、 过程 3、制造技术落后 、 4、供应链体系不完善 、 大规模定制策略—隐形流水线 （二）大规模定制策略 隐形流水线 1、隐形流水线是实现大规模定制的有效方式 、 2、隐形流水线设计思想 、
二进行成组线选择
1、成组技术的含义和内容 、 （1）不同产品的零件、部件的相似性 ）不同产品的零件、 （2）生产单元的相似性 ） （3）产品设计的相似性 ） 2、零件分类成组的方法 、 （1）无编号分类法 ） 1）目视法 ） 2）流程分析法 ） （2）零件的分类编码系统 ） 1）奥匹茨分类编码 ） 2）KC编码 ） 编码
二制定主生产计划模型与编制 （一）模型 1、现有库存体现主要集中在公式 、 本期现有库存量=上期末库存 生产量-max（预 上期末库存+生产量 本期现有库存量 上期末库存 生产量 （ 计需求，顾客订单） 计需求，顾客订单） 本期现有库存量=上期末库存 本期max（预计需 上期末库存-本期 本期现有库存量 上期末库存 本期 （ 顾客订单） 求，顾客订单） 下期现有库存量=本期末库存 下调节量-下期 本期末库存+下调节量 下期现有库存量 本期末库存 下调节量 下期 max（预计需求，顾客订单） （预计需求，顾客订单）
1、及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按 、及时取得生产所需的原材料及零部件， 时供应用户所需产品 2、保证尽可能低的库存水平 、 3、计划生产活动与采购活动，使各部门生产的 、计划生产活动与采购活动， 零 部件、 部件、采购的外购件在装配要求的时间和数量上 精确衔接 （三）物料需求计划运作 1、物料需求计划输入 、 （1）主生产计划 ） （2）物料清单 ） （3）库存状态 ）
2、可变流水线节拍 、 (1)代表制品法 代表制品法 （2）加工劳动量比重法 ） 3、混合流水线节拍 、 （3）设备数量计算、工序同期化 ）设备数量计算、 1、单一产品流水线 、 （1）设备数量计算 ） （2）工序同期化 ） ①绘制作业图 ②作业位置加权 ③按权数重要程度排序并同期化
m
y=
∑S
i =1 m
1、根据主生产计划（Master Production Schedule 、根据主生产计划（ MPS）确定独立需求产品或备件备品的需求数量 ） 和日期 2、依据物料清单自动推导出构成独立需求物料 、 的 所有相关需求物料的需求， 所有相关需求物料的需求，即毛需求 3、由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到 、 每 种相关需求的净需求量 净需求=毛需求 计划订单接受—现有库存 毛需求—计划订单接受 净需求 毛需求 计划订单接受 现有库存 4、根据每种相关需求物料的各自提前期（采购 、根据每种相关需求物料的各自提前期（ 或 制造） 制造）推导出每种相关需求物料开始采购或制造 的日期
三物料需求计划主要假设和前提 1、一个经过确认和负荷平衡的主生产计划是应用 、 物料需求计划的前提 （1）MRP一般不适用于处理独立需求下库存控 ） 一般不适用于处理独立需求下库存控 制和作业计划问题， 制和作业计划问题，只适用于处理从属需求下的 库存控制和作业计划编制 （2）MRP不考虑物料清单最终品目 ） 不考虑物料清单最终品目 （3）粗能力计划在主生产计划中进行 ） 2、物料清单不是仅仅列出产品所需要的零部件 、 和原材料品种和数量， 和原材料品种和数量，还给出原材料和零部件 之间严格的结构关系
3、统一零部件和原材料的编码，确保零部标识 、统一零部件和原材料的编码， 的 唯一性和一致性 4、确保库存记录的有效性，信息实时和准确 、确保库存记录的有效性， 5、假设所有存货单元的生产或订货提前期是已 、 知 的 6、假设每一种存货单元都通过中央控制的库存 、 系 统存取 7、时间上离散地分派和使用零件和材料 、 四资源计划中物料需求计划的原理和逻辑
5、企业资源计划支持跨国组织结构 、 6、企业资源计划实现对整个信息系统管理 、 （二）体现管理思想 1、供应链管理思想 、 2、体现精益生产、同步工程、敏捷制造思想 、体现精益生产、同步工程、 3、体现事先、事中计划思想 、体现事先、
第三节价值链流程式企业标准体系
一标准体系的形成和发展 （一）质量检验阶段 （二）统计质量控制阶段 （三）全面质量管理阶段 （四）标准化管理阶段 1、范式价值观比较 、 2、范式运作原理比较 、 3、范式运作方法比较 、 二标准体系的结构 三价值链流程式的企业标准体系框架
2、物料需求计划转换 、 五ERP特点与思想 特点与思想 （一） ERP特点 特点 1、制造资源计划侧重内部人、财、物管理；企业 物管理； 、制造资源计划侧重内部人、 资源计划将需求与企业内部及供应商联系在一起 2、制造资源计划支持和管理分类环境 、 企业资源计划支持和管理混合环境 3、企业资源计划支持生活保障体系管理 、 4、制造资源计划是物流价值反应；企业资源计 、制造资源计划是物流价值反应； 划将财务计划和价值功能集成
（一）管理职责 1、管理承诺 、 2、职责与权限 、 （二）资源管理 资源管理包括资源提供、人力资源、基础设施、 资源管理包括资源提供、人力资源、基础设施、 工作环境 1、基础设施 、 2、工作环境 、 3、信息 、 （三）产品实现 （四）测量、分析和改进 测量、
（1）业务流程再造 消除各结点与环节的浪费 ）业务流程再造,消除各结点与环节的浪费 （2）积极采用信息技术与先进制造技术 解决外 ）积极采用信息技术与先进制造技术,解决外 部多样性与内部多样性的矛盾 理 发展现代物 ）改变管理观念,优化供应链管理 流 （4）构建制度平台 保证隐形流水线的有效运行 ）构建制度平台,保证隐形流水线的有效运行 （三）隐形流水线组织 （1）分析产品的制造组织适合哪种流水线 ） （2）计算流水线的节拍 ） 1、单一品种流水线节拍 、
∑S
i =1
2、可变流水线 、 3、混合流水线 、 （1）画出工步图，计算相应时间 ）画出工步图， 1）总工步时间 ） 2）总生产时间 ） （3）画出合并工序图 ） （4）计算定额、排序、同期化 ）计算定额、排序、 （4）计算工人需要量 1、以手工劳动为主的线体 、 2、以机加工为主的线体 、
m
i
（5）运输装置的选择 ） （6）投产顺序 ） 1、计算产品生产比 、 2、计算生产比倒数 、 3、确定投产规则 、 4、选定后续品种 、 （7）流水线的平面布置 ） （1）采用对象式布置 ） （2）采用的平面图 ） （8）标准计划指示图表 ）
第二节计划
一综合计划对集成运营管理系统的体现 （一）以价值创造方法为基础 （二）进行大规模定制战略的体现 调节库存=本期正常生产 本期加班生产+本期外 本期正常生产+本期加班生产 调节库存 本期正常生产 本期加班生产 本期外 协-本期需要 本期需要 调节库存=本期正常生产 本期加班生产+本期外 本期正常生产+本期加班生产 调节库存 本期正常生产 本期加班生产 本期外 调节量-本期需要 协+调节量 本期需要 调节量 （三）体现绿色制造和价值链流程
=上期末库存 本期调节量 本期 上期末库存+本期调节量 本期max（预计需求 上期末库存 本期调节量-本期 （ 顾客订单） 下调节量 下期max（预计需求 下调节量-下期 ，顾客订单）+下调节量 下期 （ 顾客订单） ，顾客订单） 2、主生产计划量和时间主要集中在公式 、 3、待分配库存体现主要集中在公式 、 1期待分配库存量 期初库存量 期MPS-不包含 期待分配库存量=1期初库存量 期待分配库存量 期初库存量+1期 不包含 下次MPS期内订货量 下次 期内订货量 出现MPS周待分配库存量 周待分配库存量=MPS量-不包含下次 出现 周待分配库存量 量 不包含下次 MPS期的订货量 期的订货量 1期待分配库存量 期初库存量 期MPS-不包含 期待分配库存量=1期初库存量 期待分配库存量 期初库存量+1期 不包含 下次MPS期内订货量 下次 期内订货量
四标准体系对大规模定制和绿色制造体现 （一）构建模块化和产品配置的标准体系 构建研发、设计、 （二）构建研发、设计、制造与服务绿色标准体 系 五全面质量管理特点 1、全面的质呈管理 、 2、全过程的质量管理 、 3、全员性的质量管理 、 4、全企业质量管理 、 5、全社会推动的质量管理 、
六质量管理体系
出现MPS周待分配库存量 周待分配库存量=MPS量+调节量 不包 调节量-不包 出现 周待分配库存量 量 调节量 含下次MPS期的订货量 含下次 期的订货量 （二）主生产计划的编制 1、编制策略 、 （1）均衡策略 ） 本期可用库存=上期可用库存 本期主生产计划— 上期可用库存+本期主生产计划 本期可用库存 上期可用库存 本期主生产计划 本期全部需求 本期可用库存=上期可用库存 本期主生产计划+ 上期可用库存+本期主生产计划 本期可用库存 上期可用库存 本期主生产计划 本期调节量—本期全部需求 本期调节量 本期全部需求 （2）追踪策略 ） （3）批量策略 ） 2、滚动计划 、