某公司运作管理课件(PPT 60页)
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运作管理-企业运作管理正式上课用 精品
设备管理
技术管理 工艺管理
生产管理
采供管理 仓储管理
劳动管理
现场管理
营销理
狭义的生产运作管理： 以产品的生产过程为对象的管理。
对企业的原材料投入，加工工艺及产品完工的具体过程的管理，
而且仅限于制造业，特别是机械加工制造企业的生产管理，主
要包括：生产过程的组织、生产计划和生产作业计划的编制、 生产控制和库存控制等
比较： 制造性生产与服务性运作的相似之处： （1）两者都是为了满足社会需要。 （2）两者都执行“投入---转换---产出”的过程，整 个转换过程的输出就是产品或服务。 （3）两者都涉及设计和运作决策。 制造性生产与服务性运作的差异： （1）产出的物理性质不同； （2）资本的密集程度不同； （3）与顾客的接触程度不同； （4）企业辐射的范围不同； （5）生产率测量的难度不同； （6）绩效评估的方法不同。
3. 关于企业运作系统的输出
输出包括有形产品和无形产品两大类。运作系统输出
为实物产品/服务和知识、时间和质量等
4. 企业运作活动的信息反馈 顾客或用户的信息的反映 企业内部信息的反馈：运作进度报告；财务报告；成 本信息等 企业外部信息的反馈：市场变化；新技术发展信息； 政府政策等 企业运作系统的反馈关系不断强化和调整着输入、输 出和转换，更有效地控制着输入、输入之间的频度和周 期
2. 企业运作系统转换环节 企业运作系统的转换过程既是劳动过程也是价值增值过程。 包括物质过程，也包括管理过程。管理过程通过计划、组织、 控制等一系列活动使上述物质转化过程得以实现。这种转化过 程共性主要表现为：输出结果无论是有形的，还是无形的都具 有一定的使用价值，能满足人们的某种需要；都需要输入一定 的资料；经过一定的转换过程才能得到其使用价值；在转换过 程中要投入企业全体员工的劳动，实现价值增值
公司运营管理机制PPT课件
第一季度
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
三月
公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人
• 业务结果 • 早期发现 • 客户反应 • 战略举措资源是否充足? • 业务管理课程(BMC)建议
14
第14页/共29页
** 运营系统
第二季度
公司战略举措领导人向**领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 **员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.
– 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 生产率 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划，周期 可靠性 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 资产管理，现金产出 • 运作资金（库存，应收、应付帐） 高级主管例会
次数:
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
次数:
• 每年1次
•1次
•1次
3
第3页/共29页
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
三月
公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人
• 业务结果 • 早期发现 • 客户反应 • 战略举措资源是否充足? • 业务管理课程(BMC)建议
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第14页/共29页
** 运营系统
第二季度
公司战略举措领导人向**领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 **员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.
– 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 生产率 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划，周期 可靠性 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 资产管理，现金产出 • 运作资金（库存，应收、应付帐） 高级主管例会
次数:
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
次数:
• 每年1次
•1次
•1次
3
第3页/共29页
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
运营管理PPT课件
36
2 7 MRP的输出2Reports
• 主报告
用于库存和生产控制的最普遍和最主要的 报告;如计划订单 库存状态数据
• 辅助报告
MRP系统中可选的一些附加报告;如计划 报告 绩效报告 例外报告
37
2 8 MRP的运行逻辑 2 8 1 MRP的相关概念1
• 总需求：不考虑持有量时;某细项或原 材料在各时期的期望总需求
30
分层缩排格式
0001 10011 20011 20026 300120 10021 10033 20031 30012 20041 20052
单层格式
0001 10011 10021 10033
1001 20016 20021
1003 20031 20041 20052
2002 300120
2003 30012
知识要点
相关需求理论 传统订货点法的局限性
MRP的基本思想 MRP思想的实践
基本原理 主要内容 运行逻辑
变型产品 安全库存 提前期 批量规则
3
引导案例1
• 宏宇汽车制造厂是一个装配轻型卡车的小型工厂; 专门承接某大型汽车不愿生产的 用户有一定特殊 需求的变型汽车 这些变型汽车生产批量小;品种 较多;适合宏宇生产
• 以设备为中心
是以产定销思想的体现有什么样的设备生 产什么样的产品
13
2 MRP的基本思想 2 1 MRP的发展沿革
• 基本MRP物料需求的计算工具 • 闭环MRP用于计划和控制的信息系
统 • MRPⅡ制造资源计划 • ERP资源制造计划
14
2 2 MRP概述1
• 从预定日期开始;把产成品特定数量 的生产计划向后转换成组合零件与原 材料需求;用生产提前期及其他信息 决定何时订货以及订多少货
第一章 企业运作管理概述ppt课件
二、生产运作系统：投入至产出的转化过程
· 顾客 · 政策监管者 环境 · 竞争者 · 技术 · 供应商 · 经济
投入： ·资本 ·原材料 ·设施/设备 ·劳动力 ·知识 ·时间
转化系统： ·改变 ·运输 ·储存 ·检测
产出： · 有形产品 · 服务 · 信息
1
实施信息反馈 监测与控制
表：几种典型社会组织的投入、转换和产出
1
戴尔创造价值 （）
1984年迈克尔戴尔创建了戴尔电脑公司。至今，该公司已
发展成为销售额超过570亿美元，全球雇员数量接近7.5万 人的大型跨国企业。戴尔公司在生产及分销电脑过程中进
行了创新从而创造了价值。戴尔公司一跃成为市场领先者
的原因在于使用行业标准技术向消费者直接销售电脑。通 过直接向消费者销售电脑，戴尔公司不仅更好地了解了消 费者的真实需求，同时也提高了效率，把库存降低到4天 销售量的水平。
社会组织 工厂 运输公司 修理站 医院 主要投入 原材料 产地的物资 损坏的机器 病人 转换过程 加工制造 位移 修理 诊断与治疗 主要产出 产品 销地的物资 修复的机器
恢复健康的人
大学
咨询公司
高中毕业生
情况、问题
教学与研究
咨询
高级专业人才
建议、办法、方案
表：服务的特性
产 品 有形，可触摸 服 务 无形，不可触摸
戴尔创造价值 （）
在直销系统中，戴尔公司通过因特网或电话直接接收消费
者订单，并在随后的5天或更少的时间内发送货物。一旦 订单接收，电脑就在戴尔公司的一家工厂内进行装配并连
夜运输。在工厂内不存在任何制成品库存。戴尔公司还把
直销模式运用到其他领域。例如超过10万名商务消费者通 过戴尔的网页在线与公司开展业务往来。同时戴尔公司有
运营管理(整合版)PPT课件
•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
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•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
第二章 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
6．实施再造后的过程
再造后要总结经验教训，分析成功的 地方，把他标准化、程序化。把存在的 缺陷和暂时无法解决的问题，留给以后 解决，作为以后流程再造的对象。
目标值，把它作为再造工作的奋斗目标。例如将那些出类拔 萃的企业作为测定基准点，赶上或超过它。 （2）零基思考法 零基就是从零开始，从新打鼓另开张，在重新设计流程过程 中，忽略现有流程的存在，而从所期望的目标出发，重新思 考并设计流程。 （3）价值链分析法 就是在分析企业流程及流程中活动对价值的贡献后再设计流 程。在企业流程中有三种活动：增值活动（使产品具有实用 价值的工作）；非增值（不创造价值的活动）活动；无效活 动。 （4）改善心智模式
2.1.3 生产运作战略制定的影响因素 生产运作战略制定的影响因素主要分为：企
业外部因素即宏观经济环境和微观环境；企业 内部因素即企业内部条件；企业优势与劣势。
1．企业外部因素 （1）经济状况。 （2）政治状况。 （3）法律环境。 （4）技术环境。 （5）自然环境。 （6）竞争状况。 （7）公众环境。
–20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 –1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 –英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 –1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
4. 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
运作管理第一章 PPT课件
运作管理第一章 PPT课件
课程特点
1. 管理类专业的必修课程； 2. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用
性都很强； 3. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复
杂、最细的领域； 4. 涉及到运筹学、概率论与数理统计、管理
学原理等其他课程知识；
主要内容
一、生产管理的基本概念 二、生产系统 三、生产类型 四、生产管理的任务 五、生产管理面临的挑战 六、生产管理的发展历史
支持 活动
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
采购
来料 储运
生产 成品 加工 储运
营销 服务
企业 毛利
基本 价值链上游环节
活动 价值链下游环节
4、生产与运作管理的内容
生产与运作系统设计 生产运作系统的维护与
产品和服务设计
改进
生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
生产运作系统运行管理
设备管理 质量管理 准时生产制 其他先进生产方式
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理（后勤管理）
生产与运作战略制定
（事先规划）
1.2 生产系统
增值过程
输入：人、
材、物、资 金、信息
转换 （生产制造）
输出：产品、 服务
反馈
反馈
控制
反馈
1、生产/运作系统
生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入 转化为特定输出的有机整体。 狭义的生产/运作系统 ➢指企业内部的生产/运作系统 广义的生产/运作系统 ➢指由供应商、制造商、分销商组成的系统
标准产品
对产品的要求 价格
可以预测 事先确定
交货期
不重要，由成品 库存随时供应
课程特点
1. 管理类专业的必修课程； 2. 理论与实践结合非常紧密，实践性和实用
性都很强； 3. 在所有企业管理领域中，生产管理是最复
杂、最细的领域； 4. 涉及到运筹学、概率论与数理统计、管理
学原理等其他课程知识；
主要内容
一、生产管理的基本概念 二、生产系统 三、生产类型 四、生产管理的任务 五、生产管理面临的挑战 六、生产管理的发展历史
支持 活动
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
采购
来料 储运
生产 成品 加工 储运
营销 服务
企业 毛利
基本 价值链上游环节
活动 价值链下游环节
4、生产与运作管理的内容
生产与运作系统设计 生产运作系统的维护与
产品和服务设计
改进
生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
生产运作系统运行管理
设备管理 质量管理 准时生产制 其他先进生产方式
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理（后勤管理）
生产与运作战略制定
（事先规划）
1.2 生产系统
增值过程
输入：人、
材、物、资 金、信息
转换 （生产制造）
输出：产品、 服务
反馈
反馈
控制
反馈
1、生产/运作系统
生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入 转化为特定输出的有机整体。 狭义的生产/运作系统 ➢指企业内部的生产/运作系统 广义的生产/运作系统 ➢指由供应商、制造商、分销商组成的系统
标准产品
对产品的要求 价格
可以预测 事先确定
交货期
不重要，由成品 库存随时供应
《企业生产运作管理》PPT课件
管理课件
4
思考题
• 劳动对象向产品变化的过程主要是人 的劳动过程，劳动过程包括（ ） A、自然过程 B、等候过程 C、工艺过程 D、生产过程
管理课件
5
企业生产过程（广义）
• 企业的生产过程是在企业范围内各 种产品的生产过程和与其直接相连 的准备、服务过程的总和。
生产技术准备过程
基本生产过程
辅助生产过程
• 改变需求
改变价格、广告和促销、延迟交货、 导入互补产品
• 调整供给
改变劳动力数量、加班或闲时培训、
利用临时工、库存、外包
管理课件
18
进行调整以适应季节性需求
通过导入互补性产品，更好地利用生产能力 企业全年生产工作量季节性波动变小
销售量
5000
4000 3000 2000 1000
春、夏
秋、冬
0
管理课件
10
固定资产的 有效工作时间
固定资产的 数量
固定资产的 生产效率
生产能力的影响因素
管理课件
11
生产能力的衡量
品种
年计划 产量
单位产品台 时定额
代表产品 年产量
代
表 A 50
20
25
产 B 100
30
75
品 C 125
40
125
D 25
80
管理课件
50
12
二、生产管理的目标
高效、灵活、准时、清洁 地生产合格产品和提供满 意服务。
管理课件
1
第一节 企业生产管理概述
一、有关概念
生产 (Production) 将输入转化为输出的过程， 或创造产品或服务的过程。
管理课件
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
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案例分享：
• 某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
业务稳定 环境变化
介绍搬迁背景及目的 沟通了解困难及需求 制作《成都》宣传片
负责人 流程图
提出 需求
受理需求 资格审核 1个工作日
360评估 业绩承诺书 2个工作日
流程 2个工作日
任命公文 3个工作日
02战略管理：BLM原理与应用
战略与BLM概述
01人力资源的角色职责变革
V-CROSS
S 战略伙伴： trategic Partner S HR解决方案集成者：HR olution Integrator O HR流程运作者：HR Process perator R 关系管理者： elationship Manager C 变革推动者： hange Agent V 核心价值观传承的驱动者：Core alue
色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的 实施效果，根据需要进行优化调整
4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验； 为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经 验固化到流程中
HR HR Process Operator
角色
角色描述
关键业务活动
（ 流 程 运 作 者
角色 （变
革 推 动 者
）
角色描述
理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施
关键业务活动
1、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通
角色 角色描述
关键业务活动
战 参与战略规划， 1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；
略 伙 伴 （
理解业务战略, 将业务战略与 HR战略连接，
将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略 2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报
并组织落地 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，
什么是BLM？
• 概述
领导力
• 战略 • 执行 • 领导力 • 价值观
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
• 讨论
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 ➢ 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以
3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承
2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功
3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果
Core Value
角色
（核 心 价 值 观 传
）承 的 驱 动 者
角色描述
通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观
3、运作AT：建立有效的的客观和公正
4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提 升其人员管理意识和能力
Relationship Manager
角色
角色描述
关键业务活动
（关 系 管 理 者
有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境
1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动
2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作
3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工
发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价
值的人力资源分析作为SP的输入
Strategic Partner
3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 ）
4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通 过AT跟踪落地
合理规划HR重 点工作，有效 运作AT，提升 人力资源工作 质量与效率
1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日 历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作 规范化和可视化
2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性
关键业务活动
1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观
2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化
角色 角色描述
关键业务活动
HR HR Solution integrator
（ 解 决 方 案 集 成 者
）
理解业务诉 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 求和痛点 ， 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 集 成 COE 专 为HR需求 长，组织制 定HR解决方 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 案，将业务 织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简 需求与HR解 洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 决方案连接， 并实施落地 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角
作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活
）
动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘
书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪
4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理
5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险
6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设
Change Agent