从一个实例看运营管理---面包生产•面包是按每炉100个生产的。
•面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。
另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。
工序时间（分钟/炉）搅拌 45发酵45烘烤60包装45过程流程图133/小时 133/小时 100/小时制作面包的实例：瓶颈与生产能力•哪一道工序是瓶颈•每小时最高的产量是多少制作面包的实例：瓶颈与生产能力•哪一道工序是瓶颈对面包生产线来说, 烘烤是瓶颈, 因为它的节拍时间最长。
每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。
共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短 (每3/4小时100个)。
所以，包装是整个生产过程的瓶颈。
•每小时最高的产量是多少因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包。
制作面包的实例：资源利用率•假定该过程连续运行。
如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。
求出以下资源的利用率–包装机–包装工–搅拌机–烤箱制作面包的实例：资源利用率•假定该过程连续运行。
如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。
求出以下资源的利用率–包装机•100%–包装工•40/45 = %–搅拌机•1/2 = 50%–烤箱•60/(2*45) = %制作面包的实例：加工时间•假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少•假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3 + 1 = 小时。
由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。
制作面包的实例：库存与生产能力•如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少如果面包需要两个小时才凉下来,总体生产能力又是多少•问题:–生产流程时间变不变–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢制作面包的实例：库存与生产能力•如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少–因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。
•问题:–生产流程时间变不变–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高•该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。
有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。
哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢制作面包的实例：转换时间与生产能力•假定不更换设备。
该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。
简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。
但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。
两种面包必须用不同包装袋包装。
换包装袋需要1/4小时。
在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢制作面包的实例：转换时间与生产能力•每种面包的生产批量为 100 个，包装转换时间为15 分钟，那么包装的节拍是每(1/4 + 3/4 =) 1 小时100 个面包。
整体产出能力变成每小时100个面包。
•增加产出能力的方法之一是增大包装的生产批量。
譬如，包装200个白面包之后才包装另一种面包，反之亦然。
这样包装的节拍是每(1/8 + 3/4 =) 分钟100个面包。
整体产出能力变成每小时114个面包。
但这样会带来其他问题吗制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高•该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。
有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。
哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。
–如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。
整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。
•运营管理的定义：•运营管理是指企业提供产品或服务系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。
它包括对企业的生产或服务进行组织、计划和控制。
•其实质是在生产要素投入到产品或服务的转换过程中发生的价值增值。
运营管理的目的与任务•运营管理的目的：–建立一个高效的生产系统，为企业制造有竞争力的产品。
具体地讲就是高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品或提供满意服务。
•运营管理的任务：–全面完成生产计划所规定的任务；–不断提高生产运作系统的效能和效率；–不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力；–不断地降低成本，提高产品的竞争力。
典型系统的输入-转换-输出之间的关系运营管理的重要性•产品竞争力：–产品性能：指产品所具有的实际使用价值方面的特性；–产品质量：是用户对产品使用价值的满意程度；–产品价格：是用户为取得产品使用价值而付出的代价；–交货速度：满足交货的数量、时间、地点等的要求；–服务：是对用户需求的扩展；•运营管理的重要性：–产品竞争力的各要素主要取决于运营管理，而不是“营销”和“财务”职能的管理。
–产品的质量、价格、数量和交货时间等都与运营管理紧密相关。
–现代研究表明，产品的性能、质量、价格，首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。
运营管理的地位运营管理的发展动态•管理范围的扩大–从企业内部扩大到企业外部–行业的扩展(制造业、服务业等)•多品种小批量成为生产方式的主流–需求多样化–生产方式的转变提高运营管理水平•信息技术和IT系统应用日益广泛：–大规模定制–虚拟企业生产运作管理的基本内容1. 为什么要学习生产与运作管理（1）思考：如果你要创业，你将如何进行–生产系统设计产品和服务设计生产流程选择生产能力规划设备与设施布置岗位与工作设计–生产系统运行管理生产计划库存管理物料需求计划生产作业计划项目管理物流管理（后勤管理）生产运作管理的基本内容（2）思考：会计师、财务经理、营销专家人事经理需要学习生产与运作管理吗●会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告●财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理●营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍●人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术●企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败生产系统的改进运营管理发展的动力运营管理的特征讨论题•阿里巴巴CEO卫哲辞职马云:对不诚信行为零容忍•第十六章精益生产方式•P394，精益生产在实际操作中会碰到哪些问题你是如何解决的【经典案例】耐克公司的战略及实施耐克公司概述（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。
（2）虚拟生产运营组织耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公司的行销网络将产品销售出去。
【经典案例】耐克公司的战略及实施（3）全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。
通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。
这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
引言1.定义：战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.企业战略：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行的总体谋划。
包括企业宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。
战略定义2.战略的目的——核心竞争力（1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显着地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动态能力。
（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。
（3）核心竞争力的12个决定因素现代社会是基于核心竞争力的社会企业战略管理潜在机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会外部威胁(T)●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击竞争优势（S）●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失战略分析SWOT分析步骤1.分析S、W、O、T各要素2.构造SWOT矩阵3.制定行动计划生产运作策略小结本章作业用SWOT法进行个人求职、职业生涯规划的应用提示：1、评估自己的长处和短处2、找出职业机会和威胁3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划•第三章产品/服务设计和技术选择第三章产品/服务设计和技术选择1 .引言20世纪90年代以来，企业所处的市场竞争环境日趋严峻，正面临着前所未有的压力：技术进步越来越快•高新技术的使用范围越来越大•市场和劳务竞争全球化•产品研制开发的难度越来越大•可持续发展的要求•全球性技术支持和售后服务•用户的要求越来越苛刻1.研发的质量直接影响企业的产品质量2. 研发的效率直接影响企业在时间上的竞争能力产品生命周期缩短2. 研发的效率直接影响企业在时间上的竞争能力设计时间占据产品开发时间的主要位置并行工程（concurrent engineering）缩短产品开发周期的方法与技巧3. R&D直接影响产品成本VA/VE(value analysis/value engineering)降低产品成本产品开发决定因素构成及实际成本消耗比较变更设计对成本的影响4. R&D直接影响顾客满意度（customer satisfaction）采用质量功能部署QFD(quality function deployment)把顾客的要求转化为企业在产品中所要采用的技术及其规格，发现新产品开发中的核心技术问题现代企业的研究与开发研究与开发（Research and Development，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。
