信息系统项目管理师章节题目 第12章 项目采购管理

项目采购管理1、在项目执行期间，冲突会在合同官员与项目经理之间发生，因为合同官员_____A、为不同的部门工作B、需要获得项目经理的批准确才能进行项目的变更C、是唯一能改变合同的人D、对项目的具体需求了解很少. .C2、某项目经理刚刚得知某卖方增加了产品的成本，项目经理首先应该确定是否_____A、有足够的储备去处理变更B、另一个卖方能按照原定的成本提供产品C、另一个任务能节省预算D、任务是关键的项目活动. .A3、下列哪个术语指合同某方不能履行部分或全部合同义务?A、终止B、部分履行C、合同违约D、自动放弃合同. .C4、自制/外购分析是_______ 的一部分A、询价B、采购计划编制C、竞争性投标D、合同管理. .B5、以下哪类合同包括目标成本、利润、最高价、风险分担比率A、固定价加激励费B、时间和材料C、成本加固定费D、固定价. .A6、以下哪项不属于合同管理是的一部分?A、授予合同B、绩效控制C、财务控制D、合同收尾. .A 7、一个承包商签订一份正式的书面合同用已规定的资金额安装一栋办公大楼，当承包商开始现场安装时，他发现工作需要花的时间和村料远远超过标书中包括的时间和材料，他告诉客户要么给他更多资金，要么他就拒绝完成项目，他可以这样做吗?A、可以，因为合同不能让承包商赚钱，客户应该理解这一点，因此他要么资金，要么取消合同B、可以，承包商可以宣布合同无效C、可以，因为承包商不愿履行合同D、可以，但是客户有权起诉承包商违约. .D 8、“只有我老板才可以同意这个变更，但是他现在不在，为什么我们不能坚持进度计划呢?我可以同意这一点，”这是哪一类谈判技术?A、好人、坏人B、拖延C、失踪D、权力有限. .C ？9、以下哪种合同让承包商最关心成本估算?A、固定价B、成本加激励费C、时间和材料D、CPPF. .A10、以下关于成本补偿合同的陈述中，哪一句是不正确的?A、卖方对成本控制的兴趣降低了B、付款仅根据货物或服务的交付C、买方更关心卖方的执行情况D、买方的财务风险更大了. .B11、有两类基本的保证，哪种类型是关于“可售性”或“实用性”的保证?A、明确的B、暗示的C、保证D、选择性的. .B12、合同激励的最终目标是：A、承包商节约成本B、业主节约成本C、增加承包商利润D、协调合同双方目标. .D 13、买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是美元，目标利润是30000美元，目标价格是美元，双方还商定了最高价格为美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为美元，那么买方要向卖方支付多少利润?A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元. .C 14、在项目收尾阶段，卖方的工作人员开始罢工，并且延误产品交付时间，项目经理最好的选择是什么?A、告诉卖方停止工作直到罢工工事件解决为止B、以调节器查的方式缩短项目的其他部分以满足卖方的完工期C、延长承包商的合同期弥补延误D、提醒卖方必须按时完工. .C 15、描述买方对特殊尺寸、公差、特征、如化学或电子要求，等要求并带有工程图纸的规格称为：A、设计规格B、功能规格C、性能规格D、商务规格. .A16、对卖方而言，成本补偿合同的缺点是买方需要：A、每月支付更多B、审计卖方的成本C、经常评估支付的费用D、书面纪录详细的工作范围. .B17、合同中的激励条款的作用是：A、增加买方成本B、通过增加成本提高项目质量C、把风险转移给买方降低卖方的风险D、改进合同、协调买卖双方目标的途径. .D18、尽管可能有大量副作用，但是合同中的激励条款的主要目的A、降低买方成本B、帮助承包商控制成本C、帮助协调承包商和买方的目标，使之与买方的目标一致D、把风险转移给买方降低承包商的风险. .C 19、根据明确的工作说明书，承包商按规定完成工作，但是买方对结果不满意，这个合同被认为是：A、不完整的，因为买方不满意B、不完整的、因为规格不正确C、完整的，因为承包商满意D、完整的，因为承包商满足了合同的条款和条件. .D20、在以下哪种合同中，更容易进行合同范围变更?A、固定价B、固定价加激励费C、成本加成本百分比D、以上都不是. .C21、要求谈判技巧最多的三种项目情况是：A、和职能经理合作保证资源支持项目的可获取性;向项目团队成员提供绩效评估;制定WBSB、制定WBS;确定主进度计划;管理项目变更C、使用分包商;编制项目范围说明;项目开始后管理变更D、确保高层管理提供项目支持;同职能经理合作;建设项目团队. .C22、以下哪项行政任务必须在批准合同最终付款前由买方执行?A、准备一份合同完成说明B、审计采购过程C、更新并归档合同纪录D、分包商结算. .B23、合同具有法律约束力，它必须包含以下各项，除了：A、双方同意B、批准了的谈判C、报酬D、合法性. .B24、合同收尾过程包括A、客户满意度分析和最终付款B、行政收尾和归档纪录C、最终合同付款和经验教训D、产品核实和行政收尾. .D25、合同收尾和行政收尾的相似处在于二者都要求：A、由项目经理之外的另一个人管理相关活动B、在执行工作时核实任何时候都没有错误发生C、准备好WBSD、核实工作令人满意的完成了. .C26、谈判期间项目经理的关键作用是：A、保护买卖双方的关系B、确保双方都能赢C、确保他们将所有风险分配给了对方D、确保他们受到沟通计划. .A27、在成本加固定费合同中，费用：A、不会变化B、如果发布变更命令，就要变化C、少D、总是减少. .B28、由单方提供的有法律约束力的文件是：A、意向书B、单位价合同C、购买单D、时间和材料合同. .C29、下列哪项是采购计划编制的输出?A、合同B、采购文件C、工作说明书D、自制或外购决策. .C30、买卖双方之间存在的法律合同关系称为：A、明显权力B、合同当事人关系C、条款和条件D、不可抗力. .B31、检验和验收的要求应该在什么文件内规定?A、合同B、采购管理计划C、项目总计划D、规范. .A32、以下哪项是合同收尾的输入?A、合同卷宗B、合同文件C、采购审计D、正式验收. .B33、某些时候合同终止指：A、双方达成一致后的合同收尾B、交付货物或服务后的合同收尾C、成功履行合同后的合同收尾D、证明收到最终付款. .A34、合同已经结束的正式通知应该由________提供给买方A、项目经理B、合同管理负责人C、项目控制官员D、项目发起人或业主. .B35、以下哪项不是向预期买方询价的采购文件的名称?A、投标邀请函B、信息邀请函C、报价邀请函D、谈判宴请函. .B36、在项目采购管理中，绩效数据文件包括：A、WBSB、成本信息C、发票和付款纪录D、成本、进度和质量信息. .D37、以下哪项不是合同的基本要素?A、邀约B、承诺C、报酬D、定价结构. .D 38、和客户制订了设计规格后，承包商和客户签订了FFP合同，由于资金不足，承包商在3个月后才开始项目，承包商应该：A、执行风险管理计划B、和客户协商项目完工里程碑C、分配额外资源按时完成项目D、使用管理储备. .A39、合同一旦签订就具有法律约束力，除非：A、一方不履行B、一方资金不能支持他应该履行的部分C、合同违反了适用法律D、一方宣布合同无效. .C 40、项目协议内的保证条款向买方提供了最终产品符合规定的某种程序上的保证，但同时也表明了如果系统失败会给卖方造成潜在的未来成本或成本风险，四种明确说明的保证是(与暗示的保证相对应)：A、范围、成本、进度和质量B、设计、安全、加工和功能C、运行方面的、功能的、可维护性和可修理性D、设计、工艺、设备和性能(过程). .D41、以下哪项关于标书文件的说明是正确的?A、界定清楚的标书文件可以使瓜对比简单化B、标书文件必须严格，不能允许考虑卖方的建议C、标书文件应该不包括评估标准D、A和C. .A 42、某常规的成本补偿合同审计经确定得知合同的索价过高，假如合同没有规定具体的纠正行动，买方将：A、继续支付B、暂停付款直到纠正问题C、合同无效和开始法律行动重新获取支付过多的付款D、更换合同要求更频繁的审计. .A43、谈判的主要目标是：A、从对方最大程度的获取B、保护关系C、成为赢家D、预先定义自己的目标并坚持. .B44、投标人大会是_______的一部分A、询价计划编制B、合同管理C、询价D、采购计划编制. .C45、达成合同时必须具备以下哪一项A、详细工作说明B、要考虑的事情C、卖方的地址D、条件和条款. .B46、以下哪项最能说明项目经理在合同过程中的角色A、不参与B、应该尽量参与C、提供对项目风险的理解D、告诉合同经理他们希望如何处理合同过程. .C47、采购计划编制包括A、自制/外购决策B、回答卖方问题C、创建合同D、创建建议书邀请函. .A48、以下哪项不属于合同管理的一部分?A、评估风险B、确认已经送出建议书C、确认已经进行合同变更D、回答预期卖方的问题. .D 49、如果项目的合同中存在不确定性或不一致，项目经理解决这个问题时应该给予以下哪项优先权?A、合同条款B、规格C、进度计划D、说明和其他说明. .C50、可以由买方向卖方收取的纠错行动成本是：A、决算后的各种费用B、索赔C、补偿D、报酬. .A51、以下哪项不属于合同文件的一部分A、建议书B、工作范围C、条款和条件D、谈判纪录. .D52、以下哪项是集中式签署合同的好处A、便于使用签订合同专门技术B、提高公司签订合同的专门知识C、更忠于项目D、合同人员没有家. .B53、在________合同中，卖方最关心项目范围A、固定价B、成本加固定费C、时间和材料D、成本加基本费. .A 54、你的公司出现了紧急状况，需要尽快做一些工作，这种情况下，把以下哪项加入合同最为有用?A、明确的工作说明B、关于使用哪些分包商的要求C、激励D、不可抗力条款. .C55、通过双方同意或违约在合同目标还没有达到前结束合同称为?A、部分完工B、收尾C、停止D、终止. .D56、总的说来，在成本补偿合同中支付给承包商的赔偿要根据：A、在承包商尽最大努力基础上产生的实际成本B、按照合同规定交付货物和服务C、使用资源为数量D、超过最高成本时的实际成本减去利润. .A57、当实际成本超过合同估算成本而没有任何工作范围变更时，项目遭到：A、加速成本B、成本增长C、成本超支D、成本风险. .C58、以下哪项关于成本补偿合同的陈述是不正确的?A、卖方对成本控制的兴趣降低B、付款仅仅基于交付货物或服务C、买方更为关注卖方的绩效D、买方承担更的财务风险. .B59、担保的主要功能是：A、保证提供质量的等级B、提供对推迟付款索赔的方法C、允许在验收后有额外的时间纠正缺陷但无需花额外成本D、保证购买的货物符合使用目的. .A 60、合同的语言有时会造成误解或者对项目完工造成的消极影响，因此，随时随地都需要能够找到相对快速且非正式的方法消除项目进展的障碍，一种方法是把问题提交给中立的第三方解决，这是过程称为：A、备选取争议解决B、处理问题C、操纵解决D、仲裁诉讼. .D61、因买方终止是一种合同终止类型，这种情况下，终止是为了_____的最佳利益A、买方或卖方B、买方C、卖方D、买方和卖方. .B62.根据什么理论，使得当事一方由于有意不实施合同权利而放弃一个合同下的权利?A、权利转让B、严重违约C、自动弃权D、授权. .C63.合同的收尾阶段涉及：A、客户满意度分析和最终付款B、管理收尾和档案保存C、向承包商最终付款和整理经验D、产品验收和管理收尾. .D 64.你正在管理一个有5个转包商的项目，需要监控合同的实施、费用的支付以及与供应商洽谈的各种问题。

项目管理师知识考点：项目采购管理项目管理师知识考点：项目采购管理导语：项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程(process)。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。

如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。

项目采购管理的各个过程，包括：12.1 规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

12.2 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

12.3 管理采购——管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

12.4 结束采购——完成单次项目采购的过程。

合同管理计划：如何管理具体合同的计划采购管理计划：描述如何规划采购，如何实施和控制采购，是项目管理计划的组成部分法律合同的要求：包括报价、接受、对价、合法能力、合法目的合同：可包括合法条款、商业条款、采购工作说明书、市场文献资料、图纸等项目经理在采购中的作用：理解采购过程，确保描述在合同中的采购工作是完整的，参与整个采购过程，根据项目帮助裁剪合同，将风险考虑或分配到合同中集中订立合同的优缺点：优点：增强了合同订立的专业性;可参照标准的做法;合同管理人员有清晰的职业发展路径;缺点：单个人为多个项目服务，项目难以获得必须的专业方面的合同订立帮助分散订立合同的优缺点：优点：项目容易获得合同订立方面的专业支持，服务更贴近项目缺点：合同人员在项目结束后没有归属部门，不太重视对合同订立技术做改进，资源使用低效，各个项目采用的合同订立过程不标准自制或外购决策：是一项分析以确定由公司自行工作或向外部公司购买服务或供应合同类型：一.成本补偿类合同：所有的成本(即合理成本)都得以补偿1.成本加固费用(CPFF)：所有的成本(即合理成本)都得以补偿，再加上一笔固定费用。

2.成本加激励费用(CPIF)：所有的成本(即合理成本)都得以补偿，再加上事前规定的达到项目绩效目标或超过项目绩效目标所给予的激励。

一、项目整体管理1. 你是一个领先的谷物加工公司的项目经理，正在开发一种能防治口蹄疫的饲料。

你的项目发起人最近刚从乔治·华盛顿大学获得项目管理硕士证书，她让你描述这一项目产品的范围。

你告诉她这是——a. 整体管理控制计划的总和b. 包括 WBS 中非项目管理元素的工作包c. WBS 和项目活动清单d. 已由项目干系人批准的项目需求答案 A解：项目工作范围是一个反复的过程，一般由项目团队用 WBS 进行准备。

所有被定义的工作，都必须应用细化的整体管理控制计划或控制计算计划来进行计划、估计、安排进度和批准。

这些整体管理控制计划的总和组成了项目范围。

2. 你在管理一个大项目，该项目由代表 7 个公司的 20 个项目干系人组成，并与 8 个承包商有关，他们的工作也需要协调。

你的直接项目团队有 6 个项目领导。

每个领导负责一个约 15 人的团队。

因此，你认识到你必须特别注意有效的综合变更控制。

这意味着你主要关心_____a. 影响导致变更的因素，确定已发生的变更并管理实际发生的变更b. 保持基准计划的完整性，整合产品和项目的范围，并且协调跨知识领域的变更c. 整合从项目的不同职能专业部门交付来的结果d. 设立一个变更控制部门来监控所有的项目变更答案 A解：综合变更控制是由在整个项目过程中协调和管理变更两部分组成的。

发生在综合变更控制范围内的活动是：范围变更控制、范围确认、日期变更控制、成本变更控制、质量控制、风险跟踪与控制以及合同管理。

3. 你是一个新的系统项目的项目经理。

管理层希望你的项目以较低的成本带有高效益。

虽然你想花时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但一个主要的项目销售员聘用了需要付出比别的销售员更高工资的高级职员。

当与项目干系人一起工作时，你应该——a. 将项目干系人分组以便于辨认b. 尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动c. 应该注意一个事实，即，项目干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化d. 认识到角色和责任可能重叠答案 C解：项目干系人是这样一些个体或机构，他们积极地参与项目或者项目的执行情况及结果会影响他们的利益。

信管知识体系第5部分 项目六大辅助管理第6部分 组织级项目管理第7部分 组织级项目辅助管理第8部分 知识产权与标准规范第4部分 项目十大基本领域管理第3部分 立项管理第2部分 管理基础第1部分 信息基础第13章 合同管理第14章 信息文档管理第20章 项目集管理第21章 项目组合管理第18章 组织级项目管理第4章 整体管理第5章 范围管理第6章 进度管理第7章 成本管理第8章 质量管理第9章 人力资源管理第10章 沟通管理第10章 干系人管理第11章 风险管理第12章 采购管理第14章 配置管理第15章 知识管理第16章 变更管理第23章 综合测试与管理第19章 流程管理第17章 战略管理第24章 项目管理成熟度模型第25章 量化管理第1章 信息基础知识第22章 信息系统安全第2章 项目管理基础知识第27章 管理科学基础知识第15章第3节 知识产权保护第28章 项目管理实践第3章 项目立项管理第26章 知识产权和标准规范01 信管知识体系“八爪鱼”信息基础知识信息系统开发方法信息系统集成技术软件工程发展与运用两化：工业化和信息化信息系统服务管理信息系统规划新技术方向结构化方法面向对象方法原型化方法面向服务方法网络标准与协议网络设备（中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机）网络服务器网络存储技术网络接入技术网络规划设计数据库管理系统数据仓库技术中间件需求分析架构设计-风格（数据流、返回/调用、独立构件、虚拟机、仓库）软件设计过程管理软件测试及管理集成技术（表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成、企业间应用集成）大型系统（规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多）规划方法-BSP规划工具（1.制定计划：PERT图、甘特图；2.访谈：调查表、调查提纲；3.确定需求：会谈、正式会议；4.P/O矩阵；5.R/D矩阵；6.IPO图；7.CU矩阵）DAS-直接附加存储NAS-网络附加存储SAN-存储区域网络底层型中间件（JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC）通用型中间件（CORBA、J2EE、MOM、COM）集成型中间件（WORKFLOW、EAI）OSI七层参考模型IEEE802协议簇TCP/IP网络协议基础概念（ETL、元数据、粒度、分割、数据集市、ODS、数据模型、人工关系）体系结构（数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具）需求层次步骤工具（UML）业务需求用户需求系统需求需求获取需求分析-需求规格说明书需求验证构造块规则公共机制事物关系图为构造块命名可见性完整性执行规格说明修饰公共分类扩展机制结构事物（类、接口、协作、用例、活动类、构件、节点）行为事物（交互、状态机）分组事物注释事物依赖关联泛化实现14种图（类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图）5类视图（逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图）结构化设计面向对象设计-常用原则（单一职责、开放-封闭、李氏替换、依赖倒置、接口隔离、组合重用、迪米特）设计模式（创建型、结构型、行为型）阶段式模型（可管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级）连续式模型（过程管理、项目管理、工程、支持）方法类型静态（桌前检查、代码走查、代码审查）动态（白盒测试、黑盒测试）单元测试集成测试确认测试（内部确认、α测试、β测试、验收测试）系统测试配置项测试回归测试物联网3层结构：感知层、网络层、应用层大数据5V特性：大量、多样、价值、高速、真实性云计算3类服务：基础设施即服务IaaS，平台即服务PaaS，软件即服务SaaS移动互联1.1 信息基础部分-信息基础知识信息系统安全信息系统安全策略“七定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程信息安全系统工程5级安全保护等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级信息安全系统PKI（公钥基础设施）PMI（授权管理基础设施）信息安全审计安全机制安全服务安全技术信息系统安全架构体系第一层 基础设施实体安全第二层 平台安全第三层 数据安全第四层 通信安全第五层 应用安全第六层 运行安全第七层 管理安全第八层 授权和审计安全第九层 安全防范体系预警（Warm）保护（Protect）检测（Dectect）反应（Response）恢复（Recover）反击（Conuter-attack）对等实体服务数据保密服务数据完整性服务数据源点认证服务禁止否认服务犯罪证据提供服务加密技术数字签名技术访问控制技术数据完整性技术认证技术数据挖掘技术MIS+SS-MISS2-MIS业务应用系统基本不变硬件和系统软件通用安全设备不带密码硬件和系统软件通用PKI/CA安全保障系统必须带密码业务应用系统必须根本改变主要的通用的硬件、软件也要通过PKI/CA认证硬件和系统软件都专用PKI/CA安全基础设施必须带密码业务应用系统必须根本改变信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）概念适用于过程过程过程域工作产品过程能力工程项目组织工程组织获取组织评估组织工程过程风险过程保证过程体系结构基本模型域维/安全过程域能力维/公共特性能力级别网络构件数字证书认证中心数字证书注册审批机构数字签名密钥和证书管理工具双证书体系PKI体系架构信任服务体系密钥管理中心双证书、双密钥机制双密钥证书的生成过程X.509证书标准版本号序列号签名算法标识符认证机构有效期限主题信息认证机构的数字签名公钥信息核心思想：以资源管理为中心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理属性证书及其管理中心格式特点使用版本号持有者颁发者签名算法序列号有效期属性扩展项签名信息分立的发行机构基于属性，而不是基于身份进行访问控制属性证书与身份证书的相互关联时效短推模式拉模式访问控制认证过程（鉴别）授权过程（授权）过程分类强制访问控制（MAC）——主体和客体都被分配了安全标签自主访问控制（DAC）——每个客体都拥有一个限定主体对其访问权限的访问控制列表（ACL）安全模型Bell-LaPadula访问控制安全模型：按用户和数据由低到高划分为：公开-受限-秘密-机密-高密Bida完整性模型：用户和数据被划分为：公开-受限-秘密-机密-高密基于角色的访问控制（RBAC）支撑体系策略规则权限管理对象访问者权限验证者PMI实施建立属性权威制定授权策略授权访问控制审计PMI实施工作流程1.采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，及时响应并阻断2.对信息内容和业务流程进行审计，放在内部机密或敏感嘻嘻的非法泄漏和单位资产损失审计内容审计功能安全审计自动响应安全审计数据生成安全审计分析安全审计浏览安全审计事件选择安全审计事件存储对于敏感数据项的访问目标对象的删除访问权限或能力的授予和废除改变主体或目标的安全属性标识定义和用户授权认证功能的使用审计功能的启动或关闭潜在攻击分析基于模板的异常检测简单攻击试探复杂攻击试探审计浏览有限审计浏览可选审计浏览审计存储空间用尽审计存储故障非法攻击其他任何非预期事件建立安全审计系统1.基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计2.重要应用系统运行情况审计基于主机操作系统代理基于应用系统代理基于应用系统独立程序基于网络旁路监控方式分布式审计系统审计中心审计控制台审计Agent网络监听型Agent系统嵌入型Agent（7种功能）主动信息获取型Agent（7种方式）入侵监测Agent 典型应用Agent 流量监测Agent 文件共享Agent用户自定义数据审计Agent主机服务审计Agent1.2 信息基础部分-信息系统安全项目管理基本知识知识体系构成IPMA 认证：IPMP-国际项目管理专业资质认证PRINCE2组织体系项目生命周期组织文化与风格组织结构通用的生命周期项目阶段：阶段与阶段之间的关系生命周期模型单项目管理过程PMI体系：PMBOK（项目管理知识体系）→ISO 10006组织：IPMA-国家项目管理协会体系：ICB-国际项目管理资质标准组织：PMI-美国项目管理学会认证：PMP-项目管理专业人员资格认证原则主题提供全面的项目管理知识体系提供最佳的项目管理方法论流程持续业务验证吸取经验教训明确定义角色和职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境裁剪商业论证组织质量计划风险变更进展项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段控制流程阶段边界管理产品交互管理流程项目收尾流程主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织采用项目制进行管理的组织组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对职权关系的观点众多其他的因素职能型组织：很小和没有矩阵型组织项目型组织：大-全权PMO 弱矩阵：有限平衡矩阵：小-中等强矩阵：中等-大项目经理权利启动项目组织与准备执行项目工作结束项目结构特征成本与人力：低-高-回落风险与不确定性：大-小变更代价：小-大顺序交叠并行瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型敏捷开发模型面向管理的过程面向产品的过程启动-计划-执行-监控-结束戴明环：计划-执行-检查-行动2.1 管理基础-项目管理基础知识管理学基础知识数学建模基础知识图论决策论线性规划动态规划最小生成树最短路径网络与最大流量决策的分类不确定型决策（按主观倾向进行决策）5种准则灵敏度分析数学模型表达式分类目标的评价准则：U=f（xi，yi，ξk），xi：可控变量，yi：已知参数，ξk：随机因素约束条件：g（xi，yi，ξk）≥0（g=0时为平衡条件）按随机因素按使用的数学工具（如：代数方程模型、微分方程模型、概率统计模型、逻辑模型等）按求解方法（如：直接最优化模型、数字模拟模型、启发式模型等）按用途（如：分配模型、运输模型、更新模型、排队模型、存储模型等）有——随机模型无——确定性模型可控变量只取离散值——离散模型连续模型按研究对象（如：能源模型、教育模型、军事对策模型、宏观经济模型等）数学建模过程基本概念：使用数学语言描述的事物1.模型准备2.模型假设3.模型建立4.模型求解5.模型分析6.模型检验7.模型应用数学建模方法直接分析法类比法数据分析法构想法基本概念：在连通的带权图的所有生成树中，权值和最小的那颗生成树带权无向连通图最小生成树算法普里姆（Prim）算法——时间复杂度为O（n*n），适用于稠密图（边数远＞顶点数的图），选择一个顶点为出发点，选择最小代价的边加入，重复上述过程，直到所有的边都加入克鲁斯卡尔（Kruskal）算法——时间复杂度为O（elog2e），适用于稀疏图（边数远＜顶点数的图），选择最小边开始，安装边的权值递增顺序加入，重复上述过程，直到所有的边都加入基本概念：带权图中任意两个顶点间长度最短的路径单源最短路径——迪杰斯特拉（Dijkstra）算法每一对顶点间的最短路径——弗洛伊德（Folyd算法）按性质重要性：战略决策、策略决策、执行决策按决策结果：程序决策、非程序决策决策的模型案定量和定性：定量决策、定性决策按决策环境：确定型决策、风险决策、不确定型决策按决策过程连续性：单项决策、系列决策面向结果：确定目标→收集信息→提出方案→方案选择→决策面向过程预决策决策决策后分部决策最终决策构成要素决策者可供选择的方案（替代方案）、行动或策略衡量选择方案的准则事件每一事件的发生将会产生的结果决策者的价值观乐观主义准则（原则：大中取大）悲观主义准则（原则：小中取大）折中主义准则（赫尔威斯准则）公式：cvi=α*max｛aij｝+（1-α）*min｛aij｝，α为折中系数，0≤α≤1，α接近1偏向于乐观，α接近0偏向于悲观等可能准则（拉普拉斯准则）：把每个状态出现的概率定为1/n（n为自然数），然后按照最大期望值准则决策后悔值准则（萨维奇准则）：将每个自然状态的最大收益值作为该自然状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值相减所得的差作为未达到理想目标的后悔值，从收益矩阵计算出后悔值矩阵，租后按照最大后悔值达到最小的方法进行决策，也称最小最大后悔值2.2 管理基础-管理科学基础知识立项管理2.可行性研究3.项目招投标 1.立项申请（项目建议书）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件招标投标评标（由评标委员会负责）选定项目承建方公开招标邀请招标编制标书递交标书标书签收招标代理签收后不得开启记录递交日期地点及密封状况放在保密安全的地方在规定地点和时间内送达投标人≤3要重新招标以邮寄方式送达的，需在截止时间前寄达，不是以邮戳为准超过截止时间应当原封退回评标委员会要求程序高级职称或同等专业水平的技术、经济相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数经济、技术方面专家不少于2/3开标前，招标机构及任何人不得向评标专家透漏情况评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密招标人和招标机构要保证评标工作严格保密进行任何单位和个人不得干预、影响评标过程、结果填写评标意见表低价评标法：推荐满足条件的报价最低者综合评标法：推荐得分最高者提出书面评标报告招标人发出中标通知书并通知所有投标人必须在中标通知书发出之日起30内签订书面合同不得再订立背离合同实质的其他协议依法必须招标的项目，需在确定中标人之日起15日内向行政监督部门提交招投标情况书面报告范畴阶段技术可行性经济可行性运行环境可行性其他初步可行性研究（内容）详细可行性研究可行性研究报告步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可研报告递交可研报告市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案选择项目设计进度安排项目投资与成本估算内容方法概述需求确定现有资源、设施情况分析设计（初步）技术方案投资估算法增量净效益法指数估算法因子估算法单位能力投资估算法项目实施进度计划建议投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析（效果评价）方法合作/协作方式函数求解法相关关系法模糊数学法德尔菲法成本降低法利润增加法机会研究3.0 项目立项管理（准备过程）4.01 单项目管理五大过程组单项目十大基本管理1.整体管理2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理7.沟通管理8.干系人管理9.风险管理10.采购管理6.人力资源管理4.02 单项目十大基本领域管理整体管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产输入工具输出专家判断引导技术项目章程输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议可交互成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划进度预测成本预测确认的变更专家判断分析技术项目管理信息系统会议变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断会议变更控制工具批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划验收的可交互成果组织过程资产专家判断分析技术会议最终产品、服务成果移交组织过程资产更新工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.1 项目整体管理范围管理2..收集需求3.定义范围1.规划范围管理4.创建WBS6.控制范围5.确认范围范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册输入工具输出访谈群体创新技术需求文件输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程范围管理计划需求文件组织过程资产专家判断产品分析项目范围说明书项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断会议范围管理计划需求管理计划范围管理计划项目范围说明书需求文件确认的变更专家判断分解范围基准项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术验收的可交互成果变更请求事业环境因素组织过程资产需求跟踪矩阵群体决策技术问卷调查焦点小组引导式研讨会观察原型法标杆对照系统交互图文件分析备选方案生成引导式研讨会项目文件更新确认的可交互成果工作绩效数据工作绩效信息项目文件更新组织过程资产更新4.2 项目范围管理成本管理2.估算成本3.成本预算 1.规划成本4.成本控制成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册输入工具输出专家判断三点估算输入工具输出输入工具输出输入工具输出成本管理计划项目进度计划活动成本估算估算依据成本汇总储备分析成本基准项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术成本管理计划项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产挣值管理预测工作绩效信息成本预测活动成本估算类比估算参数估算专家判断历史关系项目资金需求估算依据项目文件更新会议事业环境因素组织过程资产储备分析自下而上估算质量成本卖方投标分析群体决策技术范围基准资源日历风险登记册协议组织过程资产资源限制平衡项目文件更新完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件储备分析变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.3 项目成本管理进度管理2.定义活动3.排列活动顺序1.规划进度管理4.估算活动资源6.制订进度计划5.估算活动持续时间进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产输入工具输出分解输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出工具输出进度管理计划项目范围说明书活动清单活动属性紧前关系绘图法确定依赖关系项目进度网络图项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术项目进度管理计划进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求专家判断备选方案分析活动资源需求资源分解机构进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求进度网络分析项目进度计划进度基准进度数据项目日历专家判断类比估算活动持续时间估算项目文件更新资源日历项目范围说明书活动清单滚动式规划专家判断提前量与滞后量项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）项目管理计划更新活动属性里程碑清单控制进度输入工具输出工作绩效信息进度预测变更请求绩效审查项目管理信息系统资源优化技术项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历会议里程碑清单事业环境因素组织过程资产风险登记册资源分解机构事业环境因素组织过程资产发布的估算数据输入进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产自下而上估算项目管理信息系统项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）参数估算三点估算群体决策技术储备分析资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解机构事业环境因素组织过程资产关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具项目文件更新进度数据组织过程资产建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.4 项目进度管理质量管理2.实施质量保证1.规划质量管理3.质量控制质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件输入工具输出质量审计输入工具输出输入工具输出项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件成本效益分析质量成本质量管理计划项目文件更新项目管理计划质量测量指标质量核对单/检查表工作绩效数据七种基本质量工具统计抽样质量控制测量结果确认的变更批准的变更请求可交换成果变更请求过程分析质量管理和控制工具项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素组织过程资产标杆对照实验设计七种基本质量工具统计抽样其他质量规划工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术）会议过程改进计划质量测量指标质量核对单/检查表项目文件组织过程资产检查审查已批准的变更请求核实的可交互成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.5 项目质量管理。

采购管理摘要本文以我2011年主持的某省运营商管理支撑系统项目为实例，探讨了作为开发公司在信息系统项目的采购管理的问题及解决办法，文章首先解释了采购管理的基本概念，探讨了采购管理在项目实施管理过程中的重要性，并分别论述了制定采购计划、编制合同哦你个、招标/询价、供应商选择和合同管理等项目采购管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。

在该项目中，本人担任了项目经理带领项目组科学地运用了信息系统项目采购管理的一般理论知识及其知道方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好的满足了各利益相关者的需求和预期期望。

正文项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。

采购工作优势项目执行的物质基础和主要内。

规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效的降低西那个木成本，促进项目顺利实现项目的各项目标，成功的完成项目。

本项目作为一个信息系统集成项目，除了软件开发外，还有大量的硬件采购和服务采购的部分，而且这部分的投资在项目总投资中占据了较大的比重。

这也就要求本项目采购管理所采购的硬件资源和服务鼻息符合项目设计和计划的要求，如果采购的产品或服务不能符合设计的要求，到货或服务周期无法满足工期的要求，将会直接影响项目的质量，增加项目的投资，甚至导致项目的失败。

一次在本次项目执行过程中更要重视采购管理过程的管理质量。

为了保证本项目的顺利实施，我作为项目经理与我的团队一起通过以下几个方面来实现项目的采购管理。

1、采购计划编制良好的项目采购计划有助于正确的指导采购管理行为。

采购管理计划根据项目管理计划、范围说明书以及工作分解结构等等决定采购什么设备或服务，采购验收标准等。

对项目采购成本要做一个比较准确的估计和预测，这能有效的提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配。

在制定采购计划中还要充分考虑采购的风险，对一些风险要进行有效的预测和预防。

信息系统项目管理师中的项目采购与管理项目采购是信息系统项目管理过程中至关重要的一环。

它涉及到购买、租赁或与供应商合作获得所需的硬件、软件、设备和服务。

项目采购管理旨在确保项目按时按质按量地获得所需资源，同时管理项目供应商的关系，以达到项目目标。

一、项目采购管理的重要性项目采购管理在信息系统项目中具有重要的意义。

首先，项目采购管理可以帮助项目团队获得所需的资源，并保证这些资源的及时供应。

其次，项目采购管理可以降低项目风险，通过与供应商建立合作关系，减少资源供应不稳定性带来的风险。

再次，项目采购管理还可以帮助项目团队管理供应商关系，确保合作愉快，实现互利共赢的目标。

二、项目采购管理的基本步骤1. 需求分析：在进行项目采购前，项目团队需要进行需求分析，明确项目所需资源的性能指标、数量要求、时间安排等。

这个步骤非常重要，它能够帮助项目团队确定所需资源的规格和数量，为后续的供应商选择提供依据。

2. 供应商选择：根据需求分析的结果，项目团队可以制定采购方案，选择合适的供应商。

在选择供应商时，需要考虑供应商的信誉、产品质量、价格、交货能力等因素。

项目团队可以通过询价、招标等方式选择供应商。

3. 合同签订：选择好供应商后，项目团队需要与供应商进行合同谈判和签订。

合同需要明确双方的权责、交付时间、质量要求、支付方式等条款，确保双方的权益得到保护。

4. 项目采购监控：在合同签订后，项目团队需要对项目采购进行监控，确保供应商按照合同要求交付产品或提供服务。

如果发现供应商存在问题，项目团队需要及时采取措施解决，保证项目的顺利进行。

三、项目采购管理的注意事项1. 需谨慎选择供应商：在选择供应商时，除了考虑价格、质量等因素外，还要注意供应商的信誉和稳定性。

选择一个信誉良好、能够长期合作的供应商对项目的成功非常重要。

2. 明确合同条款：项目采购合同是项目团队和供应商之间的重要法律依据，合同条款需要明确、具体，以避免后续的纠纷和风险。

信息系统项目管理师教程（第4版）目录第1章信息化发展11.1信息与信息化11.1.1信息21.1.2信息系统21.1.3信息化41.2现代化基础设施71.2.1新型基础设施建设71.2.2工业互联网81.2.3车联网101.3现代化创新发展121.3.1农业农村现代化121.3.2两化融合与智能制造131.3.3消费互联网151.4数字中国161.4.1数字经济171.4.2数字政府201.4.3数字社会231.4.4数字生态271.5数字化转型与元宇宙281.5.1数字化转型281.5.2元宇宙341.6本章练习35第2章信息技术发展372.1信息技术及其发展372.1.1计算机软硬件372.1.2计算机网络382.1.3存储和数据库412.1.4信息安全472.1.5信息技术的发展482.2新一代信息技术及应用49 2.2.1物联网492.2.2云计算512.2.3大数据552.2.4区块链572.2.5人工智能602.2.6虚拟现实632.3本章练习65第3章信息系统治理673.1IT治理673.1.1IT治理基础673.1.2IT治理体系693.1.3IT治理任务733.1.4IT治理方法与标准74 3.2IT审计803.2.1IT审计基础803.2.2审计方法与技术833.2.3审计流程883.2.4审计内容893.3本章练习91第4章信息系统管理934.1管理方法934.1.1管理基础934.1.2规划和组织944.1.3设计和实施984.1.4运维和服务1004.1.5优化和持续改进104 4.2管理要点1074.2.1数据管理1074.2.2运维管理1194.2.3信息安全管理125 4.3本章练习127第5章信息系统工程129 5.1软件工程1295.1.1架构设计1295.1.2需求分析1315.1.3软件设计1385.1.4软件实现1405.1.5部署交付1425.1.6过程管理1445.2数据工程1465.2.1数据建模1475.2.2数据标准化1495.2.3数据运维1535.2.4数据开发利用157 5.2.5数据库安全1615.3系统集成1635.3.1集成基础1635.3.2网络集成1645.3.3数据集成1655.3.4软件集成1675.3.5应用集成1695.4安全工程1705.4.1工程概述1705.4.2安全系统1715.4.3工程基础1745.4.4工程体系架构1745.5本章练习181第6章项目管理概论1836.1PMBOK的发展1836.2项目基本要素1846.2.1项目基础1846.2.2项目管理的重要性1866.2.3项目成功的标准1876.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系187 6.2.5项目内外部运行环境1916.2.6组织系统1926.2.7项目管理和产品管理1946.3项目经理的角色1966.3.1项目经理的定义1966.3.2项目经理的影响力范围1966.3.3项目经理的能力1986.4价值驱动的项目管理知识体系2016.4.1项目管理原则2026.4.2项目生命周期和项目阶段2136.4.3项目管理过程组2166.4.4项目管理知识领域2196.4.5项目绩效域2216.4.6价值交付系统2216.5本章练习223第7章项目立项管理2257.1项目建议与立项申请2257.2项目可行性研究2257.2.1可行性研究的内容2257.2.2初步可行性研究2287.2.3详细可行性研究2307.3项目评估与决策2347.4本章练习236第8章项目整合管理2378.1管理基础2378.1.1执行整合2378.1.2整合的复杂性2388.1.3管理新实践2388.1.4项目管理计划和项目文件239 8.2项目整合管理过程2398.2.1过程概述2398.2.2裁剪考虑因素2418.2.3敏捷与适应方法2418.3制定项目章程2428.3.1输入2428.3.2工具与技术2438.3.3输出2448.4制订项目管理计划2458.4.1输入2468.4.2工具与技术2468.4.3输出2478.5指导与管理项目工作2518.5.1输入2528.5.2工具与技术2538.5.3输出2538.6管理项目知识2558.6.1输入2558.6.2工具与技术2568.6.3输出2578.7监控项目工作2588.7.2工具与技术2608.7.3输出2618.8实施整体变更控制262 8.8.1输入2638.8.2工具与技术2648.8.3输出2658.9结束项目或阶段2658.9.1输入2668.9.2工具与技术2688.9.3输出2688.10本章练习269第9章项目范围管理2729.1管理基础2729.1.1产品范围和项目范围272 9.1.2管理新实践2729.2项目范围管理过程272 9.2.1过程概述2729.2.2裁剪考虑因素2749.2.3敏捷与适应方法2749.3规划范围管理2759.3.1输入2759.3.2工具与技术2769.3.3输出2769.4收集需求2769.4.1输入2779.4.2工具与技术2789.4.3输出2809.5定义范围2829.5.1输入2829.5.2工具与技术2839.6创建WBS2849.6.1输入2859.6.2工具与技术2859.6.3输出2889.7确认范围2899.7.1输入2919.7.2工具与技术2929.7.3输出2929.8控制范围2929.8.1输入2939.8.2工具与技术2949.8.3输出2949.9本章练习295第10章项目进度管理29710.1管理基础29710.1.1项目进度计划的定义和总要求297 10.1.2管理新实践29710.2项目进度管理过程29810.2.1过程概述29810.2.2裁剪考虑因素29910.2.3敏捷与适应方法29910.3规划进度管理30010.3.1输入30010.3.2工具与技术30110.3.3输出30110.4定义活动30210.4.1输入30210.4.2工具与技术30310.4.3输出30310.5排列活动顺序304 10.5.1输入30510.5.2工具与技术305 10.5.3输出30910.6估算活动持续时间310 10.6.1输入31110.6.2工具与技术312 10.6.3输出31410.7制订进度计划314 10.7.1输入31610.7.2工具与技术317 10.7.3输出32310.8控制进度32610.8.1输入32710.8.2工具与技术328 10.8.3输出32910.9本章练习330第11章项目成本管理334 11.1管理基础33411.1.1重要性和意义334 11.1.2相关术语和定义335 11.1.3管理新实践336 11.2项目成本管理过程337 11.2.1过程概述33711.2.2裁剪考虑因素338 11.2.3敏捷与适应方法338 11.3规划成本管理338 11.3.1输入33911.3.2工具与技术340 11.3.3输出34011.4估算成本34111.4.1输入34211.4.2工具与技术34311.4.3输出34411.5制定预算34511.5.1输入34511.5.2工具与技术34611.5.3输出34711.6控制成本34911.6.1输入34911.6.2工具与技术35011.6.3输出35511.7本章练习356第12章项目质量管理358 12.1管理基础35812.1.1质量与项目质量358 12.1.2质量管理35912.1.3质量管理标准体系360 12.1.4管理新实践36012.2项目质量管理过程361 12.2.1过程概述36112.2.2裁剪考虑因素362 12.2.3敏捷与适应方法363 12.3规划质量管理36312.3.1输入36412.3.2工具与技术36512.3.3输出36712.4管理质量36812.4.1输入36912.4.2工具与技术37012.4.3输出37212.5控制质量37312.5.1输入37412.5.2工具与技术375 12.5.3输出37612.6本章练习377第13章项目资源管理380 13.1管理基础38013.1.1相关术语和定义380 13.1.2管理新实践386 13.2项目资源管理过程387 13.2.1过程概述38713.2.2裁剪考虑因素388 13.2.3敏捷与适应方法388 13.3规划资源管理389 13.3.1输入38913.3.2工具与技术390 13.3.3输出39213.4估算活动资源393 13.4.1输入39313.4.2工具与技术394 13.4.3输出39513.5获取资源39613.5.1输入39713.5.2工具与技术398 13.5.3输出39913.6建设团队40013.6.1输入40113.6.2工具与技术402 13.6.3输出40313.7管理团队40413.7.1输入40513.7.2工具与技术406 13.7.3输出40713.8控制资源40813.8.1输入40913.8.2工具与技术410 13.8.3输出41013.9本章练习411第14章项目沟通管理414 14.1管理基础41414.1.1沟通41414.1.2沟通模型41414.1.3沟通分类41514.1.4沟通技巧41514.1.5管理新实践416 14.2项目沟通管理过程417 14.2.1过程概述41714.2.2裁剪考虑因素418 14.2.3敏捷与适应方法418 14.3规划沟通管理418 14.3.1输入41914.3.2工具与技术420 14.3.3输出42214.4管理沟通42314.4.1输入42414.4.2工具与技术425 14.4.3输出42614.5监督沟通42714.5.1输入42814.5.2工具与技术42814.5.3输出42914.6本章练习430第15章项目风险管理431 15.1管理基础43115.1.1项目风险概述431 15.1.2风险的属性43115.1.3风险的分类43315.1.4风险成本及其负担434 15.1.5管理新实践43515.2项目风险管理过程436 15.2.1过程概述43615.2.2裁剪考虑因素438 15.2.3敏捷与适应方法438 15.3规划风险管理43815.3.1输入43915.3.2工具与技术44015.3.3输出44015.4识别风险44315.4.1输入44415.4.2工具与技术44515.4.3输出44715.5实施定性风险分析448 15.5.1输入44815.5.2工具与技术44915.5.3输出45115.6实施定量风险分析452 15.6.1输入45315.6.2工具与技术45415.6.3输出45715.7规划风险应对457 15.7.1输入45815.7.2工具与技术459 15.7.3输出46215.8实施风险应对463 15.8.1输入46415.8.2工具与技术464 15.8.3输出46515.9监督风险46515.9.1输入46615.9.2工具与技术467 15.9.3输出46715.10风险管理示例468 15.11本章练习470第16章项目采购管理472 16.1管理基础47216.1.1协议/采购合同472 16.1.2管理新实践473 16.2项目采购管理过程474 16.2.1过程概述47416.2.2裁剪考虑因素475 16.2.3敏捷与适应方法475 16.3规划采购管理475 16.3.1输入47616.3.2工具与技术478 16.3.3输出48016.4实施采购48316.4.1输入48416.4.2工具与技术485 16.4.3输出48616.5控制采购48716.5.1输入48816.5.2工具与技术49016.5.3输出49116.6项目合同管理49216.6.1合同的类型49316.6.2合同的内容49616.6.3合同管理过程497 16.7本章练习501第17章项目干系人管理503 17.1管理基础50317.1.1管理的重要性503 17.1.2管理新实践50317.2项目干系人管理过程504 17.2.1过程概述50417.2.2裁剪考虑因素505 17.2.3敏捷与适应方法505 17.3识别干系人50517.3.1输入50617.3.2工具与技术50717.3.3输出50817.4规划干系人参与509 17.4.1输入51017.4.2工具与技术51117.4.3输出51217.5管理干系人参与512 17.5.1输入51317.5.2工具与技术51417.5.3输出51517.6监督干系人参与51517.6.1输入51617.6.2工具与技术51617.6.3输出51717.7本章练习518第18章项目绩效域52018.1干系人绩效域52018.1.1绩效要点52018.1.2与其他绩效域的相互作用521 18.1.3执行效果检查52218.2团队绩效域52218.2.1绩效要点52218.2.2与其他绩效域的相互作用526 18.2.3执行效果检查52618.3开发方法和生命周期绩效域526 18.3.1绩效要点52618.3.2与其他绩效域的相互作用531 18.3.3执行效果检查53218.4规划绩效域53218.4.1绩效要点53218.4.2与其他绩效域的相互作用535 18.4.3执行效果检查53618.5项目工作绩效域53618.5.1绩效要点53718.5.2与其他绩效域的相互作用539 18.5.3执行效果检查53918.6交付绩效域53918.6.1绩效要点54018.6.2与其他绩效域的相互作用541 18.6.3执行效果检查54118.7度量绩效域54218.7.1绩效要点54218.7.2与其他绩效域的相互作用549 18.7.3执行效果检查55018.8不确定性绩效域55018.8.1绩效要点55018.8.2与其他绩效域的相互作用552 18.8.3执行效果检查55218.9本章练习553 ........第23章组织通用管理66323.1人力资源管理66323.1.1人力资源管理基础66323.1.2工作分析与岗位设计664 23.1.3人力资源战略与计划667 23.1.4人员招聘与录用67023.1.5人员培训67323.1.6组织薪酬管理67623.1.7人员职业规划与管理680 23.2流程管理68023.2.1流程基础68123.2.2流程规划68323.2.3流程执行68723.2.4流程评价68823.2.5流程持续改进69223.3知识管理69323.3.1知识管理基础69323.3.2知识价值链69423.3.3显性知识与隐性知识695 23.3.4知识管理过程69723.3.5知识协同与创新70223.3.6知识传播与服务70323.4市场营销70523.4.1营销基础70523.4.2营销环境70823.4.3营销分析70923.4.4营销管控71323.5本章练习715第24章法律法规与标准规范717 24.1法律法规71724.1.1民法典（合同编）717 24.1.2招标投标法71724.1.3政府采购法71724.1.4专利法71824.1.5著作权法71824.1.6商标法71824.1.7网络安全法71824.1.8数据安全法71924.2标准规范71924.2.1系统与软件工程标准719 24.2.2新一代信息技术标准723 24.2.3信息技术服务标准728 24.3本章练习729参考文献731。

信息系统集成项目管理的项目采购管理考点解析项目采购管理是信息系统集成项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目中所需的各类产品或服务的采购过程。

项目采购管理的目标是确保项目能够按时、按质、按量地获取所需的产品或服务，从而保证项目能够顺利进行。

本文将从项目采购管理的基本概念、主要内容以及常见的问题与解决办法等方面进行解析。

一、项目采购管理的基本概念项目采购管理是指在项目执行过程中，对项目所需的产品或服务进行采购的一系列管理活动。

它包括对供应商的选择、合同的签订、采购过程的监督等环节。

项目采购管理需要项目经理具备一定的采购管理知识和技能，以便能够有效地组织和监督项目的采购活动。

二、项目采购管理的主要内容1. 采购计划的制定：在项目启动阶段，项目经理需要制定项目的采购计划。

采购计划需清楚地描述项目所需的产品或服务的具体要求、采购方式、采购时间等信息，并与项目的整体计划相一致。

2. 供应商选择：项目经理需要根据项目的需求，对供应商进行评估和选择。

评估供应商主要考虑其技术能力、质量管理水平、价格和交货能力等因素，并选择最适合项目需求的供应商。

3. 合同的签订：在供应商选择确定后，项目经理需要与供应商签订合同。

合同应包括双方的权益和责任、产品或服务的规格和要求、交付时间、支付方式等内容，并明确各方的权益保障和风险分担。

4. 采购执行：在合同签订后，项目经理需要监督和管理采购过程，确保供应商按合同要求交付产品或提供服务。

同时，项目经理还应及时解决采购过程中出现的问题，保证采购活动顺利进行。

5. 采购管理变更：在项目执行过程中，可能会出现一些情况导致需求、合同或交付时间等方面的变更。

项目经理需要及时处理这些变更，与供应商进行协商和沟通，并及时更新相关合同和计划。

三、项目采购管理常见问题与解决办法1. 供应商评估困难：在供应商选择过程中，项目经理可能会面临评估供应商能力和信誉的困难。

解决办法是建立供应商数据库，收集和维护供应商的信息，以便能够及时进行准确的评估。

信息系统与项目管理师教程第4版是一本涵盖了信息系统和项目管理领域广泛知识的权威教材。

本教材分为多个章节，详细讲解了信息系统和项目管理的基本原理、方法和最佳实践。

通过系统全面的介绍，读者可以获得对信息系统和项目管理的深刻理解，从而帮助他们更好地应对现实工作中的挑战。

下面，我们将按照章节的顺序，对本教材的内容进行详细介绍。

第一章：项目管理导论本章主要介绍了项目管理的基本概念、发展历程以及在现代组织中的重要性。

通过本章的学习，读者可以了解到项目管理的起源和发展，以及项目管理在各种组织中的应用情况。

本章还介绍了项目管理的核心知识和技能，对于初学者来说，是一个很好的入门部分。

第二章：项目管理过程本章详细介绍了项目管理的过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。

通过对这些过程的深入理解，读者可以掌握项目管理的实际操作方法，能够有效地规划和执行项目，提高项目的成功率。

本章还介绍了项目管理的相关工具和技术，对于项目管理实践者来说，是非常实用的内容。

第三章：项目整合管理本章围绕项目整合管理展开，介绍了整合项目管理中的各个方面，包括项目章程、项目计划、项目执行等内容。

通过学习本章，读者可以了解如何对项目进行全面的整合管理，确保项目的各个方面能够有机地结合在一起，提高项目整体的效率和效果。

第四章：项目范围管理本章主要介绍了项目范围管理的方法和技巧，包括项目范围的规划、定义、确认和控制。

通过学习本章，读者可以掌握如何有效地进行项目范围管理，确保项目的范围能够得到合理的界定和控制，从而提高项目的成功率。

第五章：项目时间管理本章详细介绍了项目时间管理的各个方面，包括项目进度的规划、排定、控制等内容。

通过学习本章，读者可以了解如何有效地进行项目时间管理，确保项目能够按时完成，并提高项目的整体效率。

第六章：项目成本管理本章主要介绍了项目成本管理的基本原理和方法，包括成本估算、成本预算、成本控制等内容。

通过学习本章，读者可以掌握如何对项目成本进行科学合理的管理，确保项目能够在预算范围内完成，并提高项目的经济效益。

信息系统项目管理师第四版第12章第一部分：引言在信息系统项目管理师第四版第12章中，我们将深入探讨项目管理的关键概念和技术，以及如何在信息系统项目中应用这些概念和技术。

项目管理在当今企业中扮演着至关重要的角色，能够有效地组织资源、管理风险，并最终实现项目目标。

本文将从简单到复杂，由浅入深地介绍这一主题，并分享一些个人观点和理解。

第二部分：项目管理的基本概念在项目管理的基本概念部分，我们首先需要了解什么是项目管理，它包括哪些基本要素以及项目管理的生命周期。

项目管理是通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种系统性活动。

项目管理的基本要素包括范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等。

项目管理的生命周期通常包括启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。

第三部分：信息系统项目管理的特点信息系统项目管理与传统项目管理有着许多相似之处，但也存在一些特点。

信息系统项目管理需要考虑到技术、信息安全、数据管理等方面的特殊要求。

在信息系统项目管理中，需求的变化可能会更加频繁，因此灵活性和变更管理也成为了一个重要的方面。

第四部分：项目管理的关键技术信息系统项目管理中，有许多关键技术是必不可少的。

敏捷开发方法可以帮助项目团队更好地应对需求变化，快速交付高质量的软件。

另外，风险管理是信息系统项目管理中不可或缺的一部分，它可以帮助项目团队及时发现潜在的问题，并采取相应的措施进行规避或应对。

第五部分：个人观点和理解个人观点和理解方面，我认为信息系统项目管理在当今数字化时代变得愈发重要。

随着企业对信息技术的需求日益增长，高效的信息系统项目管理能够帮助企业更好地应对挑战，提高竞争力。

另外，我也认为信息系统项目管理需要注重创新，不断学习新的技术和方法，以适应快速变化的市场需求。

第六部分：总结和回顾通过本文的介绍，我们全面地了解了信息系统项目管理的基本概念、特点以及关键技术。

我也分享了个人观点和理解。

在今后的工作中，我将会更加深入地学习和实践信息系统项目管理，不断提升自己在这一领域的专业能力。

第十二章：信息系统项目管理师第四版1. 项目管理师的角色和责任在信息系统项目管理师第四版的第十二章中，我们将深入探讨项目管理师在信息系统项目管理中的角色和责任。

作为专业的项目管理师，他们需要具备丰富的知识和经验，以应对复杂的项目环境和不断变化的需求。

在本章中，我们将重点关注项目管理师在项目整个生命周期中的作用，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段。

2. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目管理师起着至关重要的作用。

他们需要与利益相关者合作，明确项目的目标和范围。

项目管理师还需要协助制定项目章程，确定团队成员和资源，并协助建立有效的沟通和沟通计划。

他们需要对项目可行性进行评估，分析风险和制定风险管理计划。

3. 项目规划阶段一旦项目启动阶段完成，项目管理师就需要全力以赴进行项目规划。

这意味着他们需要与团队和利益相关者合作，制定详细的项目计划。

这包括制定工作分解结构（WBS）、制定项目资源计划、制定项目进度计划和成本计划。

项目管理师还需要考虑项目质量管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的规划。

4. 项目执行和监控阶段一旦项目规划完成，项目管理师就需要全力以赴执行和监控项目。

在执行阶段，他们需要领导团队，协调资源，解决问题，并确保项目按照计划进行。

与此在监控阶段，他们需要对项目进度、成本和质量进行监控，并根据实际情况进行调整。

他们还需要审查和批准变更请求，并确保项目符合相关法规和标准。

5. 项目收尾阶段在项目接近完成时，项目管理师需要协助项目团队完成项目收尾工作。

这包括交付可交付成果、整理项目文档和经验教训，以及与利益相关者沟通并获得最终的项目验收。

在这个阶段，他们还需要确保项目的知识转移和持续支持机制得到有效建立。

总结与回顾通过本章的学习，我深刻理解了信息系统项目管理师在项目管理中的角色和责任。

他们需要在项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段发挥不可或缺的作用，确保项目顺利完成。

与此我也意识到项目管理师需要具备广泛的知识和技能，以应对复杂的项目环境和挑战。

信息系统项目管理师教程（摘要）（摘要） 1第1章绪论 3第2章项目生命期和组织 5第3章项目管理过程 6第4章项目可行性研究与评估 6第5章项目整体管理 7第6章项目范围管理 8第7章项目时间管理 9第8章项目成本管理 10第9章项目质量管理 11第10章项目人力资源管理 11第11章项目沟通管理 12第12章项目风险管理 13第13章项目采购管理 14第14章合同管理 15第15章配置管理 15第16章外包管理 17第17章需求管理 17第18章职业道德规范 17第19章组织级项目管理与大型项目管理 18第20章战略管理概述 19第21章业务流程管理和重组 20第22章知识管理 20第23章项目整体绩效评估 21第24章信息安全系统和安全体系 22第25章信息系统安全风险评估 22第26章安全策略 23第27章信息安全技术基础 23第28章PKI公开密钥基础设施 23第29章PMI权限（授权）管理基础设施 23第30章信息安全审计系统S-Audit 24第31章信息安全系统的组织管理 24第32章信息安全系统工程ISSE-CMM 24中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a) 项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。

是为了提供独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次努力。

是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作b) 临时性、独特性、渐进明细三个特点c) 信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术……。

（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。

（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。

（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

信息系统项目管理师章节重点(13)项目采购管理信息系统项目管理师章节重点第十三章：项目采购管理13．1项目采购和合同管理的定义1、采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。

2、产品满足采购的条件：通用性、可获取性、经济性。

3、方式：招标采购、非招标采购、直接采购。

4、制约因素：费用开支、利润目标、付款方式、付款周期、采购数量等因素。

13．2采购计划编制（决定采购什么，何时采购）1、每项采购都要执行从开发采购文档到合同收尾的流程。

2、输入：1）项目章程；2）范围说明书（设计、执行、功能说明书）；3）项目管理计划；4）WBS和字典；5）环境组织因素；6）组织过程资产；7）风险记录；3、工具：1）自制/外购分析（众多因素）；2）专家判断；3）合同类型；4、输出：1）采购管理计划；2）工作说明书SOW；3）自制/外购决定；4）项目管理计划；5、合同：1）固定总价合同；最简单的，买方风险小。

2）成本补偿合同；直接成本+间接成本（管理费用），对达到目标给予奖励。

3）工时和材料合同；卖方对成本控制意愿不强。

4）成本加成本百分数；不鼓励卖方控制成本且最大风险在甲方。

13．3编制合同（记录项目对于产品和服务的需求，寻求潜在的供应商）1、输入：1）采购管理计划；2）SOW；3）项目管理计划；4）自制/外购决定。

2、工具：1）标准表格；2）专家判断；3、输出：1）采购文档（请求建议书RFP和请求报价单RFQ）；2）评估标准；3）工作说明书。

4、订单是单方面合同的例子。

13．4招标（获取适当的信息报价、标书、要约或建议书）1、输入：1）采购文档；2）组织过程资产；2、工具：1）招标人会议（发包会，竞标）；2）广告；3、输出：1）合格卖方清单；2）采购文件包；3）建议书。

13．5供方选择（审核所有要约，选择供应商，谈判，合同）1、价格最主要的决定因素。

2、技术方案和商业部分，两部分都是独立评估。

3、输入：1）建议书；2）评估标准；3）组织过程资产；4）风险数据库；5）风险相关的合同协议；6）合格卖方清单；7）采购文件包。

【信息系统项目管理师】第十二章项目采购管理思维导图采购管理章节是由采购管理过程，采购工具与方法，战略合作管理三部分组成。

战略合作管理是高项新追加的内容，在PMBOK中是无法找到的。

而采购管理过程有：规划采购管理，实施采购，控制采购，结束采购，这里有四个过程要识记。

编制采购管理也是寻找潜在供应商的过程，他决定了，采购什么何时采购如何采购；实施采购在潜在供应商处获得必须要必须的信息，并和供应商最终谈判合同的过程；管理与合同相关的变更，监控合同的执行情况，审核供应商的绩效，并为将来选择供应商作参考的过程；结束采购就是完成并结算合同，解决未解决问题的过程。

在采购过程管理中，采购工作说明书是重点，它是采购的范围基准。

它里面包括：工作地点，预定完成期限，可交付成果，验收标准，相关技术，质量指标，付款方式期限，描述足够的细节，卖方看了采购工作说明书，自然就能判断自己是否有能力完成。

其次询价也很重要，它不仅仅有按字面询问价格的意思，还有让潜在卖方完成所有工作，项目或买方无需支付直接费用，潜在卖方告诉买方如何满足项目需求的答复，类似标书和建议书。

采购分七步走：需求确定，采购计划的确定；供应商搜索与分析；定价；拟定并发出订单；订单跟踪和跟催；验货和收货；开票和支付贷款。

采购时如果采购产品不合格怎么办？退货，换货，降级改作他用。

用来得到潜在卖方报价的文件就是采购文件。

采购文件分三类，报价邀请书（根据价格选择供应商），方案邀请书（征求供应商的建议，需求明确是前提），RFI（征求供应商意见以使需求明确化）。

选择供应商的时候，也需要特别的讲究才可以。

如何选择供应商？一般会看供应商的产品价格，提供的质量和服务情况。

评价供应商的依据有三个：供应商资质，供应商质量保证能力，以及价格质量因素。

选择供应商看了一圈之后，就要进行决策了，采购还是不实施采购，于是就自制外购决策。

以上介绍了采购工作说明书，采购文件，接下来看看采购管理的工具与方法。