信息系统项目管理师高级九大知识点

1、熟记九大管理系统。

所谓的“九五至尊”，横向是九大管理体系；纵向是5大过程组。

1）横向——九大管理体系记忆方法：狗子整范进，成人风采。

狗=沟通；子=质量；整=整体；范=范围；成=成本；成=成本；人=人力资源；风=风险；采=采购。

2）纵向——5大过程管理启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

纵横捭阖，上面的是基础的基础。

整个高级项目管理都是基于上面的基础展开的。

2、题目特点及应对策略1）选择题特点涵盖九大知识管理体系、配置管理、绩效管理、知识管理、大项目管理、需求管理、变更管理、合同管理、网络安全、最新行业计算机领域动态、统筹规划、计算机应用等方方面面。

面很广，但深度一般。

2) 案例题特点1道：计算题，涉及：挣值管理、项目进度规划（关键路径的点线图或时标网络图）挣值知识点：PV、EV、AC、ETC、EAC、BAC、CV、SV、CPI、SPI。

PV=计划值；EV=挣值；AC=实际成本值；CV=EV-AC；成本偏差SV=EV-PV；进度偏差CPI=EV/AC；进度绩效指数SPI=EV/PV；成本绩效指数ETC，分两种情况：情况1：非典不除，题干中出现了采取了纠正措施。

ETC=BAC-EV情况2：典型继续，题干中出现安装原来情形发展。

ETC=(BAC-EV)/CPI进度规划知识点最短路径：路径长度最长的路径。

ES：early start最早开始时间EF：early finish最早结束时间LS：Last start最迟开始时间LF：Last finish最迟结束时间DU：活动持续时间EF=ES+DU活动总时差：=LS-ES=LF-EF；标准时差：=min(下一个活动的最早开始时间ES)-当前活动的最早结束时间。

另2道：针对实战项目中的九大管理体系的实战场景。

如某某经理，在项目中XXX如何开展工作。

常见问题：问题1：XX项目管理中问题是如何出现的？问题2: 接下来如何走出困局，项目如何开展？问题3：以题引申出考知识点：如：项目变更的流程是什么？如：项目收尾的文档有哪些？3）论文题：结合项目背景，论述在项目中如何开展工作。

信息系统项目管理师九大知识点项目整体管理? ? ? ? ? ?项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。

编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。

编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。

变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。

整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。

? ? ? ?项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。

工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。

初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。

项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。

⑪⑫可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。

工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⑬项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。

信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。

信息系统项目管理师九大知识TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。

项目整体管理⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。

⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。

⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。

⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。

整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。

⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。

⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。

⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。

⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。

⑾可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。

⑿工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⒀项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。

1、网络层协议：ICMP报文发送控制协议。

IGMP参加多播，向相邻多目的路由器报告多目组成员的协议。

ARP动态IP向物理地址转换。

2、802.3以太网局域网协议。

细同轴电缆10M、双绞线100M、光纤或双绞线1000M。

3、应用层协议：FTP：文件传输协议，运行在TCP之上，PC与PC之间传输文件。

TFTP：简单文件传输协议，运行在UDP之上，不可靠数据传输，服务器与客户机之间。

HTTP：超文本传输协议，建立在TCP之上，从WWW.服务器传输超文本到本地浏览器。

SMTP：简单邮件传输协议。

运行在TCP之上。

DHCP：动态主机配置协议，建立在UDP之上。

Telnet：远程登录协议，建立在TCP之上。

SNMP：简单网络管理协议，市委解决Internet上的路由器管理问题。

4、OSI分层技术：物理层：RS232、V.35、RJ-45、FDDI。

数据链路层：控制网络层和物理层之间通信。

802.3/2、HDLC、PPP、ATM。

网络层：将网络地址翻译成物理地址。

IP、ICMP报文控制、IGMP、IPX、ARP、RARP。

传输层：TCP、UDP、SPX。

会话层：两点间建立通信。

RPC、SQL、NFS。

表示层：数据将按照网络能理解的方案格式化，JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG。

应用层：处理事务、文件传送等。

HTTP、Telnet、FTP、SMTP。

5、物理层一层交换机（中继器、电话网），链路层二层交换机（网桥、对MAC地址变更）、网络层三层交换机（路由器、对IP变更）、传输层四层交换机（对端口进行变更）6、平均无故障时间：平均无故障时间/（平均无故障时间+维修时间）×100%7、实体联系图（E-R图）表示数据模型、数据流图DFD表示功能模型、用状态转换图STD表示行为模型。

8、依赖：一个事物发生变化会影响另一个事物的语义。

关联：一组对象之间连接的结构关系。

泛化：一般化和特殊化的关系，特殊元素的对象可替换一般元素的对象。

PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）。

信息系统工程管理知识构造表注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过！工程整体管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

工程范围管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

范围管理总的趋势：规划-定义-细化〔WBS〕-确认-控制工程章程，工程范围说明书，工程管理方案三个万金油，九大管理的其他管理方案的制定，都离不开他们。

范围管理方案，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS 字典，一直在不断更新的。

〔这一章的输入，输出，工具，没有什么太重要和容易搞混的〕工程时间管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定方案-控制，这一章的工具比拟重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有：前导图法PDM，箭线图法，进度方案网络模板PERT,自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM，方案比拟甘特图，DELPHI法三点估算法标准差，方差，65%,95%,99%,一定要会计算啊。

工程本钱管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

本钱管理本钱预算-本钱估算-本钱控制〔总结下来都是先方案，再控制〕自上而下的本钱估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的本钱估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，本钱高这一章的重点是挣值法四个关键值PV〔方案值〕：本钱估算局部的总价值；AC〔实际本钱〕：在规定时间内，完成的本钱总额；EV〔挣值〕实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC〔剩余工作的本钱估算〕ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV〔本钱偏差〕：CV=EV-AC CV>0〔本钱节省〕CV<0〔本钱超支〕SV〔进度偏差〕：SV=EV-PV SV>0〔超过进度〕SV<0 〔落后进度〕CPI〔本钱绩效指数〕：〔本钱节余〕〔本钱超支〕SPI〔进度绩效指数〕：〔进度超前〕〔本钱滞后〕工程质量管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

信息系统项目管理师考试九大领域要点1、项目旳整体管理具有全局性、综合性和系统性旳特点。

具有旳过程：项目章程、项目范围阐明书、项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。

项目章程：宣布项目正式成立、规定项目粗略范围、正式任命项目经理。

管理计划规定：目旳性、系统性、经济性、动态性、有关性、层次性、职能性。

变更控制：变更申请、变更评估、变更决策、变更实行、变更验证、沟通存档。

配置管理过程：制定配置管理计划、配置项识别、建立配置管理系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态记录、配置审计。

2、范围管理：范围计划编制、范围定义、创立工作分解构造、范围确认、范围控制。

范围变更原因：外部环境变化、范围计划不周密、有错误或遗漏、新技术新方案新手段旳出现、项目实行组织变化、客户对项目产品或服务发生变化。

3、时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。

项目进展汇报：进度计划执行状况汇报、项目要点检查汇报、项目执行状况汇报、任务完毕汇报、重大突发事件汇报、项目变更汇报、项目进度汇报、项目管理汇报。

活动排序措施及工具：网络图（前导图PDM、箭线图ADM、条件图法、网络模板）。

比较分析措施：图上记录法、横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉型曲线比较法、列表比较法、头脑风暴法。

活动估算：一时估算法（CPM关键途径）；三时估算（PERT计划评审技术），实际进度前锋法。

工作量和工期估算：Delphi法、类比法，功能点估算法。

项目计划编制环节：项目描述、项目分解与活动界定、工作描述、项目组织和工作责任分派、工作排序、计算工程量和工作量、估算工作持续时间、绘制网络图、进度安排。

项目计划编制措施：甘特图（线条图、横道图）、关键途径法（CPM）、计算评审技术（PEST）、挣值法。

4、成本管理：成本估算、成本预算、成本控制成本估算：编制一种为完毕项目各项活动所需资源费用旳近似估算。

注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过!注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

范围管理总的趋势：规划-定义-细化（WB）S -确认-控制项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都离不开他们。

范围管理计划，范围说明书，范围基线，WBS ,WBS字典，一直在不断更新的。

（这一章的输入，输出，工具，没有什么太重要和容易搞混的）项目时间管理知识结构表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定计划-控制，这一章的工具比较重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有：前导图法PDM箭线图法，进度计划网络模板PERT，自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM计划比较甘特图，DELP H法三点估算法标准差，方差，65%,95%,99%一, 定要会计算啊。

项目成本管理知识结构表成本管理成本预算-成本估算-成本控制（总结下来都是先计划，再控制）自上而下的成本估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的成本估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，成本高这一章的重点是挣值法四个关键值PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC （剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV X CPI最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0 （成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏差）：SV=EV-PV SV>0 （超过进度）SV<0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPK1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>1.0 （进度超前）SPI<1.0 （成本滞后）项目质量管理知识结构表质量规划quality plan 质量保证quality assurance 质量控制quality contral简单记忆就是QM , QA ,QC这一章，就是工具里面的图比较多，我是这样记忆的，进度管理都是*** 法，质量管理都是**图①因果图也称石川图，鱼骨图②基准分析就是将实际实施过程或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。

信息系统项目管理师九大知识信息系统项目管理师是一个复合型的职位，要求掌握许多知识和技能来有效地管理项目。

在信息系统项目管理的过程中，项目管理师需要了解并应用的九大知识领域包括：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理。

项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，确保明确理解项目的范围、目标和可交付成果，定义项目需要完成的工作，并控制范围的变更。

项目管理师需要建立有效的范围管理计划，确保项目不会超过原定的范围，同时要及时识别和管理范围的变更。

项目时间管理项目时间管理涉及到如何安排和控制项目的时间线。

项目管理师需要合理分配时间给项目中的各项任务，并制定详细的项目进度计划，确保项目按时完成。

同时，项目管理师还需要对进度进行监控和控制，及时调整计划以应对延误和变更。

项目成本管理项目成本管理涉及到资金的预算、核算和花费控制。

项目管理师需要对项目的成本进行估算和预算，监控项目的成本执行情况，并根据需要进行调整，确保项目在预算内完成。

项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的成果符合预期质量要求的过程。

项目管理师需要制定质量管理计划，识别并满足项目利益相关者的质量需求，监控并评估项目的质量表现，以确保项目的可交付成果符合质量标准。

项目沟通管理项目沟通管理涉及到如何有效地进行项目信息的传递和交流。

项目管理师需要建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间、项目团队与利益相关者之间的信息传递畅通无阻，以提高项目的成功概率。

项目风险管理项目风险管理包括识别、评估和应对项目可能面临的各种风险。

项目管理师需要制定风险管理计划，识别和分析潜在风险，采取相应的措施来降低风险的影响，确保项目按计划顺利进行。

项目采购管理项目采购管理涉及到如何进行项目所需资源的采购和合同管理。

项目管理师需要识别项目所需的外部资源和服务，制定采购计划，选择合适的供应商，签订合同，并监督和管理供应商的履约情况。

软考高级信息系统项目管理师必备知识点下面是软考高级信息系统项目管理师必备的几个知识点：1.项目管理理论：了解项目管理的基本理论框架，包括项目生命周期、项目组织结构、项目目标的设定和管理、项目资源的管理、项目风险的管理等。

掌握项目管理的基本原则和方法，如时间管理、成本管理、质量管理等。

2.项目计划与控制：掌握项目计划与控制的方法和工具，包括项目需求分析、项目任务分解、项目资源调配、项目进度控制等。

了解项目进度、质量、成本、风险等的控制方法和技巧。

3.项目团队管理：了解项目团队管理的原则和方法，包括团队建设、团队沟通、团队冲突处理、团队激励等。

掌握团队管理的技巧，如团队激励手段、团队冲突解决方法等。

4.项目沟通与协调：了解项目沟通与协调的原则和方法，包括项目沟通的目标和方式、项目沟通的障碍与解决方法、项目决策与沟通等。

掌握项目沟通与协调的技巧，如沟通技巧、决策技巧等。

5.项目质量管理：了解项目质量管理的原则和方法，包括项目质量计划、项目质量控制、项目质量评估等。

掌握质量管理的技巧，如质量测量和评估方法、质量改进方法等。

6.项目风险管理：了解项目风险管理的原则和方法，包括风险识别、风险评估、风险应对措施等。

掌握风险管理的技巧，如风险处理方法、风险控制方法等。

7.项目采购管理：了解项目采购管理的原则和方法，包括采购计划、供应商选择、供应商管理等。

掌握采购管理的技巧，如采购合同管理、供应商评估等。

8.项目合同管理：了解项目合同管理的原则和方法，包括合同签订、合同履行、合同变更等。

掌握合同管理的技巧，如合同谈判、合同履行监督等。

9.项目知识管理：了解项目知识管理的原则和方法，包括知识获取、知识存储、知识传递等。

掌握知识管理的技巧，如知识共享、知识保护等。

四个关键值PV（计划值）：成本估算部分旳总价值；AC（实际成本）：在规定期间内，完毕旳成本总额；EV（挣值）实际完毕工作旳预算价值，即到某一点已完毕工作应当旳投入资金。

ETC（剩余工作旳成本估算）ETC=总旳PV —已完毕旳EV；ETC=剩余工作旳PV×CPI 最常用旳尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）防止（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在抵达客户之前）属性抽样（成果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度旳持续尺度衡量所得成果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（假如其成果落入误差范围所界定旳范围内，那么这个成果就是可接受旳）和控制界线（假如其成果落入控制界线内。

那么该项目在控制之中）。

团体内沟通1、事前准备2、确认需求3、论述观点4、处理异议5、达到协议6、共同实行把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有助于关系融洽3、采用对方能接受旳沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己旳上级和对方上级沟通）冲突旳化解与处理（查清冲突旳详细原因、公平原则、选择处理旳方略、尽量采用双赢原则）冲突旳管理与防备（1、亲自处理争端； 2、鼓励坦率旳情感体现； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、运用冲突旳意识； 5．克制和控制潜在冲突）。

信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。