现代管理学：第九章沟通

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对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份 离职就业指导。在与知名人力资源咨询公司DBM的合 约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的 员工提供就业指导，帮助员工重建信心和能力。DBM 的工作甚至包括一些模拟的面试，面试会细致到告诉 员工如何制作简历，以何种态度进行面试，面试时的 口气应该怎样，等等。 人性化的裁员计划将耗费大量的成本。裁员本身是 刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如 果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后 必然会导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失 去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的 操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化 的方式。
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如何稳定人心 上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的 公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明 确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实 践工作经验的现场销售人员先下岗。之后，它把能为 用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去 了员工，失去了用户，失去了市场。 众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品 冲印业务的转型。从2004年1月开始，柯达到2005年6 月30日为止，已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得 公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有 得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。 柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大 变化。
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多角度沟通 在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采 取的方法和流程各不相同。 市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程 度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑 得周全。 如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予 员工合适的补偿之后就可以了；但在中国，公司需要 做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来 完成裁员计划等。 不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有 一个清晰的步骤来确保沟通效果。首先要清楚知道， 裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持 者，谁会成为变革的阻力。
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6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知 当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决 定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工 卡，清理资料离开公司，将得到N＋2的赔偿，如果超 过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为 N＋1。
在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员 未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁 员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员 计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受 采取抗议行动的主要原因之一。
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德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整 个人来沟通。” 彼得· 德鲁克有效沟通的四个基本法则 法则一：沟通是一种感知（是否感悟） 法则二：沟通是一种期望（是否期待） 法则三：沟通产生要求（要求接受） 法则四：信息不是沟通（信息是中性的） 彼得· 德鲁克还认为： 一个人必须知道说什么。 一个人必须知道什么时候说。 一个人必须知道对谁说。 一个人必须知道怎么说。 目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法
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第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯 定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以 纠正。 第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或作出 自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者 采取发送者所希望的正确行动，如果这个目的达不到， 则说明信息不灵，沟通发生了问题。 第四步和第五步有时并不发生。
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沟通过程 从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上， 管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。
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完整的沟通包括以上八个环节
反馈
主体
编码
媒体
译码
客体
发送者 噪音
接受者
背景
：
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பைடு நூலகம் 10
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㈢沟通的方式 1、口头沟通等。 交谈、讲座、讨论、电话 等。优点是快速传递、快速 反馈、信息量很大 ；缺点是传递中经过层次愈多失真 愈严重、核实越困难 。 2、非语言和文字形式 报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告 等。优 点是持久、有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反 馈 。 3、书面形式 声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明 确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、 界限模糊，只能意会、不能言传。



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案例：寻找最佳裁员路线 2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000 人；日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万 人；7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；7月21 日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7 月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10％的员工 共6000人将遭裁减；7月25日，施乐公司裁员2600人， 7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。 从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更 加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、 福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员 计划，并很快实施了这些计划。
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类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11 日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成， 操作基本源自国际惯例。 事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性： 高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20 分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注 销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被 裁对象的理解。
第九章 沟通

一、信息沟通的条件与模式 二、人际沟通 三、组织沟通
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美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的 竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及 其与外部组织的有效沟通之上。” 管理的核心——就是沟通： 从理论与实践来看：实质和核心是沟通 从管理的对象来看：工作指令、规章制度 从管理的主体来看：是活生生的人 从管理来看的过程：是资源整合的过程 从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制 管理的过程——其实质就是沟通的过程
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对于被裁的员工和留下的员工要告诉公司未来的愿景 和目标。如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴， 留下的人也不会开心。 公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一 系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。 不同层次的信息发布和沟通也相当重要。公司要很清 楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制 消息的发布和信息的一致性。
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4、电子媒介 传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快 速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉 价 。缺点是单向传递、电子邮件可以交流，但看不见 表情 。
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沟
语言沟通
通
非语言沟通
口头
书面
副 语言 身体 语言
物体的 操纵
动作姿态 服饰仪态 空间位置
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㈣沟通在管理中的重要性
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第三步：通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书 面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形 式来展开的，在相互沟通中，存在着文件、会议、电 话、面谈等多种具体形式。 第四步：接受者对收到的信息进行译码，即了解和研 究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到 接受者是否能正确理解信息，搞得不好，信息就会被 误解。 第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到 发送者那里，供发送者核查。发送者和接受者对信息 的理解和接受程度，受到专业水平、工作经验及环境 等多种因素的影响，对同一个信息，不同的人会有不 同的看法。为了查核和纠正可能发生的某些偏差，就 要借助于反馈。


裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的 绩效。那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司， 重要的是将变革沟通的时间缩短。
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奇妙的人性化裁员 人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种裁员 方式的奇妙之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公 司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。某一年， 由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问 题。 这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工， 公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请 这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员 计划。 这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业 指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的 员工。
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沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在 管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是 思想和信息的交换，它使双方得以相互了解和信任。 在任何组织中，信息的传递都是非常重要的。通过信 息传递，可以把组织抽象的目标和计划，转化成能够 激发员工行动的语言，使员工明白应该做什么和怎么 做才有利于组织目标的实现；通过沟通，可使一个组 织紧密团结，朝着共同的目标前进。 一、信息沟通的条件与模式 (一)沟通的条件 要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信 息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有 传递信息的渠道或方法。


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一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场， 因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加 新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁 员风潮之中。 不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？ 跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中 国的实践？
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“粗暴”裁员伤员工心 事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受 到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很 难接受。 6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。 员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子 中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的 行为有直接联系。 6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限 公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁 员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员， SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。