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核心竞争力不是什么与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。
前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。
西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。
以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。
过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。
核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。
成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。
建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
核心竞争力的确定与丧失至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。
竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
普拉哈拉德：公司核心竞争力一、普拉哈拉德的著作1、《跨国公司的使命》（1987）：分析了企业高层管理国际公司所遇到的各种问题，提供应对国际竞争策略；内容：（1）战略形成分析：展示了全球竞争的动态本质，刻画了跨国公司对东道政府所作出的反映及劳工组织的影响；对不同经营领域之间的相互依赖与关联度进行评估，建立了公司的经营领域组合；（2）管理职责与技巧：面对全球竞争环境的种种问题与挑战，给出了合理的应对措施，提出赢得竞争之战的实际对策。
2、《竞争大未来》企业的目的是从竞争对手那里获得更多的市场份额这一传统理念发出挑战，明确指出基于顾客需求的市场定位才是企业在竞争中得以取胜的重中之重。
企业要树立自己独树一帜的形象。
3、强调了竞争预见能力：产业发展预见能力的竞争，是一场在影响产业转型的形式与方向方面，确认自己公司在智力上的领先地位之争。
它可以使公司具备领先到达未来并保有领先地位的潜力；可赋予公司发展方向以特色，可使公司控制所在产业的发展方向，从而掌握自己的命运。
公司的核心竞争力在这些未知的市场机遇。
公司通过自我创新来实现管理的突破与变革。
经理人必须要有对产业发展的评估能力和预见能力，不只是组织重组与再造工程。
传统的竞争理念核心放在公司产品质量和服务品质的提升短板与长板，补齐短板达到利润最大化、抢占市场份额。
“核心竞争力”的概念提出：企业要做的不是对自身价值的准确衡量，而是清楚知道自己在顾客心中的价值。
公司的最终目标是最大化满足顾客的需求，找到决胜未来的方法。
提高公司竞争力的办法：（1）更新自己的管理观念，培养创新思维并提高创新能力。
要用新观念新思维对待新事物，冲破旧的传统束缚的牢笼。
（2）企业经理人必须有远见，核心能力竞争是对未来（十年）预测能力和感知能力的竞争；（3）要做行业领先者而不是追随者，培养核心专长并保证企业内部上下一致、内部和谐；（4）专长在行业内属于领先地位；4、总结：现代企业的竞争，已经不局限于产品和服务的竞争，抓住未来的机会，找准顾客的需求，不停进行创新和变革，走在竞争对手之前建立长期竞争优势，才是“核心竞争力”最本质的诉求。
论企业核心竞争力的工作心得实用一篇论企业核心竞争力的工作心得 1核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
而企业核心技术能力又在于不断创新。
在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。
因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的`前沿，才能成为企业的核心。
企业应通过技术创新提高产品的独创性。
一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。
企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。
管理创新是培育企业核心竞争力的保证。
企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的a模式、e模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。
否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。
这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。
一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。
企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入wto后起到的深远的“未来的意义”。
建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。
企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。
《公司的核心竞争力》阅读笔记摘要：核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心竞争力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
公司核心竞争力理论是当今管理学、经济学交叉融合的理论成果之一，日益受到企业管理理论界与实践界的关注。
在日益严峻的竞争环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
关键词：核心竞争力特征管理1.公司核心竞争力的研究背景1.1对波特产业结构分析理论的不满波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。
但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
1.2企业重组和再造的挫折在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。
为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。
公司核心竞争力是指公司在市场竞争中获得优势地位的关键因素，主要包括以下几个方面：
技术创新能力：公司是否具备强大的技术研发能力和创新能力，能否不断推出符合市场需求的新产品或新技术。
品牌影响力：公司品牌在市场上的知名度和美誉度，以及品牌价值能否转化为实际的竞争优势。
渠道管理能力：公司是否具备强大的渠道管理能力，能否有效整合各种销售渠道，提高销售效率。
供应链管理能力：公司是否具备高效的供应链管理能力，能否优化采购、生产、物流等环节，降低成本。
服务能力：公司是否提供优质的服务，包括售前咨询、售后服务等，能否满足客户的各种需求。
人才优势：公司是否具备高素质的人才队伍，能否吸引和留住优秀的人才。
组织文化：公司是否具有强大的组织文化和价值观，能否激发员工的积极性和创造力。
以上是公司核心竞争力的主要方面，不同行业和公司可能有不同的核心竞争力。
在激烈的市场竞争中，公司需要不断强化自身核心竞争力，以保持竞争优势地位。
职场核心竞争力读后感(中英文实用版)After delving into the book "Core Competence in the Workplace", I was thoroughly impressed by the insightful exploration of what truly makes an individual stand out in the professional realm.It"s a compelling read that challenges the traditional notion of success and emphasizes the importance of unique strengths in one"s career development.在阅读《职场核心竞争力》这本书后，我深受启发，它深刻探讨了是什么真正让一个人在职场上脱颖而出。
这本书引人入胜，挑战了成功的传统观念，并强调了个人职业发展中独特优势的重要性。
The author"s argument that core competencies are not just skills but a combination of knowledge, experience, and personal attributes is particularly thought-provoking.It encourages readers to go beyond the surface level of skill acquisition and delve deeper into self-awareness and continuous improvement.作者认为核心竞争力不仅仅是技能，而是知识、经验和个性特质的结合，这一观点特别发人深省。
管理学笔记5、普拉哈拉德：公司核心竞争力普拉哈拉德：公司核心竞争力一、普拉哈拉德的著作1、《跨国公司的使命》（1987）：分析了企业高层管理国际公司所遇到的各种问题，提供应对国际竞争策略；内容：（1）战略形成分析：展示了全球竞争的动态本质，刻画了跨国公司对东道政府所作出的反映及劳工组织的影响；对不同经营领域之间的相互依赖与关联度进行评估，建立了公司的经营领域组合；（2）管理职责与技巧：面对全球竞争环境的种种问题与挑战，给出了合理的应对措施，提出赢得竞争之战的实际对策。
2、《竞争大未来》企业的目的是从竞争对手那里获得更多的市场份额这一传统理念发出挑战，明确指出基于顾客需求的市场定位才是企业在竞争中得以取胜的重中之重。
企业要树立自己独树一帜的形象。
3、强调了竞争预见能力：产业发展预见能力的竞争，是一场在影响产业转型的形式与方向方面，确认自己公司在智力上的领先地位之争。
它可以使公司具备领先到达未来并保有领先地位的潜力；可赋予公司发展方向以特色，可使公司控制所在产业的发展方向，从而掌握自己的命运。
公司的核心竞争力在这些未知的市场机遇。
公司通过自我创新来实现管理的突破与变革。
经理人必须要有对产业发展的评估能力和预见能力，不只是组织重组与再造工程。
传统的竞争理念核心放在公司产品质量和服务品质的提升短板与长板，补齐短板达到利润最大化、抢占市场份额。
“核心竞争力”的概念提出：企业要做的不是对自身价值的准确衡量，而是清楚知道自己在顾客心中的价值。
公司的最终目标是最大化满足顾客的需求，找到决胜未来的方法。
提高公司竞争力的办法：（1）更新自己的管理观念，培养创新思维并提高创新能力。
要用新观念新思维对待新事物，冲破旧的传统束缚的牢笼。
（2）企业经理人必须有远见，核心能力竞争是对未来（十年）预测能力和感知能力的竞争；（3）要做行业领先者而不是追随者，培养核心专长并保证企业内部上下一致、内部和谐；（4）专长在行业内属于领先地位；4、总结：现代企业的竞争，已经不局限于产品和服务的竞争，抓住未来的机会，找准顾客的需求，不停进行创新和变革，走在竞争对手之前建立长期竞争优势，才是“核心竞争力”最本质的诉求。
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC 在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE 公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德（C。
K。
Prahalad）和哈默尔（G。
Hamel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代,人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力（corecompetence，也称核心能力），为公司的成长找到新的途径.看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC＊＊两家公司为例,探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年（Sylvania）彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元.与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务,但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而,到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元,远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司,尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉.在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑.1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15%.相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者,并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
《公司的核心竞争力》阅读笔记摘要：核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心竞争力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
公司核心竞争力理论是当今管理学、经济学交叉融合的理论成果之一，日益受到企业管理理论界与实践界的关注。
在日益严峻的竞争环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
关键词：核心竞争力特征管理1.公司核心竞争力的研究背景1.1对波特产业结构分析理论的不满波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。
但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
1.2企业重组和再造的挫折在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。
为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。
重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。
一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。
再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。
因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。
核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。
2.公司核心竞争力的主要特征尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。
归结起来，核心能力具有以下特性：2.1有价值性核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献。
区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。
正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。
核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。
2.2独特性这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿和替代。
同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。
它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。
例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。
在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。
2.3延伸性核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务, 使企业得以扩展到相关的新的业务领域，具有延展到更广泛市场领域的能力。
核心能力是通过未来市场的大门。
有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。
例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。
2.4综合性核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。
虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。
从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。
正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。
核心能力是企业内部不同能力集成，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。
因此，要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的，从而，核心竞争力是无法购买和交易的。
由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。
3.核心竞争力的管理3.1 核心竞争力的识别企业有效管理核心竞争能力的前提是企业管理人员首先要对现有核心竞争能力有清晰的认识。
首先要明确，企业是否存在核心竞争力，进而决定下一步努力的方向。
根据前述的核心竞争力的特征，从识别标准上看，核心竞争力至少要满足三方面的测试：(1)它是否是竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争优势而难于为竞争对手模仿?(2)是否存在顾客可感知的价值?核心竞争力应能够使顾客感受末端产品对其利益的买点或卖点。
(3)它是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多少部门或产品?是否提供了潜在的进入市场的多种方法？3.2核心竞争力的建立建立核心能力需要知识的积累和综合。
为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。
其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。
这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。
再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。
虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。
最后建立核心能力，需要有长期的战略伙伴。
当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。
在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴，是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。
3.3核心竞争力的保护核心能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失所带来的损失无法估量，因此要加强对核心能力的保护。
企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。
造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。
要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。
正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。
因此在竞争的环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
通过核心能力的开发和利用，有助于企业实施有效的竞争战略——不断地发展新业务，开创新的企业独享的市场空间，积极地回避竞争，使企业永远立于不败之地。
4．核心竞争力理论的研究意义4.1它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。
企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。
在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。
因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。
4.2企业的多角化战略应围绕核心能力来进行多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。
八十年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。
这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。
4.3企业之间的竞争体现为核心能力的竞争核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。
同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。
5.结论普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。
提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。
如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。
不管企业是通过自主开发或联合开发的方式获得关键技术和技能，还是通过技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场，争取获取那些可形成总的核心竞争能力的单项技能或技术，抑或是将可能形成核心竞争能力的各种技术、技能和专长整合成核心能力，核心能力都在其中扮演了重要的角色。
