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第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计一、思考题1．逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。
答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。
（1）工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。
②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。
工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。
（2）部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。
工作岗位组合到一起的方式称为部门化。
②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。
部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。
争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。
第二种趋势是跨职能团队。
即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。
（3）指挥链①传统含义指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。
②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。
信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。
（4）管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。
在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。
从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
第十六章组织文化16.1 复习笔记【知识框架】定义组织文化【重点难点归纳】一、什么是组织文化1．定义组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
其主要特征有：（1）创新与冒险。
员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。
（2）关注细节。
员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。
（3）结果导向。
管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
（4）员工导向。
管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
（5）团队导向。
工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。
（6）进取心。
组织成员的进取心和竞争性如何。
（7）稳定性。
组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
2．组织文化是描述性概念组织文化是描述性概念，它把组织文化与工作满意度区分开来。
对组织文化的研究致力于测量员工如何看待本组织；工作满意度测量的是员工对组织的要求、薪酬体系等方面的感受。
3．主文化与亚文化很多大型组织中都存在一种主文化和众多亚文化。
（1）主文化：体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。
一个组织的文化是指组织的主文化，正是这种主文化使组织具有自己独特的个性。
（2）亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历。
这些成员往往来自同一个部门或地方。
4．强文化与弱文化（1）如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化是强文化；如果看法普遍不同，那么这种文化是弱文化。
（2）在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。
（3）强文化能够降低员工离职率，因为组织成员与组织的立场保持高度的统一，它造就了凝聚力、忠诚和组织承诺，降低了员工离开组织的可能性。
第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。
管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。
3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。
（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。
2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。
（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。
（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。
小结：现实是两种观点的综合。
管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。
管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。
考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。
其组成如下：（1）经济环境。
包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。
（2）人口环境。
与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。
（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。
（4）社会文化环境。
与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。
（5）技术环境。
与科学或行业创新有关。
（6）全球化环境。
包含与全球化和世界经济有关的那些主题。
2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。
受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。
外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
第10章组织结构与设计一、思考题1．一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？答：组织的结构不能迅速得到改变。
因为组织结构的改变受多方面因素的影响：（1）环境的影响。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
①一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践；②特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略的影响。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
①数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。
这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。
组织面临的重要战略是如何扩大规模。
②地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。
这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。
③纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。
这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。
④产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。
这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。
（3）技术的影响。
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。
①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。
A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。
A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。
但是，一种有效的控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈，从而使发生潜在问题的几率降至最低。
第4章全球环境下的管理4.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍全球环境及企业的全球化经营。
涉及的考点较少，一般理解即可。
4.2 考点难点归纳考点一：三种不同的全球观★★1．民族中心论民族中心论是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。
支持民族中心论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，无法像母国人那样作出好的商业决策。
他们不相信外国员工拥有关键决策或技术。
2．多国中心论多国中心论认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。
持有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。
因此，他们很可能让当地员工弄清楚如何最好地做事。
3．全球中心论这种全球导向的观点强调使用全球范围内的最佳方法和人员。
持有这种态度的管理者有全球观，会努力寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。
注：国家狭隘主义仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。
考点二：全球环境★★当今全球环境的一大特点是全球贸易，如今的全球贸易由两种力量塑造：区域贸易联盟和确保全球贸易发生的贸易机制。
1．区域贸易联盟（1）欧盟①欧盟（European Union，EU）是由27个欧洲国家组成的经济和政治组织。
另外还有一些准备加入和可能加入其中的国家，在获准加入欧盟之前，这些国家必须满足相关标准，包括民主、法律规制、市场经济以及遵守欧盟的政治经济联盟目标。
②欧盟的经济实力十分强大，它移除了各成员国对旅游、就业、投资和贸易的壁垒。
③欧元的启用和统一的欧洲宪法的制定是欧盟为统一作出的有效举措。
（2）北美自由贸易区1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》（NAFTA）达成协议，北美自由贸易区诞生。
消除贸易障碍（关税、进口许可要求、海关使用费）增强了这三个国家的经济实力。
北美自由贸易区仍然是当今全球经济中强大的力量。
（3）东南亚国家联盟东南亚国家联盟（ASEAN，简称“东盟”）是由10个东南亚国家组成的贸易联盟。
第4章全球环境下的管理一、思考题1．比较全球经营的民族中心论、多国中心论和全球中心论。
答：（1）民族中心论民族中心论是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。
支持民族中心论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，无法像母国人那样作出好的商业决策。
他们不相信外国员工拥有关键决策或技术。
（2）多国中心论多国中心论认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。
持有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。
因此，他们很可能让当地员工弄清楚如何最好地做事。
（3）全球中心论这种全球导向的观点强调使用全球范围内的最佳方法和人员。
持有这种态度的管理者有全球观，会努力寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。
全球中心论要求消除狭隘的态度，发展对跨文化差异的理解，因此有利于文化意识培养的推进。
2．描述各种地区贸易联盟的当前地位。
答：（1）欧盟①欧盟（EU）是由27个欧洲国家组成的经济和政治组织。
另外还有一些准备加入和可能加入其中的国家，在获准加入欧盟之前，这些国家必须满足相关标准，包括民主、法律规制、市场经济以及遵守欧盟的政治经济联盟目标。
②欧盟的经济实力十分强大，它移除了各成员国对旅游、就业、投资和贸易的壁垒。
③欧元的启用和统一的欧洲宪法的制定是欧盟为统一作出的有效举措。
（2）北美自由贸易区1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》（NAFTA）达成协议，北美自由贸易区诞生。
消除贸易障碍（关税、进口许可要求、海关使用费）增强了这三个国家的经济实力。
北美自由贸易区仍然是当今全球经济中强大的力量。
（3）东南亚国家联盟东南亚国家联盟（ASEAN，简称“东盟”）是由10个东南亚国家组成的贸易联盟。
这10个国家加上中国、日本和韩国，组成了一个“东盟10＋3”集团。
此外，印度、澳大利亚和新西兰的国家领导人也参加了“东盟10＋3”贸易谈话。
第10章基本的组织结构设计一、思考题1．逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。
答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。
（1）工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。
②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。
工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。
（2）部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。
工作岗位组合到一起的方式称为部门化。
②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。
部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。
争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。
第二种趋势是跨职能团队。
即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。
（3）指挥链①传统含义指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。
②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。
信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。
（4）管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。
在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。
从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。
然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。
第3章组织文化与环境：约束力量
一、思考题
1．参看图表3-3（略）。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？高层管理者的工作呢？
答：每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。
这些内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。
因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。
一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
图表3-1中列出两种截然不同的组织文化，这两种不同文化对一线管理者任务的不同影响具体分析如下：
图表3-1 两种不同的组织文化下一线管理者的不同任务（2）不同组织文化下，高层管理者的不同任务表现
A组织的管理风格属于命令式的管理风格。
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
在这样的组织中，高层管理者的工作特点为：①以对事的管理为主，强调任务的完成；
②决策任务相对比较重，因为是集权式的领导，所以很多决策需要领导者自己完成；③控制工作比较重要，在这样的组织中，高层领导者重视对下属的控制，总是倾向于强调个人的意图和公司发展理念是否得到了落实；④追求的企业发展目标首先是以稳定为主。
B组织的管理风格主要归属于分权式的管理风格。
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
这种组织中的高层管理者具有一些鲜明的特征：①重视对人的管理，强调人性化管理的重要性；②涉及工作任务本身的决策项目比较少，主要工作重点是人际关系的处理；③鼓励创新，在意员工个人才能
的最大发挥；④能够承担风险，追求高风险下伴随的高利润。
综上可以看出，A组织的管理者的主要任务在于执行上级制定的计划，不需要对管理工作进行创新；B组织的管理者的主要任务在于采取灵活创新的手段对基层员工进行协调、领导，创造有利于提高员工绩效的工作环境和条件，领导工作有更多的自主权。
2．描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；（2）动态的环境。
解释你的选择。
答：组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
根据环境的变化程度可将组织环境分为动态环境和稳定环境两类，不同的管理环境中需要建立不同的组织文化，使文化适应环境的需要以促进组织战略的实现。
（1）在相对稳定的环境中，应该选择趋于牢固和有序、强调维持现状的组织文化。
相对稳定的环境中，组织环境的构成要素变化很小，这种环境下的组织文化一般是刚性的文化。
这种文化具有高牢固度、一致度和系统的和谐性，但缺乏开放和宽容精神。
其主要特征是：力求减少决策的风险性，争取成功；一般通过制度化、规范化的管理，以提高工作效率；讲究按部就班。
这是一种低风险、反馈慢的文化，遍布于政府部门、公共事业及有严格规定的工业如制药公司等。
缺乏反馈的特点迫使员工们集中于注意如何干事而非干什么事情，这种文化价值观集中于追求完备的技术，估算出风险和按科学规律解决问题，也就是使过程和细节更合理、正确。
有条有理，恪守信用，认真细致而能坚守岗位的人往往能在这种文化中获得成功。
但这种文化在现实世界中，往往难以被很好地控制、利用，容易变成官僚主义，并成为种种弊端的替罪羊。
（2）在动态的环境中，应该选择比较灵活的、应变力较强的组织文化。
动态环境的主
要特征是变化，对组织的影响包括：一是对企业战略的冲击。
由于环境的快速变化，竞争对手的快速调整，企业需要时时关注外部环境和“时局”的状况，不断调整其战略目标、业务模式、盈利模式，甚至于战略的形成和实施过程本身，从开始到完成就是一个不断摸索、不断调适、不断成型的过程；二是对组织系统的冲击。
在市场比较稳定的环境中，组织系统的建设更多地关注科学性、系统性、完整性、规范性、精细化和稳定性，这个特征从由国内外咨询公司提出的众多管理模式、管理体系、管理方法中可以清晰地看到，这些方法的关注点多数情况是关注静态的系统与完善，企业的组织能力也主要取决于系统的规范化程度、完善程度。
所以，组织文化的主要特征应该是柔性和创新。
组织文化越柔性，或者说“应变性”、“适应性”越强，就越有利于动态管理的实现。
因为组织所面临的环境在不断变化，所以需要整个组织富有创新精神，这也需要体现在组织文化当中。
这种文化具有共同的特征：容忍不切实际的想法和建议；接受风险和失败；外部控制减少，组织努力保持规则、条例、政策，使这类控制减少到最低的限度，以充分发挥员工的自主；注重结果甚于手段，对以确定的目标，组织鼓励个人积极探索实现目标的各种可行途径；强调开放的系统。
另外，根据组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，可以来区分环境的复杂性。
环境的复杂性不同，就要求组织塑造不同的文化。
总之，管理者要综合考虑环境的权变因素，建立适合本企业生存环境的组织文化。
3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师？是怎么约束的？
答：组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
班级也是
一个组织，所以也存在班级文化，班级文化对班级中的每个成员都有一定的约束作用，包括班级的导师。
用组织文化的七个维度描述我所在班级的文化（见图表3-2）。
图表3-2
（2）班级文化对导师同样具有一定的约束作用。
比如我班的文化不是高成果导向型的，所以老师更加关注学生学习能力、社交能力的提高，而不仅仅是看重学习成绩；又如，我班的高员工导向，使得导师在作决策的时候，往往都会先征求所有同学的意见，如果未得到大多数同学的赞同，老师一般会对决策作适当的修改；在团队和创新导向的指导下，导师在给我们布置课后学习任务的时候，往往把我们一个班分成几个学习小组，布置一个由学习小组共同完成的任务，比如，由小组共同完成“A超市信息管理系统方案设计”、“数据挖掘在客
户关系管理中的实际运用”等课题，要求各学习小组不得雷同，设计中要体现新思想等。
4．文化会妨碍组织的发展吗？解释一下。
答：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
对于企业而言，文化是一把双刃剑，既可以在一定的情况下，推动组织的发展，同时其对于组织的发展也存在着一定的阻碍作用。
（1）强文化会在一定的条件下妨碍组织的创新。
强文化的存在使得员工的各种做事行为，都已经形成了某种约定俗成的范式，这种习惯性的惰性会阻碍员工进行手段与过程创新，从而不利于组织的发展。
（2）文化具有排他性。
在全球环境中，有种族歧视、性别歧视或剥削员工的社会可能会遭到其他国家顾客的强烈反对。
这种文化的相互排斥性，不利于组织的全球化发展。
（如锐步和耐克在新兴国家的生产问题）
（3）文化可能阻碍组织的变革。
文化的一项重要作用就是保持组织的稳定性，提高组织凝聚力，这种功能在组织内外环境相对稳定的情况下，有利于组织的高效和团队运作，但在组织面临变革的的时候，则可能成为组织实施变革的强大阻力。
因为这些已经形成的文化包含了对现存组织状态的认同，包括组织的战略目标、组织结构设计等，因而在提出新的变革目标时，可能会遭致排斥和否定。
综上所述，在强调文化的积极效应时，作为组织不能忽视了其反效应。
5．为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？
答：管理者的决策，不仅受到来自组织内部的各种条件的制约，同时也受外部环境的制约。
组织的外部环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济。
