罗宾斯《管理学》课后习题(组织文化与环境：约束力量)【圣才出品】

第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计一、思考题1．逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。

答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

（1）工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。

部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。

争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。

第二种趋势是跨职能团队。

即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

（3）指挥链①传统含义指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。

信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。

（4）管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。

管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答：上面要点①。

5.定义效率和效果。

答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

第十六章组织文化16.1 复习笔记【知识框架】定义组织文化【重点难点归纳】一、什么是组织文化1．定义组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。

其主要特征有：（1）创新与冒险。

员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。

（2）关注细节。

员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。

（3）结果导向。

管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。

（4）员工导向。

管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。

（5）团队导向。

工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。

（6）进取心。

组织成员的进取心和竞争性如何。

（7）稳定性。

组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

2．组织文化是描述性概念组织文化是描述性概念，它把组织文化与工作满意度区分开来。

对组织文化的研究致力于测量员工如何看待本组织；工作满意度测量的是员工对组织的要求、薪酬体系等方面的感受。

3．主文化与亚文化很多大型组织中都存在一种主文化和众多亚文化。

（1）主文化：体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。

一个组织的文化是指组织的主文化，正是这种主文化使组织具有自己独特的个性。

（2）亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历。

这些成员往往来自同一个部门或地方。

4．强文化与弱文化（1）如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化是强文化；如果看法普遍不同，那么这种文化是弱文化。

（2）在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。

接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。

强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。

（3）强文化能够降低员工离职率，因为组织成员与组织的立场保持高度的统一，它造就了凝聚力、忠诚和组织承诺，降低了员工离开组织的可能性。

第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。

管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。

3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。

绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。

管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。

管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。

其组成如下：（1）经济环境。

包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。

与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。

与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。

与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。

包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。

受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。

外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。

第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

第10章组织结构与设计一、思考题1．一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？答：组织的结构不能迅速得到改变。

因为组织结构的改变受多方面因素的影响：（1）环境的影响。

环境包括一般环境和特定环境两部分。

①一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践；②特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

（2）战略的影响。

具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

①数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。

这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。

组织面临的重要战略是如何扩大规模。

②地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。

这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。

③纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。

这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。

④产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。

这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。

（3）技术的影响。

根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。

①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。

第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。

从控制的角度来看，这属于（）。

（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。

A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。

2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。

A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。

②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。

③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。

3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。

从控制的角度来看，这属于（）。

（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。

但是，一种有效的控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈，从而使发生潜在问题的几率降至最低。

第4章全球环境下的管理4.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍全球环境及企业的全球化经营。

涉及的考点较少，一般理解即可。

4.2 考点难点归纳考点一：三种不同的全球观★★1．民族中心论民族中心论是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。

支持民族中心论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，无法像母国人那样作出好的商业决策。

他们不相信外国员工拥有关键决策或技术。

2．多国中心论多国中心论认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。

持有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。

因此，他们很可能让当地员工弄清楚如何最好地做事。

3．全球中心论这种全球导向的观点强调使用全球范围内的最佳方法和人员。

持有这种态度的管理者有全球观，会努力寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。

注：国家狭隘主义仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。

考点二：全球环境★★当今全球环境的一大特点是全球贸易，如今的全球贸易由两种力量塑造：区域贸易联盟和确保全球贸易发生的贸易机制。

1．区域贸易联盟（1）欧盟①欧盟（European Union，EU）是由27个欧洲国家组成的经济和政治组织。

另外还有一些准备加入和可能加入其中的国家，在获准加入欧盟之前，这些国家必须满足相关标准，包括民主、法律规制、市场经济以及遵守欧盟的政治经济联盟目标。

②欧盟的经济实力十分强大，它移除了各成员国对旅游、就业、投资和贸易的壁垒。

③欧元的启用和统一的欧洲宪法的制定是欧盟为统一作出的有效举措。

（2）北美自由贸易区1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》（NAFTA）达成协议，北美自由贸易区诞生。

消除贸易障碍（关税、进口许可要求、海关使用费）增强了这三个国家的经济实力。

北美自由贸易区仍然是当今全球经济中强大的力量。

（3）东南亚国家联盟东南亚国家联盟（ASEAN，简称“东盟”）是由10个东南亚国家组成的贸易联盟。

第4章全球环境下的管理一、思考题1．比较全球经营的民族中心论、多国中心论和全球中心论。

答：（1）民族中心论民族中心论是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。

支持民族中心论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，无法像母国人那样作出好的商业决策。

他们不相信外国员工拥有关键决策或技术。

（2）多国中心论多国中心论认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。

持有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。

因此，他们很可能让当地员工弄清楚如何最好地做事。

（3）全球中心论这种全球导向的观点强调使用全球范围内的最佳方法和人员。

持有这种态度的管理者有全球观，会努力寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。

全球中心论要求消除狭隘的态度，发展对跨文化差异的理解，因此有利于文化意识培养的推进。

2．描述各种地区贸易联盟的当前地位。

答：（1）欧盟①欧盟（EU）是由27个欧洲国家组成的经济和政治组织。

另外还有一些准备加入和可能加入其中的国家，在获准加入欧盟之前，这些国家必须满足相关标准，包括民主、法律规制、市场经济以及遵守欧盟的政治经济联盟目标。

②欧盟的经济实力十分强大，它移除了各成员国对旅游、就业、投资和贸易的壁垒。

③欧元的启用和统一的欧洲宪法的制定是欧盟为统一作出的有效举措。

（2）北美自由贸易区1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》（NAFTA）达成协议，北美自由贸易区诞生。

消除贸易障碍（关税、进口许可要求、海关使用费）增强了这三个国家的经济实力。

北美自由贸易区仍然是当今全球经济中强大的力量。

（3）东南亚国家联盟东南亚国家联盟（ASEAN，简称“东盟”）是由10个东南亚国家组成的贸易联盟。

这10个国家加上中国、日本和韩国，组成了一个“东盟10＋3”集团。

此外，印度、澳大利亚和新西兰的国家领导人也参加了“东盟10＋3”贸易谈话。

第10章基本的组织结构设计一、思考题1．逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。

答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

（1）工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。

部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。

争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。

第二种趋势是跨职能团队。

即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

（3）指挥链①传统含义指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。

信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。

（4）管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

第3章管理外部环境和组织文化3.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。

管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。

3.2 考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。

绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。

管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。

管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。

其组成如下：（1）经济环境。

包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。

与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。

与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。

与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。

包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。

受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。

外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。

管理者要学会灵活安排工作。

第三章组织文化与环境：约束力量一、填空题1、在管理学理论，有种观点认为管理者对于组织成败负有直接责任，这种观点即（管理万能论）。

2、组织如同人一般，有着自己的个性，影响着行动与做事方式，这种个性被称之为（组织文化）。

3、A公司是一家制造公司，管理当局鼓励员工进行冒险和变化，在这样的氛围之下，许多员工大胆创新，不断思索。

这体现了（组织文化）对员工的影响。

4、B公司员工对于公司历史知之甚少，对于公司价值观也不太认同，这说明B公司是一个（弱文化）的公司。

5、韩国现代集团的文化，在很大程度上体现了创始人郑周永激进、好胜的性格，这体现了（创始人）对于组织文化的影响。

6、星巴克的所有新员工都要经历24小时的培训，提供了调制咖啡的技能知识、星巴克的经营理念、公司的行话等，这实际上就是星巴克通过（社会化）帮助员工了解星巴克文化的过程。

7、公司常常会通过讲述创始人的一些事迹进行文化的灌输，这种方式也常被称为（故事）。

8、微软拥有一些独特的词汇，如享用你自己的狗食等，新员工或许刚进入微软时不易理解，但慢慢地就在公司的日常对话中接受了这种方式，这说明（语言）是一个传播文化的有效途径。

9、安然前任CEO桌上的立方体上刻着“安然说翻脸就翻脸”这八个字，最后于2004年因电话和证劵欺诈被判处十年监禁，这对其他管理者有着重大的警醒意义，警醒管理者要创建（道德）的文化。

10、顾客、供应商、竞争者和压力集团构成了组织的（具体环节）。

二、选择题1、以下不属于组织创新文化的特点的是（C ）。

A.挑战与参与B.自由C.稳定D.信任和开发2、组织文化与个体的______相类似。

（B）A.技能B.个性C.动机D.知识3、组织文化的最初来源于（A）。

A.组织的创始人B.组织所在行业C.组织规模D.组织所处的地位位置4、______是表述和灌输组织价值观的一组重复活动。

( D )A.故事B.信条C.语言D.仪式5、对组织文化对于管理的影响的描述最为贴切的是（D ）。

第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍了沟通的基本概念和相关知识，包括沟通的本质和职能、人际沟通的方式、有效沟通可能会面临的阻碍以及克服方法。

管理者需要在了解沟通的职能与方式的基础上，重点掌握组织沟通的类型，并注意到信息技术对沟通的影响以及当代组织中的沟通问题。

14.2考点难点归纳考点一：沟通的本质和职能★★★1．本质（1）沟通（communication）是指意思的传递和理解。

为了使沟通能够成功，意思必须被准确地传达和理解。

良好的沟通要求双方清楚地理解对方的信息，并不要求双方对信息达成一致意见。

（2）沟通包括人际沟通（两人及以上之间的沟通）和组织沟通（组织中的各种沟通模式、网络和系统）。

2．职能（1）控制员工行为。

沟通通过多种方式来控制员工的行为。

①组织中存在着要求员工遵循的职权等级和正式的指导原则。

如员工需要遵循组织的工作说明书或遵守公司的各项政策来进行沟通控制。

②非正式沟通也能控制行为。

（2）激励员工。

沟通通过向员工清楚地阐述他们应该做什么、表现得如何以及如果他们未能达到标准应该如何提高工作绩效等来激励员工。

在员工设定明确目标、为实现目标而努力工作以及获得目标实现进展反馈的过程中，都需要沟通发挥作用。

（3）情绪表达。

工作群体是很多员工与社会进行交往的重要途径。

工作群体中的沟通是员工分享挫败感和满足感的一种基本机制。

沟通为员工表达自身情绪和满足社交需要提供了一种途径。

（4）提供信息。

个体和群体都需要一些必要信息来完成组织中的工作，沟通可以提供这些信息。

考点二：人际沟通的方式★★1．人际沟通过程信息在发送者（信息源）与接收者之间的传递，首先被转化为符号形式（编码），然后通过某种媒介（渠道）传递给接收者，最后对发送者的信息进行再译（解码）。

最终的结果是意思从一个人传递给了另一人。

图14-1说明了沟通过程的七个要素：信息源（发送者）、信息、编码、媒介（渠道）、解码、接收者以及反馈。

罗宾斯《管理学》（第11版）【章节题库18-19章】【圣才出品】第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。

从控制的角度来看，这属于（）。

（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。

A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。

2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。

A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。

②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。

③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。

3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。

从控制的角度来看，这属于（）。

（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。

罗宾斯《管理学》课后习题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。

管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。

他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。

2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。

效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。

高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。

一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。

某些组织可以不顾效率而直接达到效果。

因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。

3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。

以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。

（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。

这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。

（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。

4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。

所有人际关系角色是属于领导职能。

监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。

5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。

平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。

6.答：随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。

罗宾斯《管理学》（第11版）笔记和课后习题（含考研真题）详解[视频讲解]完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》（第11版）的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了学习辅导书。

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所选考研真题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点。

第一部分开篇导读[1小时视频讲解]第二部分笔记和课后习题（含考研真题）详解第1篇管理导论第1章管理与组织导论1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题详解附加模块一管理史复习笔记课后习题详解考研真题详解第2章理解管理的情境：约束和挑战2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题详解第2篇综合的管理问题第3章全球环境中的管理3.1复习笔记3.2课后习题详解第4章对多样性的管理4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题详解第5章对社会责任和道德规范的管理5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题详解第6章对变革和创新的管理6.1复习笔记6.3考研真题详解第3篇计划第7章作为决策者的管理者7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题详解第8章计划的基础8.1复习笔记8.2课后习题详解8.3考研真题详解第9章战略管理9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题详解附加模块二计划工具和技术复习笔记课后习题详解考研真题详解第4篇组织第10章基本的组织设计10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题详解第11章适应能力强的组织设计11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题详解第12章人力资源管理12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题详解第13章团队管理13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题详解第5篇领导第14章理解个体行为14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题详解第15章管理者与沟通15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题详解第16章激励员工16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题详解第17章作为领导者的管理者17.1复习笔记17.2课后习题详解17.3考研真题详解第6篇控制第18章控制导论18.1复习笔记18.2课后习题详解18.3考研真题详解第19章运营管理19.1复习笔记19.2课后习题详解19.3考研真题详解附录管理创业型企业复习笔记课后习题详解考研真题详解第三部分罗宾斯《管理学》教材点评及总结[1小时视频讲解]。

罗宾斯《管理学》课后习题第6章制定决策：管理者工作的本质一、思考题1．为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。

决策是管理的核心，是管理者工作的实质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。

管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程。

没有决策，就没有了管理。

一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一个职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。

（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。

（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些是组织工作中的决策问题。

而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要做。

至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。

因此，决策贯穿在管理过程的始终。

在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点。

在这个循环中，自始至终都是离不开决策的。

（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策，实施决策。

决策是一切管理者都要承担的基本任务。

公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。

（4）正确的决策，能够指导组织沿着正确的方向，合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，使组织正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重的甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击以致消亡。

因此有人说，决策正确，行动就成功了一半。