第三章 组织文化与环境
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组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
如果变化很小，则称之为稳态环境。
另一维度是环境复杂性程度。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
03新版管理学-组织环境与组织文化
c 管理学基础
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那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
c 管理学基础
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简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
c 管理学基础
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二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
c 管理学基础
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2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
c 管理学基础
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这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
第三章 组织环境分析
一、信息社会及其对企业管理的挑战
1．关注人才与知识 2．追求“更快、更好、更省”
斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》一书中提出了 六个公式，充分体现出信息社会对“更快、更好、更省”的要求。
信息化＝按顾客要求定制产品+迅速反应 信息化=在交货地点生产 信息化＝减少间接费用、库存和流动成本 信息化+直接接受服务＝更高的服务标准 信息化＝形成组织之间的密切关系 信息化+后勤系统＝全球化 3．改造企业经营组织结构
影响和改变环境
1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
四、环境聚焦
信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势， 它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
第三章 组织环境分析和组织文化
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环 境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡 的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、 机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的 简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威 胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
第3章组织文化与环境
2、制度文化层 、 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 ， 该手册详细记载麦当劳的有关政策、 该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各 项工作的程序和方法。 项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最 新管理成果的基础上,公司每年都要对该 新管理成果的基础上 公司每年都要对该 手册 进行修改和完善。 多年来 多年来,营运训练手册已 进行修改和完善。40多年来 营运训练手册已 成为指导麦当劳运转的“圣经” 成为指导麦当劳运转的“圣经”. 公司还制定了岗位观察检查制度 岗位观察检查制度， 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工 作分为20多个工作站 多个工作站。 作分为 多个工作站。每个工作站都建立了 岗位观察检查表 ,详细说明该岗位职责及应注 详细说明该岗位职责及应注 意事项等。 意事项等。
控 制
是允许雇员控制自己的行为还是施 加外部控制 雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
案例 麦当劳的企业文化
案例 麦当劳的企业文化 物质文化层: 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 面带微笑的服务员、 面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券 等消费 者所能看见的外在的麦当劳文化。 者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征， 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜， 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红 黄手套，一头红发。他在美国4－ 岁儿童心 鞋，黄手套，一头红发。他在美国 －9岁儿童心 中， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦 当劳永远是大家的朋友。 当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“ 字母 字母， 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色， 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让 人联想 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里， 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉 性都很强。 字母的弧形造型非常柔和， 性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大 字母的弧形造型非常柔和 门的形象搭配起来， 门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿 望。
第三章 组织环境与组织文化
– 一般环境指对某一特定社会的所有组织产生 影响的环境，通常是一些宏观因素。 – 具体环境指对各个具体的组织产生影响的环 境，一般包括顾客、供应商、竞争对手、政 府管制部门、工会和同业协会。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
3管理学原理第3章 管理与环境
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图表 3–2 组织文化的维度
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（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
图表 3–2 组织文化的维度
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（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
管理学第三章组织文化与环境：限制因素
组织文化对创新的影响
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
管理学_第三章_组织环境
市场转移 动向？ 涉及到抢先一 步战略的制定
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环境的竞争性分析
职工安置及售 后维修服务的 维持等费用
资产专用性
通过资产转 让收回投资 的难易程度
退出成 本高低
领导人开发 成功的产品 或企业成功 的标志产品
退出障碍
心理 因素
政府和社 会的限制
会影响社 会安定或 经济发展
37
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
1、组织根据 外部环境决定 经营活动的内 容和方向
23
组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约 2、组织的 产出需要 被市场或 用户接受
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组织与环境的关系（3）
1、环境 是动态 的不是 静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的 生存造成不 利的威胁
2 、环境变
化为组织的 生存与发展 提供了新的 机会
环境、生存与发展
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外部环境的性质和特点
综合性
复杂性
不确定性
20
组织与环境的关系（1） 环境是组织生 存与发展的条 件（土壤）
21
组织与环境的关系（1）
O2
产出：各种 产出在外部 环境中实现
CO2
投入：各种 资源从外部 环境中获取
H 2O
22
组织需要与供应商建立什么关系 会影响供应商的谈判能力 影响供应商的经营或获利能 力
44
环境的合作性分析
由于经营活动的复杂 性及环境变化加快
企业间既有竞争，又有 合作；既可能是竞争对 手，又可能是合作关系
因此企业既要识别和 分析竞争对手，也要 对同盟者进行分析
45
环境的合作性分析
联盟成功的重 同盟者分类 要条件是：同 全面合作与某事、某方面的同盟者； 盟者与本企业 战略同盟者与一般同盟者； 应具有利害相 直接与间接同盟者； 关性和优劣势 长期与短期同盟者； 互补的特性 现实与潜在同盟者；
第三章组织环境与组织文化
（4）顾客 其一，用户对产品或服务的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的 发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力 会影响到提供这种产品或服务的企业的获利 状况。 （5）供应商 ①能否按时交货 ②决定企业成本
三、SWOT综合分析方法 安索夫于1956年提出。 SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优 势——Strengths和劣势——Weaknesses 以及外部环境的机会——Opportunities 和 威胁——Threats的动态综合分析中，确定相 应的生存和发展战略的决策分析方法。
（二）组织文化的定义 1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使 用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。 组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。 1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关 组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如 何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本 企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优 势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文 化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。
“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文 化（核心）的总和。 ——范 围 “同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆， 外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆 是精神文化。 ——组成 “精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以 物质为载体的各种精神现象。 ——核心 “群体意识说 ”：认为组织文化是指企业员工群 体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情 感、意志及性格风貌。 ——载体 “ 五因素说 ”：组织文化是由五个因素组成的 系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络， 是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组 织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素
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管制机构 同盟者
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
第三章 组织文化与环境
一、管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接 责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极 为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能 控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效 果。
组织文化的要素
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的， 被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征 表现出来的企业的形象称为表层形象，如招牌、门面、 徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人 以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出 来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现， 如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、 产品质量等。
拥有的与这些要素相关的知识广度。
环 境五种分力析量模型
潜在的新进入者
卖方
产业内部现 有企业之间 的竞争
替代品
买方
内外部环境综合分析：SWOT分析
内
优 势
部
环 境劣
势
外部环境
机会
威胁
组织与环境的互动关系
组织首先要主动了解、认识环境，在此基 础上主动适应环境的变化，寻求和把握组 织生存和发展的机会。
组织必须设法主动地选择环境，改变甚至 创造适合组织发展所需要的新环境。
选择与控制环境
选择适当的经营领域 聘请合适的高级管理人员 密切监视环境变化 缓冲环境变化的压力
选择与控制环境
针对紧销产品,采取配给方法 选择适当的经营地域
影响和改变环境
通过广告 签定长期合约 与其他企业的合作 兼并收购和建立战略联盟 影响权力机构的决策
组织文化的要素
价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义 性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、 行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的 价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经 营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整 体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共 同的价值准则。
组织文化的要素
3、组织文化的要点
严谨。
企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造 成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严 谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个 重要方面就是员工的严谨的工作方式。
忠诚。
企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定 可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
精神文化
炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵 必不敢减物力
同仁堂
组织文化的结构
综上所述,精神文化是企业文化建设的 核心层次,它直接决定和影响制度文化层的 建设;制度文化层又要影响和决定行为文化 层的建设;而行为文化层最终要影响和决定 物质文化的建设。当然,从本原上看物质决 定精神,经济基础决定上层建筑;但从发展过 程看,精神的反作用不可低估,企业精神文化 的建设同样不可低估。
组织文化的结构
(三)制度文化层
制度文化是企业文化建设的中层结构部分, 它又是相对于表层的物质文化、浅层的行 为文化建设而言的。制度文化层主要内容 有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、 职工管理制度、分配管理制度等方面。应 该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建 设思想。
组织文化的结构
(四)精神文化层
同仁堂药店
“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
组织文化的要素
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团 体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业 团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行 为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对 自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生 荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。 因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉 地克服与实现企业目标不一致的行为。
二、 组织文化
2、文化的来源 组织文化的来源：
创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、组织文化的要点
创新。
当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就 班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市 场，开拓新的业务领域。
协作。
企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统， 而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加 重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间， 创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发 和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋ １＞２”的目的。
组织文化的要素
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的 行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从 企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是 精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业 制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合 理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受 到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标 而努力
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、 宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形 成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体 现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心 理的外化。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语 言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自 己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象， 从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。
文化有广义和狭义两种理解。 广义的文化指人类在社会历史发展过程中所创造 的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化 和精神文化两个方面。 狭义的文化可以是一种群体意识形态的文化,即精 神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文 化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推 动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史 的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的 文化模式。
组织
供应商
法律
顾客
管制 机构
政治
社会文化
环境分类
一般环境
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系 尚不清晰的力量。
政治 法律 经济 科技 社会文化 自然 国际环境
具体\微观环境
与实现组织目标直接相关的
顾客
关注顾客的价格谈判能力
供应者 竞争者
直接竞争者 潜在竞争对手 替代品生产商
组织文化的要素
经营哲学
经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产 经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的 基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各 种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来 指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这 就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益， 重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它 的战略决策哲学。
组织文化狭义：
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织 所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高价值标准、 基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、 行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理 预期和团体归属感等群体意识的总称。
基本概念的理解
一、管理者：万能的还是象征性的
③现实是两种观点的综合：每一个组织中 都存在着限制管理者决策的内部约束力量 （组织文化）和外部约束（组织环境）， 但在一个相当大的范围内，管理者能对组 织的绩效施加重大影响。
二、 组织文化
１、什么是组织文化
组织文化广义：
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
第三章 组织文化与环境
一、管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接 责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极 为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能 控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效 果。
组织文化的要素
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的， 被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征 表现出来的企业的形象称为表层形象，如招牌、门面、 徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人 以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出 来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现， 如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、 产品质量等。
拥有的与这些要素相关的知识广度。
环 境五种分力析量模型
潜在的新进入者
卖方
产业内部现 有企业之间 的竞争
替代品
买方
内外部环境综合分析：SWOT分析
内
优 势
部
环 境劣
势
外部环境
机会
威胁
组织与环境的互动关系
组织首先要主动了解、认识环境，在此基 础上主动适应环境的变化，寻求和把握组 织生存和发展的机会。
组织必须设法主动地选择环境，改变甚至 创造适合组织发展所需要的新环境。
选择与控制环境
选择适当的经营领域 聘请合适的高级管理人员 密切监视环境变化 缓冲环境变化的压力
选择与控制环境
针对紧销产品,采取配给方法 选择适当的经营地域
影响和改变环境
通过广告 签定长期合约 与其他企业的合作 兼并收购和建立战略联盟 影响权力机构的决策
组织文化的要素
价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义 性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、 行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的 价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经 营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整 体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共 同的价值准则。
组织文化的要素
3、组织文化的要点
严谨。
企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造 成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严 谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个 重要方面就是员工的严谨的工作方式。
忠诚。
企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定 可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
精神文化
炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵 必不敢减物力
同仁堂
组织文化的结构
综上所述,精神文化是企业文化建设的 核心层次,它直接决定和影响制度文化层的 建设;制度文化层又要影响和决定行为文化 层的建设;而行为文化层最终要影响和决定 物质文化的建设。当然,从本原上看物质决 定精神,经济基础决定上层建筑;但从发展过 程看,精神的反作用不可低估,企业精神文化 的建设同样不可低估。
组织文化的结构
(三)制度文化层
制度文化是企业文化建设的中层结构部分, 它又是相对于表层的物质文化、浅层的行 为文化建设而言的。制度文化层主要内容 有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、 职工管理制度、分配管理制度等方面。应 该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建 设思想。
组织文化的结构
(四)精神文化层
同仁堂药店
“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
组织文化的要素
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团 体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业 团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行 为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对 自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生 荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。 因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉 地克服与实现企业目标不一致的行为。
二、 组织文化
2、文化的来源 组织文化的来源：
创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、组织文化的要点
创新。
当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就 班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市 场，开拓新的业务领域。
协作。
企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统， 而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加 重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间， 创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发 和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋ １＞２”的目的。
组织文化的要素
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的 行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从 企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是 精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业 制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合 理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受 到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标 而努力
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、 宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形 成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体 现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心 理的外化。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语 言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自 己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象， 从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。
文化有广义和狭义两种理解。 广义的文化指人类在社会历史发展过程中所创造 的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化 和精神文化两个方面。 狭义的文化可以是一种群体意识形态的文化,即精 神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文 化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推 动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史 的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的 文化模式。
组织
供应商
法律
顾客
管制 机构
政治
社会文化
环境分类
一般环境
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系 尚不清晰的力量。
政治 法律 经济 科技 社会文化 自然 国际环境
具体\微观环境
与实现组织目标直接相关的
顾客
关注顾客的价格谈判能力
供应者 竞争者
直接竞争者 潜在竞争对手 替代品生产商
组织文化的要素
经营哲学
经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产 经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的 基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各 种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来 指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这 就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益， 重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它 的战略决策哲学。
组织文化狭义：
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织 所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高价值标准、 基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、 行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理 预期和团体归属感等群体意识的总称。
基本概念的理解
一、管理者：万能的还是象征性的
③现实是两种观点的综合：每一个组织中 都存在着限制管理者决策的内部约束力量 （组织文化）和外部约束（组织环境）， 但在一个相当大的范围内，管理者能对组 织的绩效施加重大影响。
二、 组织文化
１、什么是组织文化
组织文化广义：