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龙湖薪酬福利管理制度一、总则龙湖地产作为中国知名的房地产开发企业，一直致力于为员工提供优厚的薪酬福利待遇，为员工创造良好的工作环境和发展平台。
为了更好地管理企业的薪酬福利，龙湖地产制定了本薪酬福利管理制度，以规范企业的薪酬福利管理工作，保障员工的权益，促进企业的可持续发展。
二、薪酬管理1. 薪酬结构（1）龙湖地产的薪酬结构分为固定薪酬和绩效奖金两部分。
固定薪酬由基本工资、绩效工资和津贴组成，绩效奖金由年终绩效奖金和项目奖金组成。
（2）薪酬管理按照员工的工作岗位、工作表现和市场薪酬水平进行调整，确保员工的薪酬合理、公平、竞争力。
2. 薪酬发放（1）薪酬发放按照公司规定的发薪时间和发薪方式进行，确保员工薪酬的及时发放。
（2）员工在享受薪酬待遇的同时，要遵守公司的相关规定，不得擅自调整或挪用薪酬资金。
3. 绩效考核（1）龙湖地产对员工的绩效进行定期考核，根据员工的工作表现和成绩，确定其绩效等级和奖金发放比例。
（2）绩效考核主要包括员工的工作业绩、工作态度和团队合作精神等方面，员工要根据公司的要求积极参与考核，争取更好的绩效评定。
三、福利管理1. 社会保险（1）龙湖地产为员工购买了相关的社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，确保员工的基本社会保障权益。
（2）员工要按照国家和公司相关规定缴纳社会保险费，及时处理社保相关事务，保障自身的社会保障权益。
2. 健康管理（1）龙湖地产为员工提供全面的健康管理服务，包括定期体检、健康咨询、健康讲座等，促进员工身心健康。
（2）员工要关注个人健康状况，积极参与健康管理活动，提高自身的健康意识和自我保健能力。
3. 带薪假期（1）龙湖地产为员工规定了带薪假期制度，包括年假、节假日假期等，确保员工的休息和放松。
（2）员工要按照公司规定合理安排假期时间，不得擅自延长假期或以其他方式违规享受带薪假期。
4. 培训发展（1）龙湖地产为员工提供全面的培训发展机会，包括专业技能培训、管理能力提升、职业规划指导等，帮助员工提升能力和发展。
龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密目录第1章1.1 1.2 1.3 1.4第2章2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8第3章3.1 3.2 3.3 3.4第4章4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19龙湖集团部门职能设置 (4)集团中心职能设置 (4)集团部门职能设置 (6)子公司职责设计 (8)组织结构图 (10)龙湖集团岗位设计 (11)集团公司职等职级划分 (11)高层岗位设计 (11)营销类部门岗位设计 (16)计划财务中心岗位设计 (19)综合管理中心岗位设计 (22)工程类部门岗位设计 (25)子公司岗位设计 (29)岗位图 (33)关键业务管理制度 (34)工程招标管理制度 (34)材料(设备)采购管理制度 (38)合同管理制度 (41)设计变更及现场签证管理办法 (46)关键工作流程 (50)可研报告编写工作流程 (50)概念性规划设计流程 (51)规划方案及修规的设计、报批工作流程 (52)初步设计、施工图设计报批流程 (54)项目报批报建工作流程 (55)建设工程施工、监理招标流程 (56)设备材料采购招标流程 (57)合同签订及变更流程 (59)施工图管理流程 (60)工程施工现场管理流程 (61)工程联系单管理工作流程 (63)客户要求变更的工作流程 (64)工程质量控制流程 (65)工程成本管理流程 (66)工程进度控制流程 (67)售价的制定及调整工作流程 (69)招聘录用工作流程 (70)薪资管理流程 (73)财务签批流程图 (74)第5章 5.1 5.2 5.3第6章 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.96.10 6.11 第7章 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.97.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16 第8章 8.1 8.2 8.3 8.4人力资源管理制度 (78)招聘录用管理制度 (78)龙湖集团薪酬管理制度 (80)龙湖集团员工绩效考核制度 (85)行政办公管理制度 (95)考勤制度...............................................................................................................................95 休假管理办法 (96)车辆及司机管理办法 (97)工作计划管理办法 (98)印章管理制度 (100)档案管理办法 (101)会议管理办法 (103)总裁办公会议管理细则 (104)公文管理办法 (106)公共关系管理制度.............................................................................................................108 信息管理制度 (111)财务管理制度 (113)财务管理总则 (113)财务管理机构及职责 (113)会计政策 (114)会计科目的设置 (117)会计凭证和帐簿 (118)现金、银行存款管理 (119)实物资产管理 (119)收入管理.............................................................................................................................121 成本费用管理 (123)财务报告.............................................................................................................................125 电算化管理.........................................................................................................................126 会计档案管理 (127)会计工作交接 (128)清算管理.............................................................................................................................128 财务审批流程 (129)附则.....................................................................................................................................132 全面预算管理制度 (133)总则.....................................................................................................................................133 组织与职能.........................................................................................................................133 全面预算的内容与编审程序..............................................................................................135 预算的执行、调整及评价考核 (137)第1章1.1 集团中心职能设置1.1.1划中心市场研究和品牌建设工作龙湖集团部门职能设置(1)(2)(3) 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；牵头公司整体的品牌建设工作。
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理规定版集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影C E0资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖薪酬管理制度龙湖薪酬管理制度（通⽤6篇） 在⽣活中，需要使⽤制度的场合越来越多，制度是⼀种要求⼤家共同遵守的规章或准则。
⼤家知道制度的格式吗？下⾯是⼩编整理的龙湖薪酬管理制度（通⽤6篇），欢迎⼤家借鉴与参考，希望对⼤家有所帮助。
龙湖薪酬管理制度1 第⼀章总则 第⼀条适⽤范围 本管理制度适⽤于公司所有编制内员⼯。
第⼆条薪酬⽀付要素 公司薪酬⽀付的要素是：职位价值、员⼯绩效、员⼯能⼒素质、同地区同⾏业市场薪酬⽔平。
第三条管理层级及职系 公司的各级员⼯分为四个管理层级： 1、⾼层员⼯：公司副总经理职位起。
2、中层员⼯：职能部室、业务部门正副部长职位。
3、基层员⼯：公司各部门⼀般管理职位和业务部门业务员。
4、初级员⼯：操作⼯、见习⼯等。
公司的各级员⼯分为⼆个职系： 1、职能部室：包括⾏政⼈事部、财务部、物流中⼼、采购部的员⼯。
2、业务部门：包括市场营销部的员⼯。
第⼆章薪酬元素 第⼀条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素： （⼀）基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档⼯资。
（⼆）绩效薪酬：包括⽉度奖⾦、年终奖⾦、效益奖⾦。
（三）福利及补助。
（四）其他薪酬：包括特殊奖励等。
第⼆条固定薪酬及岗位补贴 固定岗位薪酬和级别⼯资通过采取职位分级、级内分档、⼀岗多薪的⽅式体现职位和个⼈技能的差异：根据公司⼈⼒资源成本的承受能⼒、外部市场薪资⽔平和岗位评价结果测算得出。
第三条⽉度奖⾦ ⽉度奖⾦是根据对⾮经营部门员⼯⽉度绩效的评定，以⽉度绩效⼯资的⽅式发放。
第四条年终奖⾦ 年终奖是员⼯通过努⼒⽽取得的薪资单元，由个⼈的绩效、单位绩效共同决定。
第五条效益奖⾦ 指经营部门完成计划任务后对其部门的奖⾦，可以⽉为周期，也可以项⽬为周期。
第六条福利 主要指补充商业保险等。
第七条补助 ⼀般补助：包括餐补、通讯补助等。
培训补助：公司激励绩效优异、能⼒素质突出的员⼯，对于参加外委、外派等⽅⾯培训学习的员⼯，根据管理层级和绩效对其培训进⾏补助； 第⼋条特殊奖⾦ 特殊奖⾦的⽬的在于对员⼯个⼈的优秀表现予以正强化，以激励员⼯⾃觉地关⼼公司的发展。
房地产公司薪酬方案范本尊敬的员工首先，感谢各位对我们公司的支持和辛勤付出。
作为一家房地产公司，我们深知员工的努力和贡献对于公司的发展至关重要。
为了激励和奖励各位的工作表现，我们特别制定了以下薪酬方案，希望能够更好地满足员工的需求和期望。
一、固定薪酬1.基本工资：基于员工的工作年限、岗位等级以及行业平均工资水平，为每位员工设定一个基本工资标准。
2.岗位津贴：根据员工的工作内容和工作环境的特殊性，为需要的岗位提供适当的津贴。
3.交通补贴：根据员工居住地与公司之间的距离以及交通方式，提供相应的补贴以减轻交通费用负担。
4.住房补贴：为公司远程工作或需要长时间驻外的员工提供住房补贴。
5.加班补贴：对需要加班工作的员工提供适当的加班补贴，以体现员工的辛勤努力。
二、绩效奖金1.绩效评定：根据公司设定的绩效评定指标和标准，对每位员工的工作表现进行全面、客观的评估。
2.绩效奖金：根据员工绩效评定的结果，给予相应的绩效奖金。
绩效奖金将根据员工的绩效等级、岗位级别和工作年限进行计算。
三、股权激励1.激励对象：对公司核心骨干员工、高级管理人员和对公司发展做出重要贡献的员工，将给予股权激励。
2.股权分配：公司设定股权分配计划，依据个人绩效、贡献和职位级别，给予相应的股权份额，以激励员工为公司的未来发展做出更大的贡献。
四、福利待遇1.五险一金：依法为每位员工缴纳社会保险和住房公积金，确保员工的基本福利权益。
2.带薪休假：为员工提供带薪年假、事假、病假等假期，供员工适度休息和放松。
3.员工培训：为员工提供专业、系统的培训机会，提高员工的技能和知识水平。
5.员工活动：定期组织各类员工活动，增加员工间的交流与互动。
以上是我们公司的薪酬方案范本，经过我们充分考虑和讨论，力求使员工的薪酬具有合理性、公平性和激励性。
我们将会根据公司的发展情况和员工的实际工作表现，不断优化和完善薪酬方案。
同时，我们也欢迎员工提出宝贵的建议和意见，帮助我们不断提升员工的工作满意度和归属感。
TOP房企：组织架构与薪资配置标准万科集团龙湖集团龙湖职位级别划分（P为专业岗，M为管理岗，G为总经理室成员）管培：仕官生绽放生P1员工：指见习生，初级文员，初级销售等；P2：指基本职员，初级工程师文员等；P3：高级职员或主管；M1-M2：指主管、经理管理岗（P5/P6）；M3-M4: 指中心负责人、总监级别（专业岗对应P7）；M5-M6：指集团职能领导及对接城市总监、项目总（专业岗对应P7-P8）；M7-M8:指集团副总或经营层、运营副总等；M9-M10：指集团经营层（属于G序列）；M11（属于G序列）：CEO邵明晓（集团仅一人）（属G序列）PS：M4一般非常少有的就是小公司部门负责人M5M6基本都是职能总监或项目总；集团P7P8很多对应M6；此外龙湖M系列，资历越久，内部职级就越高，比如南京人力总马进就是M7，属于老人，M7就很高，城市公司实属罕见的，目前龙湖城市公司人力总给到M7只有马进一人。
M5 基础65万左右奖金64 左右加在一起综合100万超过120万估计是多项目业绩指标好M5属于大众项目总 M6的话底薪可以到80案例西安M3综合55万（2.5*13 车补：2000+综合：450+通讯：400 2017年年终奖16万（基本薪酬20-50%根据绩效评估浮动)拿地奖金有4-6万，两个项目的拿地奖金。
融创集团中梁控股组织架构图董事长杨剑轮值总裁黄春雷大运营中心机制算账中心融资中心人力资源部中梁学院战略管理部上市组产品研发中心集采部审计监察部营销客服中心法务中心并购重组中心运营管理部成就共享组融资前台（融资）招聘组战略前台（新业务研究）建筑设计部监察1、2、3组营销1、2、3组合规组收并购1、2、3、4组信息管理部阿米巴研究组融资后台（数据报表、资金划拨）薪酬组战略中台（现有体系优化）结构组客服1、2、3组收并购组跟投组员工关系组战略后台（现有业务研究）景观组融资组室内组机电组注：区域集团除上市、机制算账中心、中梁学院外，其余部门均有，各自架构不同。
龙湖营销团队及薪酬管理2014-06-05 明源地产研究院龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。
在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。
由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。
龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。
接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。
一、龙湖营销组织架构龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。
项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。
营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。
项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。
项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。
这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。
（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人）二、职业序列及人员标准龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
万科、万达、龙湖、融创地产薪酬体系分析所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
从薪酬的内容来说，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金;间接薪酬是指员工福利与服务，因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的,间接薪酬一般包括带薪休假、企业无偿对员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保险、人寿保险以及养老金等等。
如何设置薪酬才能使得企业的利益最大化？根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时,会更努力地投入工作。
这里的公平分配包括外部公平、内部公平,内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平，过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率.因此企业在建立薪酬体系时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。
具体来说薪酬体系就要解决企业薪酬的“对外竞争性”、“对内公平性"和“对个体的激励性"。
如果员工感到薪酬不公平或没有激励性，他们会降低对企业的满意度,从而影响企业的整体绩效；同样，如果员工发现做多做少一样、做好做坏一样、做与不做一个样，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好"与“做得多”的员工，本文从万科、万达、龙湖、融创四个发展较好的地产标杆企业薪酬体系入手,从薪酬内容的整体和细化的三个方面来对薪酬体系进行对比分析.1 万科、万达、龙湖、融创薪酬体系总体特点万科地产：采用利润分享和财富俱乐部方式，用股权激励，薪酬效用较好；并且奖金的设置结合员工的表现及结果，并加入企业的预算方案，体现了科学管理的思想；工资同级别档数较多，对同级别员工激励效果较明显。
龙湖营销团队及薪酬管理2014-06-05 明源地产研究院龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。
在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。
由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。
龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。
接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。
一、龙湖营销组织架构龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。
项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。
营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。
项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。
项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。
这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。
（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人）二、职业序列及人员标准龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。
