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龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明一、考核目的和原则1.1 考核目的本绩效考核操作说明旨在规范龙湖集团内部员工的绩效考核工作，以提高员工的绩效表现，推动企业发展。
1.2 考核原则本绩效考核操作遵循公平、公正、公开的原则，根据员工的工作成果和能力来评估员工的绩效，并根据绩效结果进行奖惩和晋升。
二、考核流程2.1 设定考核指标根据员工的工作内容和职责，领导与员工共同制定绩效考核指标，确保指标具有可量化和可衡量性。
2.2 绩效评估在设定的考核周期内，上级领导与员工进行定期绩效评估，评估内容包括员工的工作质量、工作效率、工作态度等。
2.3 绩效反馈上级领导将评估结果及时反馈给员工，并与员工讨论改进和发展计划，帮助员工提升工作表现。
2.4 绩效奖励和惩罚根据绩效评估结果，对表现优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、奖金激励、晋升等；对表现不佳的员工进行惩罚，包括薪资调整、培训指导、岗位调整等。
三、参考附件本文档涉及以下附件：附件一：绩效考核指标模板附件二：绩效评估表四、法律名词及注释4.1 绩效指员工在工作中所取得的成绩和效益的综合评价，包括工作质量、工作效率和工作态度等方面。
4.2 绩效考核指对员工绩效进行评估和测量的活动，以便根据绩效结果进行奖励、晋升和惩罚。
4.3 绩效奖励根据员工的绩效评估结果，给予员工相应的激励和奖励，以鼓励员工持续优秀的工作表现。
4.4 绩效惩罚根据员工的绩效评估结果，对表现不佳的员工进行相应的处罚和惩戒，以促使员工改进和提升工作表现。
附件一：绩效考核指标模板绩效考核指标模板部门/岗位：__________________考核周期：__________________考核指标：1. 工作质量- 待定事项1：____________________- 待定事项2：____________________- 待定事项3：____________________2. 工作效率- 待定事项1：____________________- 待定事项2：____________________- 待定事项3：____________________ 3. 工作态度- 待定事项1：____________________ - 待定事项2：____________________ - 待定事项3：____________________附件二：绩效评估表绩效评估表员工姓名：____________________考核周期：____________________考核指标：1. 工作质量评分：______________2. 工作效率评分：______________3. 工作态度评分：______________总评分：____________________评估结果：____________________评估人：______________________日期：______________________。
龙湖绩效考核具体操作说明
一、考核目的和意义
龙湖作为一个领先的房地产开发企业，在提高管理水平和员工绩效方面追求卓越。
绩效考核是评估员工工作表现并提供反馈的一种重要工具。
通过绩效考核，龙湖能够识别和奖励优秀员工，同时也能够发现并改进工作中存在的问题，推动企业不断发展。
二、考核对象和周期
1. 考核对象：所有在职员工，包括全职员工、合同员工和临时员工。
2. 考核周期：一般为一年，具体时间以公司公布为准。
考核周期内，员工应至少接受一次正式的绩效考核。
三、考核指标
1. 目标达成：员工的目标要求与实际达成情况进行比较。
目标可以是团队目标、部门目标或个人目标，根据员工的职位和工作内容确定。
2. 工作质量和效率：评估员工在日常工作中所采取的方法和策略，以及完成工作的质量和效率。
3. 专业能力：评估员工在相关领域的知识、技能和经验。
4. 合作与沟通：评估员工在团队合作和与他人沟通方面的表现。
5. 创新与改进：评估员工在工作中提出创新和改进的能力。
四、考核方法和步骤
1. 考核方法
（1）自评：员工先对自己的工作表现进行自我评估，填写绩效考核表。
（2）主管评估：员工的直接上级填写主管评估表，对员工的工作表现进行评估。
（3）同事评估：员工的同事填写同事评估表，对员工的工作表现进行评估。
（4）360度评估：通过向员工的上级、下级和同事征求反馈，
获得更全面的评估结果。
龙湖地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年以后进入高速发展阶段从2019年至2019年，龙湖地产的销售收入复合增长率高达69%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，已经成为中国房地产业最具成长性的公司3 6.7 6.215.62237100115183333501001502002503003502001200220032004200520062007200820092010龙湖历年销售额单位：亿元主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：⏹由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群⏹10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：⏹在每一个城市成为NO.1或者NO.2；⏹集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；⏹可售物业数量维持在高水平并快速周转；⏹适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：⏹集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；⏹分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；⏹在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；⏹随时警惕地区公司诸侯化；⏹集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；⏹地区公司组织发展能力弱时集权管理；⏹在规模效应的领域里集权管理；龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）价值链定位一级开发物业管理产品定位酒店式公寓酒店综合商业写字楼花园洋房独栋别墅联排别墅叠拼别墅精装修公寓多层公寓集团项目其他项目区域定位中西部区域环渤海区域长三角区域珠三角区域重庆成都西安北京天津上海南京广州深圳龙湖地产集团二级开发高层公寓随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理集团总部集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控地区公司地区公司则定位为项目成本、利润中心及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权集团总裁集团战略运营部集团公共事务部集团人力资源部集团财务部研发部工程部营销部发展部人力资源部计财部商运公司物业公司造价采购部集团投资拓展部地区公司地区公司地区公司项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人职员职员职员职员职员项目负责人地区公司PMO集团运营中心集团管理委员会集团投委会地区公司负责人职能线运营线投资决策线项目职能负责人龙湖地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作地区公司总经理投资发展部人力资源部财务部造价采购部研发部工程部营销部滟澜山项目唐宁ONE项目花盛香醍项目项目N采用矩阵式结构进行管理，项目人员直接的汇报对象为职能部门的上级，属于弱矩阵；项目经理一般由该项目的工程经理兼任市场投资土地产品策划规划设计招标投标进度质量成本品牌传播销售组织物业研究决策获取项目策划施工图设计工程招标工程管理营销策划管理管理规划设计方案设计地区公司具有较大权力（一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点指标如下城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度%项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润其中，随着项目运营模式不断成熟，“集团管控关键节点”的考核内容不断变化集团关注的节点（17个）集团关注的节点（14个）集团关注的节点（10个） 办理国土使用权证交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板房开放取得预售许可证开盘竣工备案景观施工进场完成40%销售完成70%销售完成95%销售交房交房完成率95% 取得国土使用权证交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95%取得国土使用权证取得用地规划许可证项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证项目首次开盘项目累计净现金值为正项目基础开工竣工备案交房龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件《龙湖万科运营体系研究》地区公司年度效益奖= 结算净利润×ROIC 决定的提成比例×总经理BSC 得分/100分龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖总额地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入资本（IC ）绩效等级ROIC 区间绩效奖提成比例基准0-25%（不含25%）提成比例固定为1.50%良好25%-35%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.04%优秀35%-65%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.07%卓越65%-80%及以上ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.033%（具体插值法计算）；达到80%以上时封顶奖项名称奖项说明评奖频率奖金额度作用最佳营销案例奖奖励突破性、创新性的项目营销行动年度前3名：50万/30万/20万促进项目营销方式创新准时启动奖奖励准时完成项目启动会召开的项目即时达标：+5万/次；未达标：-10万/次促进项目关键运营环节顺利开展最快启动奖奖励年度内从支付第一笔地价款到方案报批通过速度最快的三个项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目关键进度计划顺利推进快速开盘奖奖励实现支付第一笔地价款后7个月内开盘并取得开盘成功的项目即时100万/次促进项目进度推进、项目及时实现回款工程质量奖按项目年度累计交房量统计，一次交付成功率最高的前三名项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目质量提升、一次交付成功过程单项奖奖励/批评地区公司运营过程中值得/不值得提倡、推广的关键行为、事件月度奖励红花：+5万/次；批评猪头：-5万/次公司内、项目运营过程中奖优罚劣国家或省（部）级优秀单项奖在规划设计、工程质量等方面取得国家级、省（部）级优秀单项奖项目即时30万/项促进业务能力提升，提高项目及公司社会美誉度龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励，促进项目运营绩效提升（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察附1-城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度% 2项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润：表示与项目运营直接相关的指标附2-项目考核：龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察龙湖项目考核对地产企业的启示项目内容特点 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。
