下载文档原格式
流程改革实施总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争力和持续发展，不断优化和改革内部流程是至关重要的。
过去一段时间，我们公司进行了一次全面的流程改革，旨在提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，并增强企业的整体竞争力。
以下是对这次流程改革实施的详细总结。
一、流程改革的背景和目标随着公司业务的不断扩展和市场环境的变化，原有的流程逐渐暴露出一些问题。
例如，工作流程繁琐、部门之间沟通不畅、决策周期长等，这些问题严重影响了公司的运营效率和客户服务质量。
为了解决这些问题，我们确立了本次流程改革的目标：1、简化工作流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率。
2、加强部门之间的协作和沟通，打破信息孤岛，实现信息的快速传递和共享。
3、优化决策流程，提高决策的科学性和及时性。
4、降低运营成本，通过流程优化减少资源浪费和重复投入。
二、流程改革的具体措施1、流程梳理与优化首先，我们对公司现有的所有业务流程进行了全面梳理，绘制了详细的流程图。
通过对流程图的分析，找出了流程中的瓶颈和冗余环节，并进行了优化和简化。
例如，在采购流程中，我们减少了审批环节，将原来的五级审批简化为三级审批，大大提高了采购效率。
2、信息化建设为了实现信息的快速传递和共享，我们加强了信息化建设。
引入了先进的企业资源规划（ERP）系统和办公自动化（OA）系统，实现了业务流程的信息化管理。
员工可以通过系统随时查看工作进度、提交申请和审批文件，大大提高了工作效率和沟通效果。
3、组织架构调整根据新的业务流程，我们对公司的组织架构进行了相应的调整。
成立了跨部门的项目小组，打破了部门之间的壁垒，加强了部门之间的协作和沟通。
同时，明确了各部门和岗位的职责和权限，避免了职责不清和推诿扯皮的现象。
4、培训与宣贯为了确保新流程的顺利实施，我们组织了多次培训和宣贯活动。
对员工进行了新流程和新系统的培训，让员工了解新流程的操作方法和注意事项。
同时，通过内部宣传和沟通，让员工认识到流程改革的重要性和必要性，提高了员工的参与度和积极性。
流程与组织变革优秀案例一、流程变革优秀案例。
1.1 福特汽车的生产线变革。
福特汽车在早期的时候，生产汽车那叫一个费劲。
一辆汽车的组装，东一榔头西一棒槌的，工人得满车间找零件，效率低得可怜，成本还居高不下。
就像老话说的“眉毛胡子一把抓”，没个章法。
后来呢，福特搞了个大变革，弄出了生产线。
这生产线可不得了，就像一条有条不紊的河流，每个工人负责一个小环节，零件也按照顺序摆放得整整齐齐。
汽车就像流水一样，从生产线这头进去，那头出来就是一辆完整的车。
这个变革啊，大大提高了生产效率，汽车产量蹭蹭往上涨，价格也降了下来，普通老百姓都能买得起汽车了，这可真是“一举两得”的好事。
1.2 电商物流的配送流程优化。
电商刚兴起的时候，物流配送那是一片乱象。
包裹丢的丢，慢的慢，就像没头的苍蝇到处乱撞。
有一家电商企业，它就开始琢磨怎么改变这个状况。
他们建立了一套先进的物流配送流程，从订单处理，到仓库分拣，再到最后的配送，每一个环节都安排得明明白白。
仓库里用上了高科技的分拣设备，就像给包裹们安了个智能导航。
配送员也有了专门的配送路线规划系统，不再像以前那样瞎跑。
这样一变革，包裹就像坐上了火箭，快速又准确地到达顾客手中。
顾客满意度大幅提升，这家电商企业也在市场上站稳了脚跟，真可谓是“磨刀不误砍柴工”。
二、组织变革优秀案例。
2.1 海尔的组织变革。
海尔以前也是那种传统的企业组织架构，层级多，就像个金字塔，上头的指令层层传达下来，到基层的时候都变味了。
后来海尔进行了大胆的组织变革，搞了个“人单合一”模式。
把企业变成了一个个小的创业团队，每个团队就像一艘小船，自己掌舵，自己找市场，自己承担风险和收益。
员工不再是听命令行事的小卒子，而是像小老板一样积极主动。
这一变啊，海尔就像注入了新鲜血液，焕发出新的活力，在国际市场上也是越战越勇，真应了那句“兵无常势，水无常形”，懂得变化才能发展得好。
2.2 通用电气的组织瘦身。
通用电气曾经是个超级庞大的企业，部门繁多，机构臃肿，就像一个大胖子，行动迟缓。
管理制度的流程图优化与变革管理实践分享在如今竞争激烈的商业环境中，企业的管理制度扮演着至关重要的角色。
一个高效的管理制度可以帮助企业提高生产效率，提升员工工作质量，实现可持续发展。
管理制度的流程图优化与变革管理实践是提升管理效能的重要手段。
本文将从流程图的优化和变革管理实践两个方面进行探讨与分享。
一、流程图的优化优化流程图是提高管理效能的第一步。
流程图作为管理制度的框架图，直接决定了系统的管理效果。
下面我们将围绕三个方面来进行流程图的优化。
1. 整合流程节点在优化流程图时，我们要注意流程节点的整合。
合理整合相似的节点，避免出现重复的操作，可以简化流程，提高工作效率。
通过分析流程中的各个节点，我们可以发现一些可以整合的地方。
例如，人力资源管理中的招聘、录用、培训等环节可以整合成一个综合性的流程，减少重复性劳动和人力资源浪费。
2. 精简流程步骤优化流程图还需要精简流程步骤。
在审批流程、报销流程等繁琐的操作中，我们应该淘汰一些不必要的环节，减少不必要的等待时间。
同时，我们还可以考虑引入信息化系统，将繁琐的手工操作通过系统自动化来完成，大大提高工作效率。
3. 强化流程控制无论是优化流程图还是实施管理制度，都需要强化流程控制。
流程控制是保障管理制度有效执行的关键。
在流程图中加入必要的流程控制环节，确保每个步骤都能按时、按量完成，提高管理的严谨性和效果。
二、变革管理实践管理制度的变革是企业发展的需要，同时也是一项具有挑战性的任务。
下面我们将从目标设定、团队合作和沟通交流三个方面来谈谈变革管理实践。
1. 设定明确的目标在进行变革管理时，设定明确的目标是至关重要的。
只有明确目标，才能引导变革工作的方向，避免盲目行动和无效投入。
在设定目标时，要注重可行性和量化性，将目标拆解成可实现的步骤，为变革工作提供明确的路径和时间表。
2. 强化团队合作变革管理需要团队的共同合作和努力。
在变革前，要组建具有专业知识和经验的团队，明确每个成员的角色和责任。
用流程再造“砸实”制度创新范文砸实制度创新：完善全员参与的流程再造策略1. 引言：为了适应市场经济的发展和提高组织效率，许多企业开始关注制度创新。
然而，很多企业仅仅注重制度的制定和宣传，缺乏具体的操作流程，导致制度效果不佳。
因此，本文将探讨如何通过流程再造来“砸实”制度创新，以实现全员参与和提升制度的实施效果。
2. 审视现行制度：在进行流程再造之前，首先需要对现行制度进行全面审视。
通过调研和访谈，了解现行制度的执行情况和存在的问题，确定需要改进的方向和重点。
3. 制定流程再造目标：基于现行制度的审视结果，制定流程再造的具体目标和期望效果。
例如，提高制度执行效率、减少人为错误、增强组织适应环境的能力等。
4. 划定流程再造范围：根据流程再造目标，确定需要进行流程再造的具体范围和相关部门。
确保涵盖制度执行的各个环节和关键岗位，使流程再造能够起到全员参与和整体优化的作用。
5. 流程再造识别：通过详细分析制度执行的实际情况，识别出存在的问题和症结所在。
例如，是否存在重复的手续和环节、是否存在信息传递不畅等。
6. 流程再造设计：基于流程再造识别的问题，设计新的流程并制定相关的操作规定。
在设计过程中，要充分考虑到组织内部的资源和能力，确保流程的合理性和可操作性。
7. 流程再造实施：将设计好的流程再造方案付诸实施。
在实施过程中，需要确保各个环节的顺利衔接和流程的有效执行。
此外，也需要关注新流程对组织其他方面的影响，及时进行调整和协调。
8. 流程效果评估：在流程再造实施一段时间后，对新流程的执行效果进行评估。
可以通过数据分析、员工调研等方式进行评估，了解新流程的实际效果和存在的问题。
9. 问题解决和优化：根据流程效果评估的结果，对存在的问题进行针对性的解决和优化。
可以通过重新设计流程、修订操作规定等方式来完善制度执行的流程。
10. 持续改进和学习：制度创新是一个不断迭代和改进的过程。
组织应该建立起持续改进的机制，鼓励员工提出改进建议，并将其纳入流程再造的计划中。
流程变革实施方案范文模板在当前快速发展的社会背景下，企业流程变革已经成为了企业发展的必然选择。
为了更好地适应市场的变化，提高企业的竞争力，实施流程变革已经成为了企业发展的必然选择。
本文将从流程变革的概念、实施的必要性、实施的步骤和注意事项等方面进行介绍，以期为企业实施流程变革提供一些参考。
一、流程变革的概念。
流程变革是指企业为了适应市场的变化，提高运营效率和管理水平，对原有的业务流程进行全面的调整和重构。
通过对组织结构、流程、制度等方面进行调整，以期实现企业的转型升级和发展目标。
二、实施流程变革的必要性。
1. 适应市场变化，随着市场需求和竞争格局的变化，企业需要不断调整自身的业务流程，以满足市场的需求。
2. 提高运营效率，流程变革可以优化企业内部的业务流程，提高工作效率，降低成本，增加企业的竞争力。
3. 改善管理水平，通过流程变革，企业可以优化管理制度，提高管理水平，提升企业的整体管理水平。
三、流程变革实施方案。
1. 确定变革目标，企业需要明确流程变革的目标和意义，明确变革的方向和重点，确保变革的顺利进行。
2. 制定变革计划，企业需要制定详细的流程变革计划，包括变革的时间表、责任人、资源投入等，确保变革的有序进行。
3. 组织变革实施，企业需要成立专门的变革小组，负责流程变革的具体实施工作，确保变革的顺利进行。
4. 完善变革机制，企业需要建立健全的变革机制，包括变革的监督、考核、反馈等，确保变革的持续进行。
5. 做好变革宣传，企业需要通过内部和外部宣传，让员工和合作伙伴充分理解和支持流程变革，确保变革的顺利进行。
四、流程变革实施的注意事项。
1. 充分沟通，在流程变革实施过程中，企业需要与员工充分沟通，让员工充分理解变革的意义和目的，增强员工的变革意识。
2. 精心设计，在流程变革实施过程中，企业需要精心设计变革方案，充分考虑各种因素，确保变革的顺利进行。
3. 合理安排，在流程变革实施过程中，企业需要合理安排变革的时间表和资源投入，确保变革的顺利进行。
《变革管理流程》范本变革管理流程范本在当今竞争激烈的商业环境中，变革管理成为组织必不可少的一项核心能力。
有效的变革管理可以帮助组织适应快速变化的市场需求，提高竞争力，并促进组织的可持续发展。
本文将介绍一个适用于各类组织的变革管理流程范本，旨在帮助读者更好地理解和应用变革管理。
一、引言变革管理涉及到对组织的各个层面进行有计划的变革，包括战略、组织结构、流程、文化等方面。
良好的变革管理流程可以确保变革的顺利进行，降低过程中的风险，提高变革的成功率。
二、识别变革需求在开始变革之前，组织需要明确变革的具体需求和目标。
这一步骤包括对组织内外环境的分析和评估，并确定变革的动机和目的。
组织可以通过市场调研、竞争对手分析、员工反馈等方法来收集必要的信息，为变革管理流程的后续步骤提供依据。
三、制定变革策略制定变革策略是变革管理中的关键一步。
在这一阶段，组织需要确定变革的方向、方式和程度，并制定详细的变革计划。
变革策略的制定应考虑到组织的资源、能力和风险承受能力，以确保变革的可行性和有效性。
四、规划变革过程规划变革过程包括确定变革的关键步骤、时间表和责任分工。
组织需要将变革过程分解为具体的任务和活动，并为其分配相应的资源和人力。
此外，组织还应制定变革的沟通计划，确保变革信息能够有效地传达给相关利益相关者。
五、推动变革实施在变革实施阶段，组织需要领导者的积极推动和员工的全力配合。
组织应建立一个有效的沟通渠道，及时了解变革过程中的问题和挑战，并采取相应的措施加以解决。
此外，组织还应提供必要的培训和支持，帮助员工适应变革带来的变化。
六、监控变革效果监控变革效果是变革管理的重要环节，可以帮助组织评估变革的成果，并及时调整变革策略和计划。
组织需要建立一套科学的指标体系，用于评估变革的质量和效果，并根据评估结果采取进一步的行动。
七、总结与反思一次变革过程的结束并不意味着变革管理的结束。
组织需要在变革实施结束后进行总结和反思，以从中汲取经验教训，并为将来的变革提供参考。
公司流程变革发言稿范文
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！
今天，我们召集大家在一起，主要是要和大家分享一个重要的消息，那就是我们公司将进行流程变革。
作为一家不断发展的公司，我们需要不断调整和改进我们的流程，以适应市场的变化，提高我们的工作效率和竞争力。
通过这次流程变革，我们将更加高效地进行工作，提供更优质的服务，让公司能够更好地应对市场上的竞争。
这次流程变革并不是一件容易的事情，但我相信，只要我们齐心协力，积极配合，公司一定能够成功实现这次变革。
在变革过程中，我们会面临一些困难和挑战，但我希望每一位同事都能以积极的态度去面对，因为只有这样，我们才能够顺利地完成这次变革，使公司更上一层楼。
最后，我希望每一位同事都能够积极参与这次流程变革，提出自己的建议和意见，让我们共同努力，为公司的发展做出更大的贡献。
让我们携手并肩，共同见证公司的每一次进步！
谢谢大家！。
组织流程调整成功提升组织效率的案例下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!一、案例背景某大型企业由于市场竞争加剧，企业内部存在组织结构繁琐、沟通效率低下、员工积极性不高等问题，严重影响了企业的整体效率和竞争力。
流程改善报告模板范文1. 引言本报告旨在对公司的某个流程进行改善分析，并提出相应的改进方案。
通过对现有流程的评估，我们将发现改进的关键问题，并从中找到优化的潜在机会。
本报告将涵盖以下内容：对现有流程的描述、分析流程中存在的问题、提出改进方案及其预计效果。
2. 现有流程描述在本章节中，我们将对被评估的流程进行详细描述，包括流程的输入、输出、参与者和步骤。
这样的描述将帮助我们全面了解该流程的运作情况，以便后续的问题分析与改进方案提出。
3. 问题分析通过对流程的描述，我们可以明显地看出其中存在的一些问题。
在本章节中，我们将逐一列举这些问题，并进行详细的分析。
3.1 问题1描述问题1。
分析问题1。
3.2 问题2描述问题2。
分析问题2。
4. 改进方案基于对问题的分析，我们现在可以提出解决方案。
在本章节中，我们将逐一介绍每个解决方案，并详细说明其实施步骤和预计效果。
4.1 解决方案1描述解决方案1。
实施步骤：1. 步骤1。
2. 步骤2。
3. 步骤3。
预计效果：- 预计效果1。
- 预计效果2。
4.2 解决方案2描述解决方案2。
实施步骤：1. 步骤1。
2. 步骤2。
3. 步骤3。
预计效果：- 预计效果1。
- 预计效果2。
5. 结论通过分析现有流程的问题，并提出相应的改进方案，我们相信这些改进将极大地提高流程的效率和质量。
我们强烈建议尽快实施这些改进方案，并在实施后进行持续监测和评估，以确保所预期的改进效果得以实现。
6. 参考文献- [参考文献1]- [参考文献2]注意：以上为流程改善报告的模板范文，具体内容需要根据实际情况进行调整和填写。
公司流程变革实施方案
1. 嘿，咱这公司流程变革实施方案可太重要啦！就好比开车换了条更顺的路，那速度不就蹭蹭上去啦！比如说之前咱那报销流程，麻烦得嘞！现在重新设计一下，简化再简化，让大家都能轻松搞定，不香吗？
2. 公司流程变革实施方案能带来啥？那可多了去了！就像给公司注入了新鲜活力一样！举个例子，以前项目审批总拖拖拉拉，现在流程一变，效率高高，项目推进刷刷快，这多好呀！
3. 你们想啊，这公司流程变革实施方案简直就是一场及时雨啊！比如在沟通方面，之前总是乱七八糟，现在梳理清楚，大家交流通畅无阻，那不就跟打通了任督二脉似的！多棒！
4. 咱这公司流程变革实施方案那可不是开玩笑的！就像给机器加了优质润滑油，运转得更顺滑！像以前部门协作时总闹矛盾，新方案实施后，大家配合默契，这变化难道不惊人吗？
5. 哇塞，公司流程变革实施方案能带来超多惊喜呢！可以类比为给房子重新装修，焕然一新！比如考勤制度变一变，大家的积极性不就更高了嘛，这效果杠杠的呀！
6. 你们说说，这公司流程变革实施方案是不是太关键啦！如同给帆船调整了航向，直奔目的地！拿业务拓展来说，之前没头绪，现在规划清晰，这进步可不是一星半点呀！
7. 嘿哟，这公司流程变革实施方案真的能改变好多呢！就像给陈旧的设备升级换代一样！举个例子，之前文件管理乱糟糟，现在井井有条，找东西都方便多了，不是吗？
8. 公司流程变革实施方案，那可是不得了啊！相当于给咱公司脱胎换骨啦！以前工作安排不清晰，现在明明白白，大家干活都更带劲了，能不兴奋吗？
9. 总之啊，公司流程变革实施方案绝对是让公司更上一层楼的法宝！咱得积极推进，让所有好的改变都快快发生！这就是我坚信不疑的！。
流程变革最佳实践流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。
伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为3大阶段5个步骤：它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e 化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。
并且，流程变革也是一个循环往复的过程。
最佳实践第一步：ERP实施之前的流程分析流程分析（BPA）是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。
影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先行调整的。
比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。
之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。
与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。
然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件？如何处理两难选择在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务。
但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。
一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。
实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。
结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。
随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。
然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP 流程的做法并不理想。
一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。
另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。
结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。
成功的ERP需要全程的流程变革今天，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。
BPR+ERP的项目从想法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。
但BPR+ERP实现起来风险也很大。
业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。
这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。
其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。
我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中寻找最佳结合点。
所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。
流程变革的策略与条件业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。
但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。
因此，实现流程变革的策略也会有所不同。
一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。
企业成长阶段特点BPR+ERP流程变革的适用策略第一阶段集中管理，流程少而简单，制度不健全直接导入ERP流程，以规范企业流程体系第二阶段授权管理，已建立企业的流程管理体系和配套制度，管理上有特色实施ERP之前进行流程分析梳理，使用ERP的e化流程，同时适当地进行二次开发第三阶段集团运作，流程复杂，管理有层叠先进行与ERP无关的BPR项目，理清业务关系，再实施ERP项目企业信息化应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之一。
一个已经应用OA系统的企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要一个接受的过程。
所以，对那些曾经用过IT系统的企业，可以提高e化程度。
而从手工方式实施ERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。
流程变革最佳实践5步走流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。
伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为3大阶段5个步骤：它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e 化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。
并且，流程变革也是一个循环往复的过程。
最佳实践第一步：ERP实施之前的流程分析流程分析（BPA）是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。
影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先行调整的。
比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
最佳实践第二步：ERP实施之前的流程梳理流程梳理是在分析评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。
根据流程优化的ESIA方法(ESIA是“清除、简化、整合、自动化”的英文单词的缩写“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A （Automate）”)，用户可以很清晰的获悉常见的流程梳理内容。
通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为下一步实现e化流程打下基础。
最佳实践第三步：ERP实施之中的e化流程IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e化流程，也是最令人振奋的一个步骤。
如何e化，这与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关。
需要说明的是，e化流程时，如果ERP标准功能不能满足需求，就必须另想办法。
因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要e化的流程是必须且可实现的，这时二次开发在所难免。
适度的开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。
二次开发可以在ERP系统内进行，也可用外挂系统。
但需要防止简单地将手工流程电子化。
单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化(BPA) 需求，而忽略流程简化、整合的优化方法。
比如，过去银行柜面在办理存取款业务时，为防范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记帐员两个人共同经办一笔业务。
使用信息系统后，虽然还可以模拟共同经办的业务处理流程，但实质上并不需要这样，一个人就可以完成柜面业务，因为电脑代替了记帐员，流程得到了简化和整合。
在实际业务中，银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核以确保资金安全。
进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不是一次就能够优化到位的，这就需要通过上线后的持续改进来完成。
最佳实践第四步：ERP实施之中的流程配套e化流程时，除了ERP的技术实现外，还要考虑流程配套。
因为流程只是企业管理的一个方面，虽然非常重要，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定地运作。
例如，新旧流程切换策略就是对IT部门提出的一个流程配套措施。
在切换时点，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要事先考虑周全。
最佳实践第五步：ERP实施之后的优化改进流程变革不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
ERP实施后，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。
这时的优化已经不局限于ERP了，只要是合理的需求都可以考虑满足。
比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新的流程都是后ERP阶段流程优化的重要工作。
在组织架构上，流程管理部门和职责会应运而生。
手工模式下，业务大都是通过部门分工完成的，考核的指标也大都面向部门而不是面向流程。
ERP实施后，流程的时间特性被系统记录，贯穿部门的业务流程更加透明，流程的效率、效益就可以成为管理的重点和考核的目标，专职或兼任的流程经理需要从组织上保证优化和持续改进的力度。
在ERP项目的成功要素中，最主要的是要贯彻三个全程：全程的数据准备、全程的教育培训和全程的管理变革。
流程变革是企业管理变革的重要组成部分，所以流程变革是影响ERP项目成败的重要因子。
成功的ERP需要全程的流程变革，在这一过程中，应该着重坚持以下几点：1．始终关注核心流程，抓大放小，抓住创造效益的收益流程和提高效率的核心流程。
2．流程不应是纸面上的“流程图”，需要通过e化来固化。
3．适度的二次开发实现业务流程的自动化(BPA)和流畅化。
4．流程不应是孤立开展，需要与配套的管理制度、绩效有效结合。
5．以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务流程的集成管理体系，关注流程的时间价值。
