新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行”(杨少杰)

招商银行智慧营销体系规划方案(2020-2022)目录概述 ......................................第一篇零售金融智慧营销 ....................同业与金融科技公司智慧营销调研分析…….（-） 同业零售智慧营销发展水平分析（二） 金融科技公司先进理念借鉴………本行智慧营销体系建设现状与不足 （-）零售智慧营销建设现状（二） 存在的不足零皆智慧营销体系总体目标与设II 思路（-）总体目标（二）业务架构1・2. 3. 4. 5 （三） （四）数字化智能洞察 数字化营销运营 全渠道营销执行 数字化销售管理数字化分析闭环智慧营销案例图景系统架构零皆智慧营销具体措施与实施路径1. 第一阶段（2020-2021上半年）……2. 第二阶段（2021-2022）第二篇公司金融智慧营销一、同业与金融科技公司智慧营销调研分析……<-） 同业公司条线智慧营销调研….……（二） 金融科技公司智慧营销调研…….…公司智慧营销体系建设现状与不足公司智慧营销体系总体目标与设计思路.……总体目标业务架构营销闭环机制智慧营销体系主要对比案例系统架构四、 三、 <-)四、 附, （四） （五） 公司智慈营销具体措施与实施路径… （―）第一阶段（2020-2021上半年）（二）第二阶段（2021-2022 年）......2020年工作计划 ................... ….3 ….3 ....3 ・...3 ….5 ….7 ….7 ….7 ・...9 ….9 .10 .10 .11........ .12 .12 .13 .14 .15 .18 .18 .20 .23 .23 .23 .25 .26 .28 .28 .30 .31 .32 .33 .35 .35..37..39概述为加速推进本行零售与公司数字化营销体系建设，推动本行智慧营销业务、技术与数据的能力构建以及数字化营销运营人才培养，本行于7月份正式成立境内机构智慧营销领导小组，牵头开展智慧营销体系研究和规划工作。

——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。

“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。

而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。

虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。

当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。

当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。

互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。

对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。

“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。

“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。

所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。

不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。

组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。

报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。

企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。

——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。

数字化转型背景下商业银行创新发展策略研究目录一、内容概述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 国内外研究现状综述 (3)1.3 研究内容与方法 (5)1.4 论文结构安排 (6)二、数字化转型概述 (6)2.1 数字化转型的定义与特征 (7)2.2 数字化转型的动力与挑战 (8)2.3 商业银行数字化转型的现状分析 (10)三、商业银行数字化转型策略 (11)3.1 客户体验优化策略 (12)3.2 业务流程再造策略 (14)3.3 数据驱动决策策略 (15)3.4 技术创新与应用策略 (17)3.5 安全与合规管理策略 (18)四、商业银行创新发展的关键成功因素 (19)4.1 组织文化与领导力 (21)4.2 人才队伍建设与培养 (22)4.3 内部协同与资源共享 (23)4.4 开放合作与生态系统建设 (24)五、案例分析 (26)5.1 国内商业银行数字化转型案例分析 (27)5.2 国际商业银行数字化转型案例分析 (29)5.3 案例比较与启示 (30)六、结论与展望 (32)6.1 研究结论总结 (34)6.2 对未来发展的展望 (35)6.3 研究不足与局限性 (36)一、内容概述随着全球经济的快速发展和科技的日新月异，数字化转型已经成为商业银行发展的重要趋势。

在这个背景下，商业银行需要不断创新和发展，以适应市场的变化和客户需求的多样化。

本研究旨在探讨在数字化转型背景下，商业银行如何制定有效的创新发展策略，以实现可持续发展和竞争优势。

本研究首先分析了数字化转型对商业银行的影响，包括业务模式、客户需求、风险管理等方面。

从组织结构、人才培养、技术创新等多个维度提出了商业银行在数字化转型背景下的创新发展策略。

这些策略包括：加强顶层设计，明确战略目标和路径；优化组织结构，提高决策效率和执行力；培养数字化人才，提升员工数字素养；加大科技创新投入，推动金融科技与业务深度融合；拓展多元化业务，满足不同客户群体的需求；强化风险管理，确保业务稳健发展等。

合伙人制度与管理模式变革在一些人眼中合伙人制度似乎就成了“股权+合伙人”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度了。

合伙人制度并不是原来的关键人才华丽转身，赋予股权就会成为合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解决的问题，很多企业实行合伙人制度后根本没有发生明显变化原因就在于此。

合伙人制度背后其实是一整套管理模式的变革，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。

从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA，企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，在社会学中，价值创造能力也称之为生产力。

建立合伙人制度的最终目的是为了让企业的价值创造能力发生了改变，从而改变传统企业形态特征，最后进化成为一个新组织。

理解合伙人制度，首先从企业形态DNA与进化规律谈起。

企业形态DNA与进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，DNA是资本收益力，很多企业已经摆脱了这个阶段；精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如金字塔形，精英领导力为企业创造主要价值，因此传统企业的DNA是精英领导力；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，即新组织，团队创新力为企业创造主要价值，因此新组织的DNA是团队创新力；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。

资本为企业创造领导力为企业创创新力为企业创品牌为企业创造资精团组本收益力英领导力队创新力织人格力主要价值造主要价值造主要价值主要价值转型企业形态DNA演变规律从传统企业转型迈向新组织首先要改造企业形态的DNA，从精英领导力转变为团队创新力。

如何才能实现顺利转变？合伙人制度是关键内容。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究文︱杨少杰 虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业已采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象非常普遍，最终导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。

传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目。

了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。

一、组织结构演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。

从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

组织结构演变规律与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。

商业银行数字化转型对其风险承担水平的作用目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法 (5)二、商业银行数字化转型概述 (6)2.1 数字化转型的定义与内涵 (8)2.2 国内外商业银行数字化转型现状 (8)2.3 数字化转型对商业银行的影响 (10)三、商业银行数字化转型对其风险承担水平的作用机制 (11)3.1 风险识别与评估 (13)3.1.1 数据驱动的风险识别 (15)3.1.2 风险评估模型的构建与应用 (16)3.2 风险量化与监控 (18)3.2.1 风险量化方法的选择 (19)3.2.2 实时风险监控系统的建设 (20)3.3 风险控制与应对 (21)3.3.1 风险控制策略的制定 (23)3.3.2 应急响应计划的实施 (24)四、商业银行数字化转型实践案例分析 (25)4.1 国内商业银行案例 (27)4.1.1 案例一 (28)4.1.2 案例二 (30)4.2 国际商业银行案例 (31)4.2.1 案例一 (32)4.2.2 案例二 (34)五、商业银行数字化转型面临的挑战与对策建议 (34)5.1 面临的挑战 (36)5.1.1 技术更新速度的挑战 (38)5.1.2 数据安全与隐私保护的挑战 (39)5.1.3 人才培养与技术团队建设的挑战 (41)5.2 对策建议 (42)5.2.1 加强技术研发与创新 (43)5.2.2 完善数据安全与隐私保护机制 (45)5.2.3 加强人才培养与技术团队建设 (46)六、结论与展望 (47)6.1 研究结论 (48)6.2 研究展望 (50)一、内容概括商业银行的数字化转型是金融科技迅猛发展背景下，商业银行适应市场变化、提升竞争力的重要战略选择。

在这一过程中，商业银行不仅仅在技术层面进行升级，更加深入影响了其在风险管理和决策中的核心能力。

本文档旨在分析商业银行数字化转型对其风险承担水平的影响，探讨这一转型如何通过技术创新和管理模式创新，优化风险评估和控制机制，以及如何影响银行的战略风险承担和风险回报的平衡。

新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。

目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。

这一点要从企业形态进化规律开始。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。

没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。

从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。

职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。

（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。

但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。

从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。

都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。

矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。

从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。

华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。

构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。

数字化转型如何赋能商业银行风险管理目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的和内容概述 (4)二、商业银行风险管理概述 (5)2.1 商业银行风险管理的定义与重要性 (6)2.2 当前商业银行面临的主要风险类型 (7)2.3 风险管理在商业银行中的角色与挑战 (8)三、数字化转型概述 (10)3.1 数字化转型的定义与内涵 (11)3.2 数字化转型对商业银行的影响 (12)3.3 数字化转型的关键技术应用 (14)四、数字化转型赋能风险管理 (15)4.1 数据驱动的风险识别与评估 (16)4.1.1 数据收集与整合 (17)4.1.2 风险特征提取与建模 (19)4.2 智能化的风险预警与应对 (21)4.2.1 预警模型的构建与应用 (22)4.2.2 自动化应对策略的实施 (23)4.3 数据可视化与决策支持 (24)4.3.1 风险信息的可视化展示 (26)4.3.2 决策支持系统的建设与优化 (27)五、具体实施策略与案例分析 (28)5.1 客户数据整合与挖掘 (30)5.2 风险管理体系的数字化升级 (31)5.3 数字化工具在风险管理中的应用案例 (32)六、风险管理中的挑战与对策 (34)6.1 数据安全与隐私保护问题 (35)6.2 技术系统稳定性与可靠性保障 (36)6.3 人才培养与团队建设策略 (37)七、未来展望与趋势分析 (39)7.1 数字化转型在风险管理中的发展趋势 (40)7.2 新技术对风险管理的潜在影响 (42)7.3 商业银行风险管理的长期战略规划 (42)八、结语 (44)8.1 数字化转型对商业银行风险管理的重要性总结 (44)8.2 行动建议与展望 (45)一、内容综述随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已成为商业银行提升竞争力、实现可持续发展的关键路径。

在这一背景下，风险管理作为银行稳健运营的核心，正经历着由传统模式向数字化模式的深刻变革。