排在前面-以客户为中心的流程型组织变革

流程型组织构建研究随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。

在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。

构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组织变革的迫切需要。

本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。

本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。

在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型组织构建研究的必要性。

阐述了本文的研究方法和可能的创新点。

2.第二部分是本文研究的理论基础部分。

在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。

在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。

西格玛管理-6sigma 每日学习前言时值公司质量年，6SIGMA 活动已进入调研阶段，“6SIGMA ，我们的工作方式”等主题已深深地影响着我们。

纵观质量管理的发展，已到质量文化变革时期，文化的变革才是管理变革的根本，质量也不另外，作为公司的重大战略，以GE 、MOTOLORA 等国际知名公司的经验给全世界务实的企业带来全新的6SIGMA 文化和战略，而我司6SIGMA 的即将实施将为公司带来全面的流程变革。

为了更全面的普及6SIGMA 知识，特设每日6SIGMA 专题供参考学习。

学习6SIGMA 不是目的，大家一起营造变革的氛围，将6SIGMA 活动开展下去，使6SIGMA 成为我们的工作方式。

学习之一：6SIGMA 是什么？产品的质量或我们所做的任何事情皆会受客观、主观条件影响，产生变异，这种变异具有统计规律，正态分布是常用的统计规律之一，产品质量分布常常服从正态分布。

概率统计中希腊字母σ表示“标准偏差”。

六西格玛意为“六倍标准偏差”，就是每百万故障率（parts per million ，简称PPM ）少于3.4。

也可用阴影面积占总面积的比例来确定σ水平（如下图）。

μ一、σ（SIGMA ）是什么？1. σ是一个希腊字母；它是一种评估我们产品、服务和生产过程的统计度量，用于衡量其缺陷。

2. σ代表“标准方差”3. 1)(2--=∑n X X σ二、σ前面数字(Z)的意义σT USL Z -=Z=3(3σ)表示有99.7%的产品达到要求；Z=6(6σ)表示有99.99966%的产品达到要求；Z越大表示符合客户需求的产品比例越大学习之二：6SIGMA的核心一、统计学的概念1、统计学的概念（见学习之一）2、统计上的不同Z值的影响（下表）：二、提高产品质量（客户的满意度）的行动6σ将提高产品的质量或客户的满意度，它集先进管理理念、方法和工具于一身的突破性的管理思想。

1、6σ与ISO/QS-9000的关系（图一）目标6过ISO-9000系统科学方法变化顾客导向σ程控制QS-9000要素/流程存在品质图一图二2、6σ与零缺点的关系(图二)三、一种提高企业竞争力的战略6σ强调的是持续改进，企业需要不断改变（改进与创新），通过一个不断完善的改进圈，最终使企业达到完美。

以流程再造为中心的组织创新组织创新是企业发展的重要推动力，而流程再造作为其中的一种重要手段，被越来越多的企业所采用。

本文将探讨以流程再造为中心的组织创新，分析其优势和应用，以及实施流程再造的关键要素。

1. 流程再造的优势1.1 提升效率：流程再造可以通过重新设计流程，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率，降低成本开支。

1.2 优化客户体验：重新定义流程，将客户需求置于首位，通过精简环节和提高响应速度，实现更好的客户满意度和整体品牌形象。

1.3 加强组织协同：流程再造可以将不同部门和岗位间的信息流程整合，促进部门间的沟通协作，提高组织的协同能力。

2. 流程再造的应用领域2.1 生产流程再造：通过重新设计生产流程，优化生产资源配置，降低生产成本，提高产品质量和交付效率。

2.2 销售流程再造：重新定义销售流程，从客户需求出发，优化销售团队组织架构和流程环节，提高销售业绩和客户满意度。

2.3 供应链流程再造：通过优化物流、库存管理和采购流程，减少库存周转时间和库存成本，提高供应链效率和灵活性。

3. 实施流程再造的关键要素3.1 领导支持：流程再造需要组织高层的支持和倡导，确保资源和权力的调配，使得流程改进得以顺利进行。

3.2 清晰目标：在进行流程再造之前，需要明确具体的改进目标，以及影响指标的衡量标准，为实施提供明确的方向性。

3.3 多部门协作：流程再造往往涉及多个部门和层级，需要各部门之间的紧密协作，充分沟通，共同推动改进的实施。

3.4 培训和沟通：在流程再造过程中，需要对组织成员进行培训和沟通，使其理解和接受变革，提高改进的可行性和可持续性。

3.5 持续改进：流程再造是一个不断优化和改进的过程，组织需要建立反馈机制和改善循环，持续推动流程的创新和改进。

4. 结论以流程再造为中心的组织创新具有重要意义和潜力。

通过流程再造，企业可以优化资源配置，提升工作效率，改善客户体验，推动组织协同。

实施流程再造需要充分的领导支持，明确的目标和多部门的协作，同时还需进行培训和沟通，并持续改进。

这一讲我们将学到__1、重新定义的客户是谁？2、重新定义的客户需求是什么？3、应该用哪些流程来满足客户需求？原文__今天是开学第4讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。

我们要强调这么一个逻辑，是从客户、到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心流程型组织变革的逻辑。

我们带领大家来分析一下，我们先从一个案例说起。

这个案例就是我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了40多亿的规模，但是停滞不前，因为他们还在用传统的批发模式，每年开着盛状空前的订货会，请各路经销商过来来订货。

他们的产品开发的时间是今年开发明年的产品，今年的冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬，还是暖冬的。

但是过去的模式就让他们一步一步这么走过来。

今天经销商不再大规模下订单了。

经销商说，你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应，但实际上我们做不到。

我们一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。

所以这就意味着一场变革，对今天服装鞋帽行业开始了。

就是他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者。

所以，这时候就意味着通路开始要重新定义。

通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。

好，那么这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在to B业务和to C 业务，双线作战都能够胜利？大家可能会说，一家具有to B业务基因的公司很难实现to C的成果，我想是错的。

因为流程的逻辑告诉我们，他不会分to B 还是to C。

今天，B和C正在融合，C的要求越来越高，正在变成B。

B的要求更加高，正在变成大B。

我们能够适应和满足这样的要求吗？所以，我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战的。

因此我特别说不能用商业模式这些B和C来界定自己的逻辑，而是你要扪心自门，到底你的客户应该是谁？我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？这个问题在1993年，麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也正在思考，我为什么说哈默是计算机教授，因为他确确实实在他的所有研究领域中都是以理工作为背景的。

华为的治理结构:大平台管理和三权分立改革开放30年,30年盛世,涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄.中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前,任总的讲话,大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学,如何治人,经验更是汗牛充栋.要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业,在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身,一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役,扩展了一片片疆土.历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折,被迫隐退,如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力,企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花,交织在一起,以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字,而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿,花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里,困顿不前,因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构.其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域.子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。

以客户为中心的业务流程再造与组织变革主讲：蒋伟良博士原华为组织变革总监惠普中国（华南区）咨询总经理蒋伟良博士曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论不能因为有阵痛而不前进我们的目的地——三个层面的收益达成理念层面理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想流程层面掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素技术层面掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。

你是最好的医生，如何救治？请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。

发展的背景注意力管理（请比出一个“人”字）•关注上司，而不是客户•关注局部，而不是全局•关注活动，而不是输出BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命这是团队问题吗？有一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因多种多样：物料经理抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据滞后……中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将他稳稳接住，我们高呼“我们是一个team！”训练结束后，大家回到企业，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去……流程定义业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合这个定义正确吗？流程定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动大师的定义① 输入资源 ② 活动 ③ 活动的相互作用④ 输出 ⑤ 顾客 ⑥ 价值流程定义的六个要素理解客户需求优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。

客户服务组织结构设计的原则客户服务组织结构设计的原则一、引言客户服务是任何组织都必须重视和关注的重要方面。

良好的客户服务不仅可以提升客户满意度，还能够促进业务增长和客户忠诚度。

而一个高效且合理的客户服务组织结构设计是实现这一目标的基础。

本文将探讨客户服务组织结构设计的原则，以帮助企业建立一个卓越的客户服务团队。

二、原则一：以客户为中心在设计客户服务组织结构时，必须以客户为中心。

这意味着客户应该是整个组织的焦点，所有的决策和流程都应该基于满足客户需求。

客户服务部门应该与其他部门保持紧密联系，共同为客户提供一体化的服务。

三、原则二：明确职责和权限在客户服务组织结构中，每个职位应该具备明确的职责和权限。

不同职位之间的关系和责任应该清晰可见，避免出现工作重叠或责任不明确的情况。

每个员工都应该清楚自己的职责，并且能够独立决策和执行任务。

四、原则三：灵活性和可适应性一个优秀的客户服务组织结构应该具备灵活性和可适应性。

这意味着组织结构设计要能够适应不断变化的市场和客户需求。

在组织结构中，应该有一定的弹性，能够快速调整和改变，以适应不同的情况和挑战。

五、原则四：高效流程和沟通客户服务组织结构应该建立高效的流程和沟通机制。

流程应该简洁明了，让客户能够顺利地解决问题和获得所需支持。

同时，组织内部的沟通也非常重要，各个职能部门之间应该有清晰的沟通渠道，确保信息的及时传递和流动。

六、原则五：培训和发展人才一个成功的客户服务组织需要具备高素质的员工队伍。

因此，组织应该重视人才培训和发展。

提供持续的培训计划，确保员工能够不断提升自己的技能和知识。

同时，应该建立良好的激励机制，以引导员工为客户提供卓越的服务。

七、原则六：绩效评估和优化为了保持客户服务组织的高效运作，必须进行及时的绩效评估和优化。

对于客户服务团队的工作进行定期评估，发现问题和不足，并及时采取调整措施。

持续不断的改进和优化是保持组织竞争力的关键。

八、原则七：借鉴成功案例和经验在设计客户服务组织结构时，可以借鉴其他成功企业的案例和经验。

流程型组织本篇系转贴，目的是收藏学习,版权归原作者(孙智勇）所有流程型组织的定义所谓流程型组织，就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能。

流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.（供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动，为终端客户提供增值产品和服务。

因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的）流程型组织的优点相较于传统型组织，流程型组织具有以下4个优点：1.揭示了组织内部工作流的走向，使研究者对组织的了解从“黑箱"状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能。

2。

为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程。

3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南。

由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范，调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变。

4.为主要流程的规范和再造提供了基础。

由于流程浮现，管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处流程型组织设计的基本出发点是：流程决定组织,而不是组织决定流程！流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理。

它指的是事情的始末，事情发展变化的经过.和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。

而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的，是个动态的概念。

以客户为中心的流程型组织变革行动计划以以客户为中心的流程型组织变革行动计划为标题随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业必须不断适应和改变自身的组织架构和运营模式，以客户为中心的流程型组织变革成为当今企业发展的必然选择。

本文将围绕这一主题展开，提出一套行动计划，旨在帮助企业实现顺利的组织变革，提高客户满意度和企业竞争力。

一、制定变革目标和策略在进行组织变革前，企业需要明确变革的目标和策略。

目标应该是以客户为中心，通过优化流程提高客户满意度和忠诚度，进而提升企业竞争力。

策略可以包括改进客户接触点、优化内部流程、提升员工能力等方面。

二、建立变革团队组织变革需要有一个专门的团队来推动和管理，这个团队应该由各个部门的代表组成，包括高层领导、流程专家、项目经理等。

他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地推动变革计划的实施。

三、识别核心流程并优化核心流程是企业实现客户价值的关键环节，需要进行深入的分析和优化。

通过流程重组、简化和自动化等手段，提高流程效率和质量，减少资源浪费和客户投诉。

四、培养客户导向的组织文化组织文化对于组织变革的成功至关重要。

企业应该建立一个以客户为中心的文化，倡导员工关注客户需求、追求卓越服务的理念。

可以通过培训、激励机制和内部沟通等方式来推动组织文化的转变。

五、建立客户反馈机制通过建立客户反馈机制，企业可以及时了解客户的需求和意见，以便及时做出调整和改进。

可以通过电话、邮件、社交媒体等方式收集客户反馈，并建立一个专门的团队负责分析和处理这些反馈。

六、持续改进和监控组织变革是一个持续的过程，企业需要持续改进和监控变革的效果。

可以建立一套指标体系来评估和监控流程改进的效果，定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化变革计划。

七、建立合作伙伴关系企业在实施组织变革时，可以与供应商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，共同推动流程的优化和创新。

通过共享资源和知识，企业可以更好地满足客户需求，提高整体竞争力。