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职位工资-岗位职级划分职位工资-岗位职级划分-职位评估
♦ ♦ ♦ ♦ 按承担“职位价值” 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法， 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法” 因素比较法” 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法 以确定各职位的综合得分，依据得分高低， ”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位 价值的大小
薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解
平 衡 (1) Balance
成本
$
平 衡 (2) Balance
竞 争
公平
Reward System Component
职位价值≠人的价值 职位价值≠ 职位价值≠实际贡献 职位价值≠
职位评估的应用（ 职位评估的应用（一）
宏观了解职位的相互关系
评估前的职级结构
L
评估后清晰的职级结构
L
L-1
L-2 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-3 L-3
重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
薪酬的理念（ 薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 我们支付什么？付酬的因素是什么？ 我们支付什么
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective部门 团队目标 部门/团队目标 部门 •Personal Objective个人目标 个人目标 •Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） 职位要求 职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development个人发展（教育、培训和发展） 个人发展（ 个人发展 教育、培训和发展）
L-3 L-3
L-2 L-2
L-2
L-2 L-2
职位评估的应用（ 职位评估的应用（一）
宏观了解职位的相互关系（ 宏观了解职位的相互关系（续）
级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 行政代表 人事代表 会计 销售助理 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级会计 销售代表 商务代表 高级销售 代表 人力资源部 经理 财务经理 市场总监 市场部经理 商务部经理 培训部经理 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部
什么是工作分析/ 什么是工作分析/职位分析
工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。 analysis）也可称之为职位分析。 工作分析（ 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。 职位关系、工作环境等。 工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书
排序法举例
级别
14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
最低值
$200,000 $160,000 $128,000 $104,000 $88,000 $78,400 $68,800 $60,800 $52,800 $46,400 $40,000 $33,600 $28,000 $22,400
– 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合， 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 – 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合， 的结果。 的结果。 – 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征， 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。 位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 岗位独立于岗位任职者而存在。
员工职业发展和继任的数据库
公司等级 标准工资
乌托邦 风险 挑战 承认
V IV III II I
290 220 170 130 100
• • •
提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定， 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定
职位评估的方法
排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值： 岗位价值：岗位评估 岗位分析： 岗位分析：岗位描述 薪酬策略： 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么， 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬哲学 四个基本问题： 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 我们如何支付？ •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
延期薪酬（ 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） 为避税而设计的薪酬支付计划）
关于付薪理念的讨论 3P工资 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for…….
3P工资之一 工资之一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Pay for …… 为 ？ 付薪
关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
职责范围描述的原则/ 职责范围描述的原则/方法
职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 按重要程度（主项）描述/ 职责项目排序 按重要程度（主项）描述/主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 职责范围一般为8 若大于8项或小于4 职责项目数量 职责范围一般为8－4项，若大于8项或小于4项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如: 分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐 分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\ 避免出现“执行需要完成的其他任务” 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事 项”“沟通协调” ”“沟通协调”
薪酬的理念（ 薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 为什么我们需要薪酬计划
•Attract吸引 吸引: 吸引 •Motivate激励： 激励： 激励 •Retain保留： 保留： 保留 •Align一致： 一致： 一致 •Recognize承认： 承认： 承认 •Provide Security提供保障： 提供保障： 提供保障
职位说明书是人力资源管理的基础 职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必 招聘 要性，人员编制的依据， 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark，确 ， 定机构需要的技能、 定机构需要的技能、知识
职 位说明书
确保岗位设置与业务目标一致 组织发展OD ——调整组织 组织发展 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 变化。
战略目标 长期目标 短期目标 商业活动(1) 开拓X产品 在A城市的 市场
人力资源框架
战略规划
业务流程、 业务流程、组织结构
人 力 资 源 管 理 核 心
工作分析
岗位评估
业绩管理
薪酬激励
人力资源开发
培训体系 职业生涯规划
Purpose of Compensation—Compensation Compensation— drives behavior
中位值
$250,000 $200,000 $160,000 $130,000 $110,000 $98,000 $86,000 $76,000 $66,000 $58,000 $50,000 $42,000 $35,000 $28,000
最高值
$300,000 $240,000 $192,000 $156,000 $132,000 $117,600 $103,200 $91,200 $79,200 $69,600 $60,000 $50,400 $42,000 $33,600
职位评估的应用（ 职位评估的应用（二）
作为一个公平的工资结构的可靠依据
100,000 80,000
60,000
$
40,000
20,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
GRADE
80,000
60,000
40,000
20,000
0
Grades
职位评估的应用（ 职位评估的应用（三）
薪酬激励方案设计Compensation Design 薪酬激励方案设计
