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集团管控实施规划方案培训课件

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集团组织管控方案.ppt

集团组织管控方案.ppt

集团人力资源部会同财务 部提名，经总经理确认， 由集团董事会决定
非执行董事
由运营管理部会同人力资 源部提名，由集团总经理 确定并报董事会批准
履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营 经常性地向集团汇报控股公司的经营状况 经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表
决意见
负责控股公司的财务管理 与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集
董事会 总经理
投资委员会
审查、评估集团 拟投资项目及控股公 司限额以上投资项目 的可行性，为董事会 决策提供专业性的意 见
预算委员会
审核集团基于年 度运营计划的预算的 合理性及可执行性， 为集团董事会审批年 度预算提供决策支持 ；监督集团预算执行 情况
Page I - 8
根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……
业务拓展部应制定投资委员会的表决 规则并经董事会批准
的投资项目，除非项 目具有重大风险因素
书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并
的项目，才可进入董事会讨 论并表决
说 明
由业务拓展部根据项目类型选择专家 委员并负责召集和组织投资委员会的 会议
业务拓展部对专家委员是否尽职作出 评价，并向董事会提出专家委员的调
预算委员会运作方式
工作机构 预算委员会的工作机构是集团计 划财务部，负责提名预算委员会 的构成人员并召集、组织预算委 员会开会
工作程序 计划财务部会同有关部门制定集 团的年度预算，由总经理审核
计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准
计划财务部定期向预算委员会提 交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会

公司集团化管控PPT培训课件

公司集团化管控PPT培训课件

财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
感谢观看
04
集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。

集团公司组织管控设计和君课件

集团公司组织管控设计和君课件

某跨国公司的组织管控体系优化案例
总结词：跨国公司
详细描述：某跨国公司拥有多个子公司和分支机构， 分布在不同的国家和地区。为了加强全球范围内的协 同和管控，该跨国公司对其组织管控体系进行了优化。 优化内容包括统一全球战略和业务规划、强化总部和 子公司的角色定位、优化决策流程和审批机制、建立 全球人力资源管理体系等。通过这些措施，该跨国公 司提高了全球运营效率和战略执行力，实现了可持续 发展。
集团公司内部利益关系复杂，需建立 公正、透明的决策和利益分配机制。
组织管控的演变与发展趋势
从集权到分权
随着企业规模的扩大，组织管控逐渐从高度集权向适度分权转变，以提高下属 单元的积极性和灵活性。
从刚性到柔性
传统的刚性组织管控逐渐向柔性组织管控转变，以适应市场变化和外部环境的 不确定性。
组织管控的演变与发展趋势
财务管控型的缺点在于可能会限制子 公司的自主经营权，导致子公司缺乏 创新和灵活性，同时也不利于集团公 司的长期发展。
财务管控型的优点在于能够有效地控 制财务风险，提高资金使用效率，并 且能够规范子公司的经营行为，防止 子公司出现违规操作。
战略管控型
战略管控型是指集团公司通过制定战略规划和业务计划，对子公司进行指导和协调， 以实现集团公司的整体战略目标。
集团公司组织结构设计
组织结构类型选择
直职能制
适合规模较大、产品种 类较少、市场相对稳定
的集团公司。
事业部制
适合多元化经营、产品 种类多、市场变化快的
集团公司。
矩阵制
适合项目导向、需要跨 部门协作的集团公司。
网络结构
适合轻资产、外包业务 较多的集团公司。
职能部门设计
01
02

集团公司管控方略PPT课件

集团公司管控方略PPT课件

集团企业组织模式选择
决
支
组织结构设计
定
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
2021/5/24
第9页/共42页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
2021/5/24
以收购、投资/ 撤资决策为主， 注重资本市场
的集业团务战略远景 和方向以指导 下属公司运作，
具体战略制定 和实施
反基应本不介入， 强调财务绩效 的实现 仅管理高层管
审战源管和划核略理战，下并战略以属分略实及公配方施中司资针计长 期管财理务最指高标行的政
具体经营决策 和经营活动
管理具体的招
理人员
实管定现理和人协员调，重制要
成功的 战略
有效的 营运
高效的 组织
3/4的集团企业战略失败是由于组织没有 能力实施
其它
缺乏清晰
8%
的战略 17%
组织结构与战 略要求不匹配
40%
35%
缺乏组织变革 的能力
2021/5/24
第23页/共42页
对国有企业组织结构变迁的研究和认识
仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还 存在部分问题，主要表现为：
实施和具体决策
战略经营单元
参与
制定/ 决策
指导
子公司/ 分支机构
参与
决策/ 执行
第5页/共42页
**集团：大分权型

组织设计-某集团组织管控实施战略教材(PPT50页)

组织设计-某集团组织管控实施战略教材(PPT50页)
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理
• 财务收益 • 战略协同 • 资源配置
集权与分权相结合
运营管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理 • R&D • 销售网络 • 人事管理 • 财务收益 • 战略协同 • 资源配置 • 市场份额 • 客户服务 • 品牌
项目3
有限的资源如何分 配？业务单元与总 裁进行博弈！
后果
•总部官僚主义、秘书班子；
•会哭的孩子有奶喝；
•母子同业竞争、多子同业 竞争；
•好的业务单元资源内部循 环，总部无法渗透，是总部 的心病；
“革命有赖于 革命的组织”
•不好的业务单元渗入总部 的资源循环，同样是总部的 心病。
- 7-
大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革
间轴上展开，确定
业务增长层次
通过流程固化管控 手段及其要素
目标
促使集团持续增长 使管控模式利于 建立承担管控功 为管控部门提供 固化管控手段，
该类业务发展 能的部门
管控手段
建立程序与流程体
系
- 10 -
公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务
战略性业务
战略性业务是公司现实 或未来销售收入和利润 的主要来源；
第一层面
第二层面 成长业务
第三层面 新兴业务
核心业务
短期
衡量标准
利润
Hale Waihona Puke 投资资本回报关键成功要素 集中于业绩

企业集团管控实务培训课件

企业集团管控实务培训课件
企业集团管控实务培训课件
欢迎参加本次企业集团管控实务培训课件。本课件涵盖了企业集团的管控概 念、不同类型的企业集团和其治理结构、董事会的角色与责任、以及其他重 要的管理实务和最佳实践。
企业集团管控概述
本节将介绍企业集团管控的重要性和需求，以及各种类型的企业集团和它们的治理结构。
董事会的角色与责任
内部控制和财务报告的重要性
介绍企业集团中内部控制和财务报告的重要性，以及如何确保准确和透明的财务信息。
企业集团的法律考虑事项
讨论企业集团中的法律问题，包括合同法、知识产权、劳动法和其他相关法 律事项。
了解董事会的职责和责任，以及有效的董事会治理结构对企业集团的重要性。
构建有效的企业治理框架
学习如何建立一个有效的企业治理框架，以确保公司的稳定和可持续发展。
企业集团中的风险管理
探讨企业集团中的风险管理策略和实践，以保护公司免受潜在风险和威胁。实施有效的合规政策和程序的最佳 实践。

集团管控-培训讲义


• 想干什么？凭什么？有什么/缺什么？
•战略梳理与澄清
•管控模式选择 •总部功能定位
•法人治理结构 •组织结构设计
•核心管理流程 •责权体系
•业绩评价体系
PPT文档演模板
集团管控-培训讲义
•基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要，分析 3-5年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源或能力
•人力资源管理
集团管控-培训讲义
PPT文档演模板
2021/1/5
集团管控-培训讲义
•委托－代理理论
•如果男人是柳下惠，女人穿少的时候他会看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人 穿少的时候他会看的概率是100%。
•女人根据现有的信息判断男人是柳下惠的概率为70%，因此女人估计自己穿少的时候， 男人看的概率为：0.7*0.2+0.3*1=0.44。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下， 男人可能采取看的概率。
•这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就 是男人（代理人）行为传递信息的作用。
PPT文档•演Ic模p板 \isp\用户
集团管控-培训讲义
•一些常见现象….
•在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：
•随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报 系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。
•管控模式选择 •总部功能定位
•法人治理结构 •组织结构设计
•核心管理流程 •责权体系
•业绩评价体系
•示 例
PPT文档演模板
集团管控-培训讲义
•集团层面整体的战略定位，重点关注产业组合与核 心能力规划两大核心问题，首先来看产业组 合······（续）
•基于上述分析，如何对淮海集团未来产业组合进行战略性选择，最终实现淮海集 团战略重组，是本次项目的难点和重点工作之一。采用X公司独创的全新理论—— 产业组合平滑波动曲线模型，将是本次项目战略分析思路的重要组成部分。

集团管控方案建议书课件

管控效果评估
财务指标评估
利润指标
评估企业盈利状况，如净利润、毛利率等，反映 企业的经营成果。
收入指标
分析企业收入增长情况，如营业收入、市场份额 等，反映企业的市场地位。
成本费用指标
监控企业成本费用控制情况，如成本率、费用率 等，反映企业的成本控制能力。
非财务指标评估
客户满意度
评估客户对企业产品或服务的满意度，反映企业客户关系的维护 状况。
详细描述
总结词：结合多种管控模式的特 点，根据子公司实际情况进行综 合管控。
集团根据子公司的不同行业、发 展阶段和业务特点等因素，选择 不同的管控模式进行组合。
集团在财务、战略和操作层面均 对子公司进行一定程度的管控， 但具体管控程度根据实际情况而定。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团需建立完善的内部协调机制， 确保不同管控模式之间的有效衔 接和协同。
财务管控型
总结词：以财务指标为主要管控依据， 强调对子公司的财务约束与考核。
子公司具有较大的经营自主权，集团对 子公司的具体经营过程干预较少。
集团主要通过财务指标对子公司进行考 核，并据此进行奖惩。
详细描述
重点在于对子公司的财务活动进行严格 控制，确保子公司按照集团的战略目标 进行运营。
战略管控型
流程体系优化
总结词
优化业务流程、提高运营效率
详细描述
对现有业务流程进行全面梳理和分析，发现并改进存在的问题，提高运营效率， 降低成本。
绩效管理体系建设
总结词
建立科学、公正的绩效评价体系
详细描述
构建完善的绩效管理体系，制定合理的绩效指标和评价标准，激励员工积极工作，促进企业整体绩效提升。
04
管控手段实施

《集团组织管控方案》课件


标和任务。
信息系统建设
02
根据规划，建设或升级管控信息系统，实现管控数据的实时采
集、传输和分析。
信息化培训
03
对员工进行信息化培训，提高员工的信息化素养和技能水平。
管控绩效评价
绩效指标设定
根据管控目标和要求，设定合理的绩效评价指标和标准。
绩效监控与评估
对管控绩效进行实时监控和定期评估，及时发现问题并采取改进措 施。
分权管控模式
集团总部赋予子公司较大 的自主权，子公司可以根 据市场变化灵活决策。
混合管控模式
结合集权和分权的特点， 集团总部对核心业务实行 集权管控，对非核心业务 实行分权管控。
管控体系构建
组织架构
明确集团总部与子公司 的职责和权限，建立清
晰的组织架构图。
制度建设
制定和完善集团内部的 各项管理制度，确保各
专业化分工
针对不同的业务领域和职能，进行更加专业化的分工。通 过专业化分工，提高工作效率和专业水平，增强企业核心 竞争力。
矩阵式组织结构
采用矩阵式组织结构，加强横向联系和协同合作。通过矩 阵式管理，实现资源共享和优势互补，提高组织适应性和 创新能力。
关键要素管控发展方向
人才管理
加强人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。通过人才管理，提高员工素质和 忠诚度，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险管理
加强风险识别、评估和控制，建立完善的风险管理体系。通过风险管理，降低企业经营风 险和不确定性，保障企业的稳健发展。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核指标和激励机制。通过绩效管理，激发员 工的积极性和创造力，推动企业业绩持续增长。
THANKS

《集团公司管控方略》课件


人才管理创新
人才管理将更加注重员工的成长 和发展，构建高效的人才激励机
制和培养体系。
THANKS
感谢观看
02
它旨在确保集团公司整体战略目 标的实现，维护集团公司的整体 利益，并促进下属企业之间的协 同发展。
集团公司管控的重要性
1 2 3
确保集团公司战略目标的实现
通过有效的管控，集团公司能够将下属企业的经 营行为统一到集团的战略目标上来，从而确保战 略目标的实现。
维护集团公司的整体利益
集团公司管控能够协调下属企业之间的利益关系 ，避免利益冲突，从而维护集团公司的整体利益 。
财务报告
编制和披露规范的财务报告，反映公司的经 营状况。
资金管理
负责公司的资金筹措、使用和风险管理。
财务分析
对公司的财务状况进行深入分析，为决策提 供支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统的建设和发展规划 。
系统建设
建设和优化公司的信息系统，提高信 息处理能力。
信息安全管理
确保公司信息的安全和保密性。
人力资源管理
该集团公司重视人力资源的开发和管理，通过建立完善的 招聘、培训、绩效管理制度，激发员工的创造力和工作热 情。
组织架构
该集团公司注重组织架构的合理设计，根据业务特点和市 场环境，采用扁平化或矩阵式结构，以提高决策效率和内 部沟通。
财务管理
该集团公司实施严格的财务管理，通过预算控制、成本核 算、内部审计等手段，确保财务状况稳健和透明。
变革效果
该集团公司制定了详细的变革计划，通过培训、沟通 等方式提高员工对变革的认识和参与度，同时设立专 项小组负责具体实施和监督。
某集团公司的管控失败案例
案例概述
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伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2015年以后
*
主
*
要
管
产
业
业
战略控制型＋
财务控制型
•时间 管控模式
在确定2012年业绩目标 基础上，需要集团在操 作层面直接参与
2013到2015年3年时间， 是企业发展管理整合资 源年，注重战略协同、 业务组合及人力资源有 效整合
b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳
理并向行政管理中心提交人才需求。
3、非主营业务发展规划
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评
估，提报董事会决议核定后实施。
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**集团实当之施处管，控请联主系要本人职或能网保站删证除体。 系
追求公司价值最大化
战略协同效应的培育
财务控制 法律 市场延伸
财务控制 战略规划与控制 人力资源
财务控制战略 营销/销售 网络/技术
新业务开发
人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的
发展
单一产业领域阶段：
主营业务市场多元化经营思
各公司在稳步推进现有经营 路，如：全国布局；设立销
项目的同时，完善管理体系， 售公司等。
积极寻找扩大主营盈利目标
项目
2012年
****** ****** 管地电电机建 业产气气电安
操作控制型
2013－2015年
*
N
*管业操作控制型＋主 营 产 业
战略控制型
•第三阶段：
战略管理 技术管理
生产运营 管理
财务管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
企业文化 管理
信息 管理
采购 管理
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集团管控价值持续最大化
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
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目录
一 成立集团的目的 二 集团总部及下属公司的定位 三 核心业务管控模式确立 四 非核心业务管控模式确立 五 组织结构设计 六 部门职责 七 定岗定编 八 关键管理流程 九 业绩考核与激励机制
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依据四年资源积累以 及企业管理渐入成熟， 全面整合产业及财务 资本，开始筹划上市 工作。
战略目的
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2012年集团设置两大中心，四项核心职能
财务管理中心 行政管理中心
战略管理
财务运营
人力资源管理
审计稽查
• 集团运营管控实施 •下属公司经营目标考核
核心职能：
•与公司经营业务协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁 •审计监察
。确定未来较大效益
• 企业文化建设
2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级
，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略 协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张 过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信 息、人才、技术）快速反应共享平台。
3、提升**产业价值和社会价值
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集团管控战略实施流程及资源支撑
战略 制定
战略 落实
战略 执行
战略 评估
财务管理 资金、预算
战略沟目标 通 渠 道权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金 控 制
二、集团管控当之主处营，请业联系务本体人或制网及站删目除。标确立
1、核心业务管控模式确立
依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公 司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对 各公司实施相应的管控经营模式。
2、核心业务目标规划实施
a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业
绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董 事长审议。
以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门
各分公司经营行为的统一与优化
投资回报
公司组合的协调发展
公司整体协调成长
通过投资业务组合结构优化 投资业务的战略优化和协调 对行业成功因素的集中控制与管理
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
信息管理平台
标
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估 战略调整
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**集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整
•价值
•第二阶段：
加强主营核心竞争力，考虑
一、目的
当之处，请联系本人或网站删除。
1、经营管理升级定位
为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事
会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未 来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关 键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责 制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管 控形式的经营管理模式。
核心职能：
核心职能：
核心职能：
集 团 定 位
• 集团模拟筹备 • 集团战略规划 • 集团战略实施
过程监控 • 集团战略实施
结果评价与战 略目标调整
• 财务投融资管理 • 财务资金审核预算管理 • 财务成本预算管理 • 资金计划管理 • 财务预算管理 • 财务经营分析
• 高层人力资源 开发与管理
• **管业管理 手册的完善
集团整体 价值持续 最大化
可持续发展 规模经济效应
优化资本配置结构 共享管理体系
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三种管当理之处模，请式联系的本人特或网点站删及除。分析
财务管理型 战略管理型 操作管理型
分权
集权
集团与下属 分公司关系 发展目标
管理手段
应用方式