集团管控培训讲义

校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅
窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的
意见呢?原来，与美国教授平均工资程度相比，华盛顿大学教授的
工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意承受较低的工资，而
不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的
湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域
战略决策体系 经营体系 职能支持体系 中介效劳体系
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从职能定位方面明确三大中心
投资中心 利润中心 本钱中心
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健全法人治理构造
股东会 董事会 监事会 专门委员会 经理层 所有权与经营权的别离
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第三部分 集团管控
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集团战略管控
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杰克•威尔奇
假如你想赢，那么在 涉及战略的时候，就 要少点沉思，而敏于 行动。
65ห้องสมุดไป่ตู้
薪酬支付与调整
老板的红烧肉
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案例：中秋奖金为何不能砍？
一公司老板，每到中秋节都会给员工发 放1000元的奖金，但几年下来，老板感 到这笔奖金正在失去应有的作用，因为 员工在领奖金时就像领薪水一样，很平 静。既然起不到鼓励作用，老板决定停 发，，但结果大大出乎老板意料，几乎 每一个人都在抱怨老板的决定，有些员 工情绪明显低落，工作大受影响，为什 么？
考评流程
评估开场
绩效面谈、考评打分
考评结果汇总〔HR〕
NO
考评委员会评查
考评结果处理
YES 绩效评估总结、改善
评估结果反响
职能部门
组织个人自述 组织自评
NO 结果公布 YES 绩效档案
绩效工资制定
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绩效考评结果的应用

战略规划、投资计 划和预算
• 就日常经营管理的重大事项与总经理 • 负责战略、投资和预算的具体实施
进行沟通。并可通过总经理，对公司 • 掌握资金流向并合理分配资金
中层经理了解情况，进行质询
• 制定并管理日常经营决策
• 对重大经营失误和问题，有权成立特 • 指导主要的投资和费用支出
别小组，聘请外部独立人士进行调研
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
光学股份 有限公司
宁波仪器 有限公司
宁波科技 有限公司
余姚塑配 有限公司
成都中科 光电科技 有限公司
上海科依 光学工程 有限公司
余姚机电 制造有限
公司
宁波进出 口有限公
司
“航母式”特点
特征
优点 缺点
具体说明
• 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部 （集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）
• 使独立董事能参与处理客观性的 问题
• 责成专门委员 会就专项议题 进行工作
• 就专门委员会 提交结果建议 做出最终决策
董事会会议
• 就专项议题进行 提案
• 负责就专项议题 对公司管理层进 行审核和质询
• 提交建议，供董 事会会议决策
董事会专门 委员会
董事会和总经理的职责划分
董事会
总经理
日常经营管理
身的业务关系
• 相关行业知名的高层管理人员
• 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴 • 退休的业内高层管理人员
、银行等
• 融资渠道
– 银行
– 其他投资者 • 具有对集团非常重要、而内部又比较薄弱的 • 行业专家
专业技能，利用其在行业、职能方面的经验 • 教授和学者 和技能对公司战略设计等提出专家建议

3 战略决策
领导力在战略决策中扮 演重要的角色，能够对 企业集团管控起到积极 的推动作用。
企业集团管控的发展趋势
数字化变革 和技术趋势
风险管理趋势
组织透明和用途 趋势
社会责任 趋势
全球化趋势
决策科学 趋势
随着新技术的不断涌现，企业集团管控正朝着更智能化、更数字化的方向发展。企业需要及时推行新技 术，以提高管控效率，同时充分考虑企业实际需要，贴合公司价值观念和客户诉求。
企业集团管控的创新实践
数据驱动的管控
利用物联网等技术手段，获 取大量数据，从中获取有价 值的信息，优化管控模型。
智能化技术的应用
通过使用机器学习等智能化 技术，让企业集团管控模型 更加灵活作平台，让企业 的不同部门之间进行更加紧 密的沟通和协调。
为企业集团管控制定战略
信息化管理
三集团通过信息化管理，充分 发挥数据和信息的价值，支持 管控及公司的持续发展。
金融管理
三集团通过金融管理保证管控 能够有效地监测与控制企业的 资产和财务。
人力资源管理
三集团通过人力资源管理，不 断完善公司的人员结构，招聘 和培训优秀人才。
企业集团管控和经济风险管理
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规划和预测
制定明确的规划和预测可以帮助公司应对各种风险和挑战。
2
云计算
使用云计算技术，降低企业的IT成本，提高管理效率，促进业务发展。
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分析和挖掘
利用数据分析和挖掘工具， 更好地理解市场趋势、客户需求和业务瓶颈。
结语：坚持不懈的研究与发展
研究文化
坚持以创新为引领，持续推 动企业集团管控的发展，注 重行业前沿知识的积累。
人才储备
重视人才的培养和引进，关 注业内新锐人才的涌现和引 领，为企业长期发展注入新 的活力。

比如：联想控股公司,即联想母公司持有其一定一定比例的股份的公司. 联想集团则是 所有与联想有资本或者股权关系的母公司和子公司的集合
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6,集团的优势Βιβλιοθήκη 劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体
集团有三个优势 1，结构设计优势（产业组合优势） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应
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4，分公司
分公司的主要特点为： 1、分公司是由隶属公司依法设立的； 2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核 算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿； 3、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事 会等形式的公司经营决策和业务执行机关； 4、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上 分公司字样即可
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7，不断划小核算单元的背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下： 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制 鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋 工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不 同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。 2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政 治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。 为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开 发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除 了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这 些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品 （譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分 别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理 为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心 后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一 定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式 ，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提 拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。

某集团公司推行绩效管理改革，建立科学的绩效评估 体系和激励机制，强化员工培训和个人发展，有效激 发员工的潜力和创造力，推动企业持续发展。
THANK YOU
人力资源管理
总结词
人力资源管理是集团公司管理控制的重要环节，它涉及到公司的人才招聘、培 训、绩效管理等方面。
详细描述
人力资源管理需要根据公司的发展战略和市场环境制定相应的人才策略，吸引 和留住优秀人才。同时，还需要建立完善的培训和绩效管理体系，提高员工的 素质和能力，促进公司的可持续发展。
财务管理
详细描述
环境扫描技术可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手动 态、政策法规变化等信息，从而及时调整战略和业务计 划。它有助于企业识别机会和威胁，并采取相应的应对 措施。
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集团公司管理控制挑 战与解决方案
管理层内部冲突
总结词
管理层内部冲突是集团公司管理控制面临的重要挑战之一，可能导致决策效率低下和资源浪费。
详细描述
不同管理层之间由于利益诉求、管理风格和战略理解等方面的差异，可能产生意见分歧和矛盾，导致决策过程冗 长、低效甚至停滞不前。
信息不对称问题
总结词
信息不对称问题可能导致集团公司决策失误和资源配置不合理。
详细描述
在集团公司中，由于层级较多、组织结构复杂，信息传递可能存在延迟、失真或遗漏现象，导致高层 管理者难以全面掌握子公司运营情况和市场变化，影响决策效果。
案例四：某集团公司的信息安全管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
强化信息安全管理，保障企业信息安全
某集团公司重视信息安全管理，建立完善的信息安全体系 ，加强技术防范和人员培训，有效预防和应对信息安全风 险，确保企业信息安全和稳定运营。

权力
完全集权
适当分权，集中 分权，完全独立， 决策，分散经营 自主经营
责任
成本责任中心 利润责任中心
投资责任中心
路漫漫其悠远
（5）三种组织结构的应用
❖ Wrigley在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出 的100家企业,采用M-form的就达到86% 。
❖ 资料来源：宋旭琴,蓝海林.事业部制与多元化企业集团绩效的关系研究.软 科学,2008(4):122-125
路漫漫其悠远
•分类 •专业化型 •多元化型
•缺陷 •产权结构封闭 •子公司治理结构不完善 •管控模式较单一
（4）三种组织结构的区别
组织结构
维度
二级单位的法 律地位
职能制 （U—form）
非法人，对外债 务负无限责任
事业部制 （M—form）
非法人，对外债 务负无限责任
母子公司制 （H—form）
子公司为法人 有限责任
❖ 集中的、按职能划分 部门的结构(Unitary Structure)，简称U型
结构，是一种上层集 权的组织机构。
股东会 董事会
经理
监事会
生产 研发 人力
营销 财务 办公室
分厂 分厂 车间 车间
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
（2）事业部制
❖含义
❖ 多分支单位结构(Multidivisional Structure)，简称型M结构， 即事业部制。
❖ 集团公司管控模式是管控系统的重要组成部分，反映了母 公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基 本格局。
50%
TEXT 混合经营型
•特点：既从事战略 决策、资本经营及集 团统一的经营活动， 也直接进行生产经营 。

六十一集团团队协作管 控模式
倡导跨部门合作，搭建高效 沟通平台，增强团队协作能 力，提高工作效率。
六十一集团财务管控模 式
建立完善的财务分析和预警 体系，确保企业财务运作的 稳定和可持续发展。
培训成果评估
1 知识掌握程度
2 应用成效评估
评估学员对管控模式 相关知识的掌握程度， 包括理论知识和实际 运用能力。
管控培训课程内容
• 管理控制理论概述 • 集团管控机制与流程 • 风险评估与控制 • 绩效管理与激励
课程目标
通过培训课程，帮助学员深入了解企业集团管控模式的重要性，掌握管控机 制，提高管理效能，推动集团持续发展和创新。
管控模式案例分析ຫໍສະໝຸດ 六十一集团市场扩张管 控模式
通过市场调研和竞争分析， 制定有效的市场扩张策略， 实现业务快速发展。
评估学员在实际工作 中应用管控模式取得 的效果和贡献程度。
3 培训满意度
评估学员对培训内容、 讲师和教学方法的满 意程度，以及对培训 效果的整体评价。
结论和总结
通过本次培训课程，学员深入了解了企业集团管控模式的重要性和实施方法，提升了管理能力和 效率，为集团的可持续发展做出了积极贡献。
企业集团管控模式研究之 六十一集团管控培训课件
企业集团管控模式简介
企业集团管控模式是指为了更好地协调和管理企业各个子公司和部门的运作， 实现整体协同和目标一致而制定的一套管理控制机制和策略。
六十一集团介绍
六十一集团是一家知名综合性企业集团，拥有多个子公司和业务板块，涵盖了多个行业领域，包 括工业制造、金融、房地产等。集团总部位于中国上海。

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4，母公司为什么要对子公司进行治理
母公司作为子公司的出资人，需要通过适当的方 式和手段维护自己在子公司合法权益，从公司法的角 度而言，就是通过完善子公司的公司治理，在合法的 游戏规则下实现自己的合法权益。
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5，董事会与经理层的关系
董事会建设未来的企业和未来价值 经理层建设现在的企业和当期价值 董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设 经理层管理任期内多个目标之间的协调 董事会在效率与风险之间平衡 经理层在给定条件下效益最大化 董事会更看重制度文化和长效机制 经理层更关注价值创造和现实效果
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9，管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健
建立基于治理的进取型董事会 建设内控体系 建立执行董事的工作规则 建立监事会的监督作用 强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实 建立对经理层的激励与约束 建立对子公司的管理，业务的监督与影响 合并同类项 平台搭建
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10，管控的十桩罪
1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右 2，集团无战略，沦为出资人 3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4，总部空心化,服务化,缩减化，文职化 5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6，母公司中央服务差，业务不增值 7，事中控制多,事前事后控制少 8，跨行业,跨地域无力管控 9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈 10，子公司先斩后奏或一味被听命
比如：联想控股公司,即联想母公司持有其一定一定比例的股份的公司. 联想集团则是 所有与联想有资本或者股权关系的母公司和子公司的集合
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6,集团的优势与劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体
集团有三个优势 1，结构设计优势（产业组合优势） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应

想干什么？ 凭什么？ 有什么/缺什么？
战略梳理与澄清
管控模式选择 总部功能定位
法人治理结构 组织结构设计
业绩评价体系
核心管理流程 责权体系
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战略梳理与澄清
管控模式选择 总部功能定位
法人治理结构 组织结构设计
业绩评价体系
核心管理流程 责权体系
基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要, 分析3-5年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源或能力
一些常见现象….
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集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。 集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。 有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题: 即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式； 如何优化组织架构； 如何规范责权体系和核心管理流程； 如何进行业绩评价。 最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。
当男人的确看了的时候，使用贝叶斯法则，根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳下惠的概率变为: 0.7*0.2/0.44=0.32。
根据这一新的概率，女人估计自己穿少的时候男人会看的概率为: 0.32*0.2+0.68*1=0.744
如果女人将这种行为再重复一次（穿的少），男人又看了，则女人认为男人是柳下惠的概率变为: 0.32*0.2/0.744=0.086。
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集团管控是一门系统的管理科学, 其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。 所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理, 这种管理是以确保集团战略一致性和协同性管理