健力宝失败的原因

龙源期刊网 健力宝：败于争夺与欲望作者：张小平来源：《商界评论》2013年第03期曾被称为“中国魔水”的健力宝，死在了无休止的多元化和资本运作、股权争夺上。

多元化的背面是专注，好样本就是娃哈哈，而至于资本运作以及股权纷争，这几乎是中国企业出问题的习惯方式，由此你可以发现中国企业形态有多不成熟。

当健力宝的销售蒸蒸日上时，健力宝的创始人李经纬很想在多方面进行扩展，进行多元化发展。

愿景是美好的，可是现实却很残酷，谁也没有想到，健力宝却因此陷入了泥潭。

从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝连续收购西北化工、河南的宝丰酒业、华意电器、湖北双环科技等企业后，健力宝的资金流出现危机。

很多本该上市的新产品只能放在展览室里，影响了企业的正常发展。

盲目的扩张使得健力宝不断地拖欠供应商贷款、经销商货物，陷入了一场荣誉和信任危机当中。

接着，产品变味事件爆发，近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里，健力宝彻底陷入资金的泥潭中。

而健力宝脱离了“专注”这条道路，走了很多弯路，最后才重新回到运动饮料的定位上。

然而此时的体育价值已经变迁了，运动会没有变，变的是消费者的选择。

由于缺乏品牌维护，健力宝品牌价值迅速衰落，最后迫于无奈进行改制，最后被浙江国投收购，从此健力宝进入“张海时代”。

张海上任后，立刻对健力宝进行改革，放弃了18年来的运动饮料路线，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大转弯。

这也让健力宝成功的基因及核心竞争力，一点点地被削弱、剔除。

事实上，健力宝品牌更大的内伤来自于决策人过于追逐通过资本运作来获利，结果使得健力宝负债累累，影响了最终的发展。

1997年健力宝大厦的落成，就曾由于巨大的投资，导致公司出现危机，缺乏流动的资金，在很大程度上影响了健力宝下一步的发展。

在张海任职期间，健力宝更是出资近5亿元购买了平安股份7400万股，这笔钱最终压垮了健力宝集团。

资本的逐利本性使得商人张海无法专注于健力宝本身，而是企图通过资本投机来获得更多的财富，而健力宝的巨额资金却被用于填补张海入主健力宝之后的诸多资本运作漏洞。

健力宝营销风险[摘要]在23届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。

奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注，健力宝也借此之机大作宣传，被誉为“中国魔水”的健力宝正式发展成为“民族饮料第一品牌”。

却由于企业在发展壮大的过程中管理不善，机制缺失，成本失控，不思变革，任人不当，不求上进，最终导致企业走向衰亡；企业想避免在迅速发展的过程中昙花一现，就要提高领导者与员工的整体素质水平,建立合理的用人机制,提高市场竞争意识,注重能力培养，全面提高决策者素质。

[关键词]健力宝风险因素风险管理现代的市场经济瞬息万变，到处充满了机会，也处处暗藏着危机。

在这个机会与危机并存的经济社会中，很多企业其兴也勃焉，其亡也忽焉。

一个企业如果能够捉紧机会，大胆格新，抢占市场先机就有可能发展壮大，比如早年的健力宝，在23届奥运会借着拿着首金的梦想，使之一跃成为“中国魔水”，为后来企业盈利打下了牢固的基础，但是一个企业在发展中初选用人不当，管理不当，缺乏产权，营销人员素质不佳，健力宝企业一方面迅速发展壮大而管理层却没有采取与之配合的正确管理方法，最终导致健力宝一步步走升衰亡。

今天我试着以健力宝为鉴，分析其经营得失，尝试着从中总结出一套有利于企业长久经营的管理之道。

一、健力宝初期成功的经验总结可口可乐是个神话，但是在中国健力宝也是一个神话。

健力宝在早期发展的时候甚至超过了可口可乐，但是现在可口可乐还是延续着他的神话，健力宝已是明日黄花了。

健力宝在80年代初创新的推出运动饮料，迅速的抢占了一份市场，然后赞助在23届奥运会拿下中国的奥运首金，使健力宝成为“中国魔水”。

通过企业的大胆创新运动饮料和明确的广告投入和公关建设，使健力宝成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！从上面的分析中，我们可以看到，健力宝早期的成功很大程度上归功于其在产品市场上的锐意创新和重要的公关建设。

《大败局》读后感（精选5篇）《大败局》读后感1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。

近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。

他的失败缘于他的个性太强。

试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。

估计，企业早就转让给他了。

张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。

这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。

案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。

而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。

令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。

案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。

这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。

另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。

这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。

案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。

仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。

他的失败让人可叹可惜。

案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。

他的失败主要缘于他的性格。

健力宝失败的原因张海入主健力宝后，创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，由其所带动了销售高潮。

殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。

失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。

对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。

只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。

但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。

”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。

但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。

毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。

可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。

一、概念之败：炒作谋杀了功能诉求放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。

张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。

但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。

最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。

张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。

再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。