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健力宝被统一抛弃未来很难东山再起作者：暂无来源：《中国食品》 2016年第24期告别统一企业后的健力宝将何去何从？在业内专家看来，中信接盘后首先要解决体系、产品线、渠道伙伴和团队四大问题，若无颠覆性的动作，健力宝未来很难东山再起。
健力宝再度易主根据统一企业与广东健力宝集团签署的股权转让合同，统一拟以人民币9.5亿元，将其持有“佛山市三水健力宝贸易”100%股权出售健力宝集团，预估处分利益约人民币3.43亿元。
据了解，2004年，健力宝集团出现资金紧张的债务风波，在三水区政府的支持下成立贸易公司，实行了所有权和经营权分离的管理模式。
直至2005年，在原股东、三水区政府的共同认可下，与统一企业下属企业“统一企业（中国）投资有限公司”展开各项不同模式的业务合作。
合作之初，健力宝被拆分成健力宝集团和健力宝贸易公司两大块。
统一接手的是健力宝贸易公司，负责在国内分销健力宝品牌饮料，不从事生产业务。
“两年的磨合期后，统一企业最终于2007年取得各方的信任与支持入资健力宝贸易取得99.91%股权，随后再收购小股东股权后全资持有健力宝贸易的全部股权。
”统一方面相关负责人表示，彼时，健力宝集团也同意将其全部品牌授予健力宝贸易在中国地区的专属销售权，由此，统一在中国地区也正式具备碳酸与非碳酸的全品类经营。
据了解，此次健力宝集团收购健力宝贸易的9.5亿元资金全部来自为“中信资产管理”旗下的“北京淳信资本管理有限公司”。
资料显示，中信资产管理成立于2002年，为中国中信集团旗下成员，而中国中信集团为国务院直属国家授权投资机构，2016年其在《财富》世界500强企业排行榜排名第156位，业务涵盖金融、资源能源、装备制造、工程承包、房地产等多个领域。
按照双方的规划，此次交易后，健力宝集团将会与中信集团旗下的专业投资平台公司合作，负责“健力宝”品牌及产品的生产推广，希望给健力宝品牌带来“第二次腾飞”。
健力宝为何被抛售至今健力宝已被统一揽入麾下达十年之久，如今为何被抛售？对此，统一方面给出的解释是：此次出售健力宝贸易股权主要是因为健力宝集团方面希望回收健力宝品牌经营权。
![企业战略管理失败案例分析[1]健力宝](https://uimg.taocdn.com/164ea6c627fff705cc1755270722192e453658d2.webp)
业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训….. 健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。
”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。
在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。
一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。
当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。
欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。
李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。
经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。
经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。
李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。
1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。
李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。
《大败局》读后感（精选5篇）《大败局》读后感1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。
近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。
他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。
估计，企业早就转让给他了。
张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。
这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。
而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。
令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。
这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。
另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。
这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。
仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。
他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。
他的失败主要缘于他的性格。
健力宝的盛衰“健力宝”是一个家喻户晓的品牌，它曾在1984年第23届洛杉矶奥运会上一鸣惊人，被日本的《东京新闻》称为“中国魔水”，堪称当时中国饮料业的第一品牌。
特别是在可口可乐、百事可乐的重压下仍能高速成长，不能不让人们把它与“乐凯”、“燕京啤酒”等联系到一起，看成是民族品牌的一面旗帜。
然而风流总被雨打风吹去。
2001年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬：因资金紧张、决策失误，健力宝将被外资收购!接下来的日子里，沉寂了几年的健力宝一下子又成了媒体的焦点。
先是创始人李经纬“实话实说”：健力宝没有企业竞争力；后是收购结果大出所料：收购方由预料的外资方突变为浙江省国际信托投资公司，其代理人大谈健力宝振兴之道；接下来，再起波澜：浙江省国际信托投资公司总裁公开声称是受托收购；再往后，就是难解的谜团和无尽的猜测。
但拨开媒体的炒作和当事人的掩饰，我们不得不面对一个事实：此时的健力宝已非彼时的健力宝，耀眼的光环已不复存在，健力宝衰落了!在我国刚刚踏人世贸组织的大门，还在谈论“狼”的凶残的时候，一个民族企业的神话就破灭了。
人们不禁要问：健力宝怎么了?任何一个企业都是在一定的社会经济环境、市场状况、行业背景下生存发展起来的。
要想分析健力宝这棵企业之树，必先观察中国饮料行业之林。
饮料行业的发展、消费量的变化是与人民生活水平的提高休戚相关的。
据统计，1980年以前，全国软饮料产量不足30万吨，而随着改革开放、经济繁荣，1996年已达到890万吨。
其中特别是1991年到1995年间，平均增长率高达66％，这使得软饮料行业当时成为我国食品工业中发展最快的行业之一。
同时，进入80年代，我国正在渐渐兴起“体育热”。
而当时中国运动员能喝的饮料用一句当时流行的顺口溜来概括就是：“茶水、汽水、橘子水，酸梅精冲白开水”，而在国外运动型饮料早在六七十年代就产生了。
一到国际比赛，中国健儿们的脸面就像手里端着的酸梅汤，土得掉渣儿。
健力宝失败之教训作者：吴彩琴来源：《现代工商》2012年第09期实业家被无情地阻挡在开创的事业殿堂之外，资本掮客轻易地从小门从容进出。
在与娴熟的资本庄家过招中，地方政府表现出过于轻信和不善博弈。
对于李经纬来说，最大的悲哀是他创立的、曾经显赫一时的公司，在数年之后将无人提及，留给健力宝企业历史的，则是一张仰天含泪的定格照片，令人看到在中国企业改革中，最令人哭笑不得的一幕。
东方崛起健力宝年过六旬的健力宝创办人——李经纬坐在会场的一角，身边既是熟悉又形同陌路的地方官员，四周又有闪光灯的闪烁不止。
他创办的企业被仓促地出售了，他开出同等的价格却遭受严拒。
他成了人人都承认其创业功绩，却不再是被信任的企业家。
在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。
1984年，成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。
在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝，是最耀眼的一颗星。
时年，三水酒厂厂长李经纬，突然把眼光瞄准了即将在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
他得到讯息，国家体委将决定中国代表团的指定饮料是什么？此刻，他手上有一种没有投放市场，包装和商标都没有确定的新饮料。
李经纬童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大。
成年后，当上三水县体委副主任。
1973年，受人排挤被发配到县里的酒厂当厂长。
那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬苦心经营，竟然被他开发出一条啤酒生产线，生产出“强力啤酒”。
1983年，他去广州出差，在街边买了一听可口可乐，平生第一次喝易拉罐饮料，突然萌发生产饮料的念头。
当时，国内的各类饮料厂，已经超过2000家。
体委干部出身的李经纬很“天才”地想到了运动型饮料。
一个偶然的机会，听说广东体育科学研究所的研究员，研发出“能让运动员迅速恢复体力，普通人也能喝”的饮料，便主动找上门去要求合作。
在研究员的主持下，一种橙黄色的饮料被开发出来，它有一个很拗口的名称——“促超量恢复合剂运动饮料”。
