健力宝产权之争的案例分析

企业多元化战略管理案例——健力宝20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。

1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。

曾连续八年被评为全国工业企业500强。

其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。

主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。

被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。

1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。

然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。

过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。

关于健力宝集团与裕兴科技公司、祝维沙等财产之争的法律思考关于健力宝集团与裕兴科技公司、祝维沙等财产之争的法律思考马绪良张海收购健力宝集团的刑事风波虽然已经过去了，但有关健力宝集团的财产之争仍未结束，其中最重要的当属5100万股平安保险A股之争。

本文拟从此角度出发，对相关法律问题进行重新思考，期望对读者有所启示。

一、基本事实根据目前公开的资料，笔者还很难对“健力宝事件”进行全方位的细节疏理，现仅围绕健力宝集团与祝维沙及其裕兴科技公司等当事人之间包括5100万股中国平安A股在内的财产之争的事实展开叙述： 2002年初，张海以其控制的“三水正天科技投资有限公司”之名，全资收购健力宝集团母公司三水健力宝健康产业公司（母公司持有健力宝集团75%的股权），张海也由此间接控制了健力宝集团。

后该75%的股权被过户到包括张海、祝维沙和叶红汉在内的3人名下（其中祝维沙持有28%的健力宝集团股权）。

在资本玩家的手里，健力宝集团注定会命运多桀、多灾多难，一场“乱纷纷你方唱罢我登场”的股权转让变更及收购兼并的闹剧即将开演。

在张海收购健力宝集团股权的过程中，张海曾向在香港上市的民营公司——裕兴科技公司董事长祝维沙融资2.38亿元。

根据现有公开资料显示，其中约有1.58亿元是祝维沙从金裕兴公司（裕兴科技的全资子公司）擅自挪用的资金。

但迫于上市公司监管机构及董事会的压力，2002年10月，金裕兴公司董事会专门就此通过了一份董事会决议，在董事祝维沙挪用1.58亿元收购健力宝股权成为既定事实的情况下，确认股权权利人为金裕兴公司，祝维沙仅代表金裕兴公司持股。

其实早于2002年10月，就该2.38亿元的融资还款问题，张海与祝维沙之间的矛盾就已经升级，2002年8月祝维沙与叶红汉二人联手召集健力宝集团董事会，免去张海集团董事长及总裁职务，仅留董事身份。

现在看来，祝维沙及金裕兴公司董事会2002年10月份做出的代为持股决议，也仅是为了给上市公司监管机构及其它小股东一个交代罢了。

业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。

在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。

林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。

李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。

如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。

1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。

作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。

但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。

健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。

作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。

从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。

一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。

但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。

因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。

根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。

这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。

（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。

《大败局》读后感（精选5篇）《大败局》读后感1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。

近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。

他的失败缘于他的个性太强。

试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。

估计，企业早就转让给他了。

张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。

这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。

案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。

而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。

令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。

案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。

这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。

另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。

这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。

案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。

仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。

他的失败让人可叹可惜。

案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。

他的失败主要缘于他的性格。

一企业简介：（一）组织简历:1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。

作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。

但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。

健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。

作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。

从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。

（二）发展现状:广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。

健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。

公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。

公司从美国、瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装生产线，并在北京怀柔、江苏镇江、陕西西安、云南昆明等地设有子公司，年生产各类饮料能力达150多万吨。

“第五季”———健力寶市場營銷案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。

健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。

提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。

但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。

关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。

在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。

2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。

显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。

请看本期健力宝市场营销案例。

背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。

据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。

但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。

“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。

健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。

高顿案例分析演讲稿大家晚上好，我是来自09市的任正飞，今天我案例分析的主题是：健力宝之怀旧营销。

我只是从三各方面泛泛的对该品牌进行了一个分析，（健力宝成长历程，SWTO分析，以及怀旧营销），学术性不强，纯属个人观点。

80后的同学应该对该曾有“中国魔水”之称的饮料品牌有所了解，不过不了解的同学也没关系，下面我们首先来看一下健力宝的成长历程，我想用三个词来对健力宝做一个（genery descripe）,横空出世，神秘消失，重出江湖。

鉴宝出生于1984年。

当时它以其包装、口感、功能，陪伴中国体育代表团参加了第23届洛杉矶奥运会。

这是健力宝首次亮相国际舞台。

2004年健力宝风波后，健力宝突然销声匿迹。

至于原因我就不解释了，但需要强调的是，其从饮料市场消失的原因并不是其产品的安全问题，而是其公司的内部机制问题。

原以为这个曾经在国人心中享有很高知名度和美誉度的品牌将不复存在。

2008年北京奥运会，健力宝奇迹般的重新出现。

一个事物在经历了流行后，事隔一年有人再提起就会被认为是老土，但是，经历了十年后再提起，那就又是一种流行，而且是充满感情色彩和回忆的流行，因此“怀旧营销”就应运而生了。

人都是有记忆的，怀旧营销就是在营销活动中给消费者一定的怀旧元素刺激，激发消费者的怀旧情怀，勾起他们记忆深处的记忆符号，由此来引发购买倾向。

显然可以看出健力宝是有条件尝试“怀旧营销”的，但健力宝又要如何用记忆来牵引顾客，如何打造回忆的载体？进而淡化顾客在购买过程中的理性决策，重新占领市场呢? 我首先用最常用的工具“SWTO分析法”对健力宝进行了一个简单的分析：（1）长处—-----奥林匹克科学大会上,国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用蕴含神奇力量、可迅速恢复体力的”中国魔水—健力宝”，为什么称之为魔水呢？ 1984年洛杉矶奥运会上许海峰的射击实现了中国金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌。

《东京新闻》的一个记者好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——(事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没有任何销量)——于是便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了这种具有神奇功效的运动饮料，所以称它为东方墨水鉴宝开出了精彩的体育之花，辉煌的历史成就给国人留下了美好的记忆。