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企业战略诊断 8项内容企业战略诊断是指对企业当前的战略状况进行全面、系统的分析和评估，以发现企业战略存在的问题和不足，并提出相应的改进方案。
下面将从八个方面介绍企业战略诊断的内容。
1. 经营环境分析：经营环境是企业发展的外部条件，包括宏观环境和行业环境。
在诊断中，需要对宏观经济环境、政策法规、市场竞争状况等进行深入分析，了解企业所处的环境是否有利于战略的制定和实施。
2. 内部资源评估：企业的内部资源包括人力资源、资金、技术、品牌等。
对企业内部资源进行评估，可以了解企业的核心竞争力和优势，以及资源是否能够支持战略目标的实现。
3. 业务模式分析：业务模式是企业的核心，决定了企业如何创造价值和利润。
在诊断中，需要对企业的业务模式进行分析，包括价值主张、客户细分、收入模式等，以确定是否需要调整现有的业务模式。
4. 竞争对手分析：竞争对手是企业发展过程中的重要参照物，诊断中需要对竞争对手进行全面分析，包括其战略定位、产品特点、市场份额等，以确定企业在竞争中的优势和劣势。
5. 客户需求分析：客户需求是企业存在的基础，诊断中需要对客户需求进行分析，包括需求的变化趋势、差异化需求等，以确定企业是否能够满足客户的需求，并提出相应的战略调整建议。
6. 组织结构评估：组织结构是企业内部的管理体系，诊断中需要对企业的组织结构进行评估，包括组织层级、职责划分等，以确定企业的管理效率和协作效果是否良好。
7. 绩效评估：绩效评估是对企业目标实现情况的评估，包括财务绩效和非财务绩效。
在诊断中，需要对企业的绩效进行评估，了解企业目标的完成情况，以确定企业战略是否有效。
8. 风险分析：风险是企业发展过程中不可避免的因素，诊断中需要对企业面临的风险进行评估，包括市场风险、技术风险、法律风险等，以确定企业在战略实施中是否存在较大的风险。
企业战略诊断涉及到经营环境分析、内部资源评估、业务模式分析、竞争对手分析、客户需求分析、组织结构评估、绩效评估和风险分析等八个方面。
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企业全面诊断的标准与注意事项【会计实务精选文档首发】什么样的企业才是一个健康优良的企业呢?答案可能是多种多样的，就一般企业而言，应从它的使命、愿景、策略、目标完成状况等来考评，具体讲应该是：各项战略目标能够完成，产品不断创新，市场占有率不断扩大，服务及产品质量不断提高，客户比较满意，积累逐年增加，员工薪酬及福利不断改善，股东获得了预期收益，各项经济指标在同行中处于优良水平，而且未发生过重大违规违法行为。
当然与国际上同行业指标相比，其水平如处于优良状况，其健康状况就更好了。
企业全面诊断的标准
作为一个健康优良的企业，除上述情况与指标水平外，在经营管理方面还应从以下五方面分析考核：
(一)反求诸己
企业无论成功或失败，应先从自己本身去探求原因，这是绝对必要的做法。
出了差错后如果各阶层人员都推卸责任，根本无法找出真正的病根，更谈不上加以改进了。
如此状况，怎么能成为优秀的企业?一般而言，优秀企业的高级主管都能做到反求诸己，绝对负责，并且以身作则。
仿而效之，企业上下各阶层工作人员也能建立这种共识，则企业组织自然会产生一股强大的力量，其发展不可限量。
(二)集中目标
企业的目标、市场的目标、产品及劳务的目标等，都应集中于一点。
企业内部如有这样的共识，自然能同心协力，为实现目标而奋斗。
详细言之，即确定企业、市场、技术、产品、劳务提供等目标，明确安排企业的发展途径、战略目的、计划目标、管理方向等，企业全体照此计划行事、减少。
彼得·德鲁克：企业家创新应从这七个角度入手作者：彼得·德鲁克来源：《销售与管理》2019年第13期创新是企业家精神的独特标志，不论是在现有的企业还是个人的新公司里都可以见到。
它是企业家创造新财富的源泉，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的不二法门。
创新机会的七大来源在企业或产业内存在着四种可能的机会：意料之外的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变迁。
在公司之外的社会和组织环境中还存在着另外三种可能的机会：人口变迁、观念的变化、新知识。
当然，这些机会相互重叠，在风险、困难和复杂性方面也各不相同，而革新的希望也许同时出现在多个领域中。
尽管如此，他们在总体上还是包容了所有创新机会的绝大多数。
1.意料之外的事件1948年，当人人都以为计算机的设计用途是高级的科学研究时，商业企业却出人意料地表现出对可以处理工资表数据的计算机产品的兴趣，Univac公司当时有能力开发最高级的计算机设备，但它对计算机的商业应用却极其不屑。
IBM立刻对Univac的样机进行了一番重新设计，开发出工资表统计等商业性用途。
不到5年时间，IBM就成了计算机产业中的领导者。
意料之外的失败也可能是重要的创新机会。
人人都知道，福特汽车公司的埃德塞（Edsel）车型是汽车工业史上的一次大失败。
但恐怕很少有人知道，埃德塞的失败为此后公司一系列的成功奠定了基础。
然而福特公司却由此悟出，汽车市场已经出现了一种变化的趋势，市场细分的基本指标不再是收入群体，而是今天所说的“生活类型”，福特立刻做出了反应，其结果就是野马和雷鸟这两款车型赋予公司一种独特的个性，并重新确立了福特公司在汽车行业中的领导地位。
意料之外的成功和失败为创新带来了源源不绝的机会，但大多数企业不是等闲视之，就是忽略它甚至怀着憎恨的心情看待它。
2.无法协调的矛盾某一产业的市场需求稳定增长，但利润额却持续下降——20世纪50～70年代发达国家的钢铁工业即是如此，这中间发生了一种不协调。
企业管理综合诊断方法企业管理综合诊断方法是指对企业各个方面进行全面、系统地评估和分析，发现问题所在，提出改进措施和建议的过程。
企业管理综合诊断方法的运用可以帮助企业发现潜在问题，优化管理效能，提高经营绩效。
下面将介绍几种常用的企业管理综合诊断方法。
首先，企业管理综合诊断方法之一是SWOT分析法。
SWOT分析法可以帮助企业评估其内外环境，并识别出内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
通过对SWOT因素的分析和对比，企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势，找到发展机会，及时应对潜在威胁。
其次，企业管理综合诊断方法之二是BSC（平衡计分卡）管理方法。
BSC管理方法通过制定关键绩效指标（KPI），从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度评估企业的整体绩效。
这种方法强调平衡和综合性，帮助企业建立明确的目标和指标体系，以促进各个部门之间的协同合作，推动企业整体发展。
此外，企业管理综合诊断方法之三是价值链分析法。
价值链分析法能够对企业的价值创造过程进行全面的分析和评估。
通过对企业内外部的价值链环节进行梳理和评估，可以发现价值创造的瓶颈和优化的空间，提出改善建议，优化企业的资源配置和流程设计。
另外，企业管理综合诊断方法之四是绩效评价方法。
绩效评价需要根据企业设定的目标和指标，对各个部门以及个人绩效进行评估。
这种方法可以帮助企业了解各个层级的工作表现，找出不足之处，设定合理的绩效目标，提高组织的整体效能。
最后，企业管理综合诊断方法之五是流程优化方法。
流程优化方法主要通过对企业各个流程环节进行深入分析和改进，以提高生产效率和降低运营成本。
该方法强调流程管理和持续改进，通过优化企业流程，消除冗余和浪费，提高工作效率和质量。
综上所述，企业管理综合诊断方法包括SWOT分析法、BSC管理方法、价值链分析法、绩效评价方法和流程优化方法等。
企业可以根据实际情况选择适合的方法，进行全面的评估和诊断，找出问题所在，并制定相应的改进措施，以提高管理效能和增强竞争力。
企业诊断“四看”法李宏旭【摘要】企业诊断的目的是为了看清企业中存在的问题,为解决问题提供方向和指引.笔者把企业诊断的方法总结为"四看":看阶段、看人才、看模式、看体系.一、看阶段企业在发展过程中,会经历无管理阶段、基础管理阶段、战略管理阶段、职业化管理阶段、文化管理阶段、创新管理阶段这六个阶段.在每一阶段企业会有不同的关注焦点,也会产生相应短板.这种短板的突破又很大程度上取决于企业经营者自身修为的突破和企业在管理实务上的突破.阶段一和阶段二,企业的主要任务是做大,成为规模企业;阶段三和阶段四,企业的主要任务是做强,成为效益企业;阶段五和阶段六,企业的主要任务是做久,成为基业长青企业.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】2页(P82-83)【作者】李宏旭【作者单位】正略钧策管理咨询有限公司【正文语种】中文无论是中医，还是西医，医生在开药方之前总要给患者体检。
对于企业而言，在进行管理提升或者管理变革之前，也一样需要进行体检，这种体检就是诊断。
企业诊断的目的是为了看清企业中存在的问题，为解决问题提供方向和指引。
笔者把企业诊断的方法总结为“四看”：看阶段、看人才、看模式、看体系。
企业在发展过程中，会经历无管理阶段、基础管理阶段、战略管理阶段、职业化管理阶段、文化管理阶段、创新管理阶段这六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决于企业经营者自身修为的突破和企业在管理实务上的突破。
阶段一和阶段二，企业的主要任务是做大，成为规模企业；阶段三和阶段四，企业的主要任务是做强，成为效益企业；阶段五和阶段六，企业的主要任务是做久，成为基业长青企业。
对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。
如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。
找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。
如何快速理解分析一家企业快速理解和分析一家企业是为了帮助我们更好地了解其经营模式、竞争优势和潜在风险等方面的情况。
以下是一些建议，帮助你快速理解和分析一家企业。
首先，了解企业的基本情况。
这包括企业的名称、成立时间、注册资本、所属行业、企业规模、发展历程等。
这些信息可以从企业官方网站、报告、业内新闻等渠道中获取到。
接下来，分析企业的竞争优势。
竞争优势是企业相对于竞争对手在市场上占据领先地位的能力和资源。
通过研究企业的核心竞争力、独特性和可替代性，以及市场占有率、产品差异化、成本优势、供应链优势等方面的情况，可以帮助我们评估企业的竞争力和可持续性。
此外，了解企业的财务状况是非常关键的。
通过查阅企业的财务报表、年报等资料，可以了解企业的收入状况、利润状况、资产负债情况以及现金流状况等。
可以通过分析企业的财务指标，如营业收入增长率、净利润率、资产负债比率、现金流量等，评估企业的财务健康状况和经营能力。
此外，研究企业的市场情况也是非常重要的。
了解其所属行业的市场规模、增长趋势、竞争对手等信息，可以帮助我们评估企业在市场竞争中的地位和潜力。
最后，要关注企业的风险因素。
这包括市场风险、经营风险、财务风险、法律风险等。
通过分析企业的风险因素，可以帮助我们识别潜在的风险和挑战，并评估企业应对风险的能力。
总之，快速理解和分析一家企业需要我们对企业的基本情况、商业模式、竞争优势、财务状况、市场情况以及风险因素等方面进行全面的调研和分析。
这些信息可以从多个渠道获取，并综合分析，以帮助我们获得对企业的深入理解和全面评估。
好企业一眼看得懂为企业诊断要掐准三大脉说话背景：好企业什么样？这是大家都关心的问题。
近日，万通集团总裁冯仑表示，为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清楚、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。
1、一句话是否把自己说清楚好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。
比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，自己一句话就讲完了，不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。
另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。
例如，牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的，而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。
近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事：德隆的整合产业，三九的低成本扩张，各种企业的资本运作，等等。
其掌门人大多自己一句话说不清楚，少说也得上百句才能把自己的故事说圆，同时，从媒体到投资者对企业亦如瞎子摸象。
相反，再看那些稳健成熟如万科、联想、tcl、汇源等公司，其掌门人任何时候都只需一句，1/ 3最多寥寥数语，就能说清了自己，我们外行也无需多花功夫，只需一眼就看得明白他们在做什么。
其实国外也一样，可口可尔、吉列、麦当劳都是简单到我们一眼就看得懂的企业。
而安然这类怪兽，当人们开始看不懂它的时候，它便忽喇喇如大厦倾了。
世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。
2、是否有终端产品在销售一定要看得见终端产品的连续销售。
lOCalhOst商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。
无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，说过来倒过去，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西(最终产品)在卖，只听说卖什么东西，但市场上并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量又很少，那么，这家公司显然只是在中间过程倒腾资金或资本(号称资本运作之类)，其形迹便十分可疑。
企业战略诊断8项内容企业战略诊断是指对企业战略进行全面系统的分析和评估，以确定企业的竞争优势和发展方向，为企业的战略决策提供重要依据和指导。
在进行企业战略诊断时，通常需要关注以下八个方面的内容：外部环境分析、内部资源分析、竞争对手分析、市场需求分析、企业定位和差异化分析、战略目标设定、战略实施评估和调整、风险控制与应对措施。
本文将逐一解析这八项内容。
首先，我们来探讨外部环境分析。
外部环境即企业所在的宏观经济环境、行业竞争环境和政策环境。
通过对宏观经济环境的分析，可以了解到市场的发展趋势、资源供求关系以及消费者行为特征等，这对企业明确发展方向和预测市场需求十分重要。
行业竞争环境分析则可以帮助企业评估竞争对手的强弱，进而制定相应的竞争策略。
对政策环境的深入研究，可以为企业战略决策提供法律法规层面的支持和指导。
其次，进行内部资源分析是企业战略诊断的重要步骤之一。
内部资源包括企业的人力资源、物质资源、技术资源和财务资源等。
通过对企业内部资源的分析，可以评估企业的核心竞争力，并确定企业战略的基础。
人力资源的评估包括员工素质和能力的分析，以及组织结构和文化的评估。
物质资源包括生产设备、原材料供应、产品质量等方面的分析。
技术资源的评估主要涉及企业的技术创新能力和研发实力。
财务资源的评估包括企业的财务状况和盈利能力的分析。
第三，竞争对手分析是企业战略诊断的一个关键步骤。
通过分析竞争对手的产品、市场份额、品牌影响力、运营效率等方面的信息，可以清楚了解到自己在市场中的竞争地位，并为制定相应的竞争策略做出决策。
竞争对手分析还可帮助企业发现竞争对手的优势和劣势，以及竞争对手可能采取的战略行动，从而提前制定应对策略。
第四，市场需求分析是企业战略诊断的基础。
通过综合市场调研、消费者需求分析和产品差距分析等方法，可以全面了解市场需求的变化趋势、消费者心理和购买习惯等信息，为企业的产品研发和定位提供指导。
此外，还需要对市场竞争现状、市场份额和市场趋势进行评估，以确定企业的市场机会和潜在风险。
盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎随着企业的不断发展变化，其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。
组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题，及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。
如何对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，找到变化的根本原因呢？企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：01一致性模型组织法管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题，有时候问题的原因不查自明，但在许多情况下，种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。
一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。
一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法，此方法，容易操作，并已经得到大量研究和实践的证明。
这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术，它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。
一致性模型方法中指出，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。
这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础（如下图）。
02麦肯锡的7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
从七个方面分析一家公司是否值得投资一、天花板天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。
在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。
在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。
1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业）。
投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。
如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。
比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。
那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。
判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。
2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。
如汽车行业和通讯行业。
这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。
“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。
关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如$特斯拉电动车(TSLA)$和$苹果(AAPL)$的创新对各自行业的冲击。
3、行业的天花板尚不明确的行业。
这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。
这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷，要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即：小行业里的大公司。
我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。
重点是明确：1.有没有天花板？；2.面对天花板，企业都做了些什么？二、商业模式商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。
比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。
销售企业通过各种销售方式（直销，批发，网购等等商业模式）获取利润等等。
研究商业模式的意义在于：◆是不是个好生意？◆这样的生意能够持续多久？◆如何阻止其他进入者？这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。
商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力。
壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。
举例来说：戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别，但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售，相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。
联想若想重新搭建此平台代价太高，且有可能远高于戴尔构筑的成本，因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。
但是，PC饱和是戴尔的天花板，限制了它的发展空间。
$百度(BIDU)$的盈利模式是搜索流量变现。
搜索技术的不断进步是其核心竞争力，先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒；通过免费杀毒为入口，获取流量变现是$奇虎360(QIHU)$的商业模式。
强大的研发能力，快速的服务响应能力是其核心竞争力，快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。
360利用巨大的用户量努力进入搜索领域，但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒，所以相形之下，360尚未具备颠覆百度的能力。
另外，传统银行的商业模式是息差，竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。
壁垒是用户基础。
中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉，所以进入国内的外资银行很难与之竞争。
一旦推出存款保险制度，中小股份制银行的信用将受到质疑，所以外资投资首选四大行，降低内地股份制银行的投资比重。
简要的商业模式情景分析：靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱？是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？企业有没有做这方面的努力？随着销售量的扩大，边际成本会不会下降？等等。
通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。
商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？那些是最有定价权的企业？为什么？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？等等，这些决定该商业模式能否成功。
三、企业的核心竞争力商业模式谁都可以模仿。
但是，成功者永远是少数。
优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。
核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。
1、专一性专一并不等同于“单一”，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。
例如双汇，在肉制品上做到绝对专一，除肉制品之外的行业均不涉及。
其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。
相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳。
因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。
2、创新能力优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。
纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。
但是某一领域的技术壁垒（如专利技术）却能在一段时期内保持企业的领先优势。
此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。
可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。
3、管理者优势企业的发展为投资者带来超额收益。
企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。
在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。
我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率。
实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。
相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。
很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。
在企业核心竞争力诸多条件中，对人的因素的考察极其重要。
四、经济护城河（市场壁垒）护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。
上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：1、回报率从历史上看，企业是否拥有可观的回报率？回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA（总资产回报率）和ROIC（投入资本回报率）。
这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。
重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是由哪些方面构成？决定因素是那些？能否持续？企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性？主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。
2、转化成本企业的产品或服务是否具备较高的转化成本？转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。
较高的转化成本构成排他性，如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大，但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化（重塑）成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。
如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。
了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑，从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。
转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。
3、网络效应企业通过哪些手段销售产品？具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售？各种销售手段分别为企业带来多少销售额？传统企业如何应对电商？企业的网络规模效应如何？网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性。
随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。
比如，就全国范围来说，工商银行的营业网点遍布全国大街小巷，甚至在国外主要城市也有网络分布。
相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应，因此，工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高。
4、成本与边际成本企业的成本构成是怎样的？成本的决定因素有哪些？企业的成本能否做到行业最低？如何做到？单位成本能不能随着销售规模扩大而下降？企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。
低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。
5、品牌效应。
产品或服务是否具有品牌效应？事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。
品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。
品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。
因此，具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征：◆具有很强的辨识度。
◆是信任、依赖和满足感。
◆高于一般水平的售价。
◆是企业的文化和价值观。
◆对于消费者来说是一种优先购买的选择。
6、企业采取了那些措施来保持以上这些优势（护城河）不被侵蚀？五、成长性成长性侧重未来的成长，而不是过去，要从天花板理论着眼看远景。
成长性需要定性、而无法精确地定量分析。
对于新兴行业来说，历史数据的参考意义不大。
而对于成熟行业来说，较长时间的历史数据（最好涵盖一个完整的经济周期）能够提供一些线索，作为参考还是很有必要的。
收入是利润的先行指标。
◆收入增长情况◆主营业务的变化◆主要客户销售额分析◆主要竞争对手比较毛利率水平体现了企业的竞争力。
◆毛利率水平◆成本构成净利润的水份◆经营性利润（剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润）◆真实的净利润（经营性利润-所得税）收入与利润的含金量◆现金收入率（销售商品或提供劳务收到的现金/收入）◆经营现金率（经营活动产生的现金流量净额/收入）◆自由现金Free Cash Flow（自由现金=运营现金流-资本支出）◆自由现金/企业价值（FCF/EV，企业价值=市值+有息债务）注：自由现金和企业价值的计算方式可参考智库百科。
