【参考借鉴】可口可乐公司组织结构.docx

区域事业部结构结构案例那我就来讲讲可口可乐公司的区域事业部结构案例吧。

可口可乐这牌子大家都熟得很，它在全球各地卖它那美味的汽水。

可口可乐公司就采用了区域事业部结构。

想象一下，可口可乐就像一个大兵团，要在全世界打仗（占领饮料市场啦）。

那这大兵团就得分兵几路，于是就按照不同的区域设立了事业部。

比如说在亚洲地区，有亚洲的事业部。

这个事业部就像是一个小总部，专门负责亚洲这片广阔土地上的可口可乐业务。

亚洲的事业部里的人最懂亚洲的情况。

他们知道亚洲人可能更喜欢喝带有某些独特口味的饮料，像有些地方特别爱喝荔枝味的可口可乐，那他们就会重点推广这种口味。

他们也知道亚洲不同国家的销售渠道差别可大了。

在一些人口密集的大城市，像东京、上海、首尔，那超市、便利店到处都是，就得想办法让可口可乐摆满这些地方的货架，还要做炫酷的促销活动，吸引那些年轻又时尚的消费者。

再看欧洲事业部呢，欧洲人对健康啊、环保啊很关注。

所以欧洲事业部就得想办法迎合这种需求。

他们可能会推出更多小包装、低糖甚至是用有机原料做的可口可乐产品。

而且欧洲各个国家文化差异也大，在法国销售和在德国销售就不能用完全一样的策略。

在法国，可能要和那些时尚的咖啡馆合作，推出可口可乐的特色饮品；在德国呢，可能更要注重产品的质量认证宣传，因为德国人很严谨嘛。

而在北美地区，那是可口可乐的老家啊。

这里的竞争特别激烈，百事可乐可是个强劲的对手。

北美事业部就得绞尽脑汁保住自己的地盘。

他们可能会在超级碗（美国很盛大的橄榄球比赛）这样的大型赛事上狂打广告，因为美国人在看这种比赛的时候特别爱喝汽水。

每个区域事业部都有自己的一套人马，从市场调研、产品研发、生产到销售和营销，全都负责起来。

这样的结构让可口可乐公司在各个地方都能像个地头蛇（当然是褒义的啦）一样，对当地的市场情况快速做出反应，把可口可乐的产品根据当地的口味、文化、消费习惯来调整和销售，让全世界的人都能喝到自己喜欢的可口可乐，还让百事可乐在各个战场上都觉得压力山大呢。

可⼝可乐公司销售组织分析可⼝可乐公司销售组织分析随着中国经济的持续⾼速发展，⼈民的⽣活⽔平得到很⼤的提⾼，消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，饮料已经转变成为⼈们⽇常⽣活中不可缺少的⽣活必需品。

随着中国的市场化程度在逐渐提⾼，⽬前国内饮料市场的竞争已⾮常激烈，在每个销售渠道都有数家企业在进⾏市场竞争，市场上饮料品牌繁多，⼝味各异，⼴告宣传铺天盖地，市场竞争达到⽩热化程度。

在这样的情况下，拓展新的销售模式，发展新的市场是参与竞争的企业都共同⾯临的⼀个问题，因此，企业必须在现有基础上，开拓新的市场并寻找新的增长空间。

传统的销售渠道在过去的经济发展中曾担任重要⾓⾊，重视对顾客进⾏产品功能的诉求，重视流通环节的激励，控制与管理成为销售管理的全部，似乎销售的全过程在出售给代理商或批发商后就⼤功告成，销售与推销划上等号。

这⾜⼀种典型的⽣产和推销观念的体现。

但随着市场经营从粗放型向集约型的转变，经营观念已转变成着眼于以消费者为重⼼。

由于新的消费趋势的变化和企业竞争重点的转移，传统销售渠道模式在效率，成本与可控性⽅⾯的劣势⽇益突出，创新与改⾰成为必然。

在这⼀⽅⾯，可⼝可乐公司作出的努⼒⽆疑是成功的，它⽆可争议的占据着中国饮料市场的第⼀品牌。

下⾯就对可⼝可乐的销售组织进⾏分析，已揭⽰其成功的神秘⾯纱。

要想对某公司销售组织作出系统全⾯的分析，就必须先对该公司的销售策略作出分析。

可⼝可乐公司，之所以能够实现其点⽔成⾦的梦想，正是因为其在近⼀百年的时间⾥总结了⾮常值得同⾏学习的先进经验，即众所周知的3A策略。

3A策略构成了整个可⼝可乐公司营销的核⼼。

3A策略实际上就是“三买”。

“三买”和“三卖”是有很⼤区别的。

传统的“4P”和“三卖”都是从⽣产者的⾓度出发，⽽可⼝可乐公司从⼀开始确⽴的就是“三买”策略，这和“4C”是相对应的，都是从顾客的⾓度出发的。

第⼀个A是Accessibility，也就是“买得到”。

可⼝可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列⼊采购清单，⽽是随见随买。

企业内部环境分析1.组织结构可口可乐组织结构庞大，部门结构复杂，各部门工作划分清晰明了。

但是由于组织过于庞大，在也些地方难免有些不尽善尽美。

经过在辽沈地区的调查分析，我们发现了以下几个比较典型的问题。

问题一：唇亡齿寒—可乐继续裁员2015年1月上旬，可口可乐对外公布最新裁员计划称，将在全球范围内减少1600~1800个工作岗位。

对此，可口可乐大中华区公共事务及传播总监赵彦红在接受记者采访时透露，该公司于2014年底宣布调整运营模式，以精简业务架构，加速全球业务增长，这会对其全球运营造成一些工作岗位上的影响，包括在中国的部分岗位。

数据显示，2014年第三季度，可口可乐净利润出现13.8%的同比下滑，营业收入也比上一年减少了0.4%，其119.76亿美元的收入亦低于市场预期的121.2美元。

该公司将业绩下滑的原因归咎于碳酸饮料市场的萎缩。

而类似下列这种一些消息的传播会给员工带来不必要的消极情绪，也会对整个企业的工作氛围造成。

问题二：基层问题—业务员配送经过对偏僻地区的零售店和一些便利店的调查，发现有小部分地区出现了配送问题。

例：这仅仅是在一些平台上调查得知，所了解情况有限，辽沈地区交通业并不如一线城市便捷，一些略偏僻的地区相信确实存在这种问题，销量不好的地区甚至是部分过期产品仍在售卖。

随着东北老工业基地的振兴，相信一些客观问题会得到解决。

问题三：员工问题—促销员工资问题非正式员工，也就是所说的临时促销员反映了一个很普遍也很严重的问题，促销员的工资被无故拖欠。

在现今的营销模式下，每当节假日各大商场就会招聘很多临时促销员，这些促销员工作周期不过是一周但半个月左右，每天工资也不过几十块钱，对于可口可乐这种大公司也不算是多大支出，但是也是从细节处可以看出可口可乐对于基层员工的重视程度不够。

拖欠工资虽然是老生常谈但，是反而会影响可口可乐在普通消费者眼里的形象。

2.企业文化可口可乐是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。

2018年饮料公司组织架构和部门职能
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
1、综合管理部 (2)
2、计划财务部 (2)
3、质量标准与研发部 (3)
4、生产部 (3)
5、市场策划部 (3)
6、销售部 (4)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1、综合管理部
下设人资行政中心和采购管理中心。

人资行政中心负责人员的招聘、离职、退休、福利发放等事项，依据年度公司各部门的总结和需求，进行人力资源的优化配置。

采购管理中心负责公司日常用品的采购，以及公司原材料的采购。

2、计划财务部
负责公司的财务管理、会计核算；编制公司的财务会计报告及财务报表；负责公司预决算管理，控制工资、采购等开支预算，根据公。

可口可乐公司的区域事业部组织结构可口可乐公司的区域事业部组织结构主要以地域为基础进行划分，主要分为北美事业部、拉丁美洲事业部、欧洲中东及非洲事业部、亚太事业部以及瓶装饮料事业部。

北美事业部主要负责在北美地区进行的各项业务活动，包括生产、营销和销售。

此部门的主要目标是提高公司在北美市场的份额。

拉丁美洲事业部负责在拉丁美洲地区的所有业务，这是一个非常重要的市场，因为这个地区的消费者对公司的产品有很高的热爱。

欧洲中东及非洲事业部覆盖了大约60个国家及地区，负责在这些地方进行的所有业务。

亚太事业部涵盖了包括中国、印度、日本和澳大利亚在内的亚太地区。

最后，瓶装饮料事业部负责公司与全球瓶装伙伴的关系，包括产品的生产和分销以及其他相关事务。

此外，可口可乐公司还设有各类支持性职能部门，包括财务、人力资源、法务、公关和研发等部门，这些部门为公司各区域事业部提供了强大的支持。

在这种组织结构下，各个事业部能够更好地根据当地市场的特点进行决策和策略的制定，以更好地发展业务，同时也能够有针对性地解决可能出现的问题，以保证公司的整体运营的顺畅。

每个区域事业部都设有一位总经理，他们都报告给公司的首席执行官。

这样的组织结构使得公司的决策过程更加清晰，也能够使得每个区域事业部能够根据自身需求进行独立的运营和决策。

这有助于公司在全球市场上保持灵活性和竞争力。

可口可乐公司的区域事业部组织结构，还反映了其“全球一体、地方立足”的战略指导方针。

为了充分利用全球资源，以及对不同市场进行定位和策略调整，更好地满足不同国家和地区消费者的需求，提升市场份额，这种组织结构被确认为是最有效的方式。

通过这种方式，可口可乐公司能够最大化地发挥其全球化优势，而且平衡了全球统一和地方特色的需要。

可口可乐公司的区域事业部组织结构1. 引言可口可乐公司是全球知名的饮料公司，拥有广泛的产品线和全球覆盖的销售网络。

为了更好地实施市场推广和销售策略，可口可乐公司采用了区域事业部组织结构。

本文将从以下几个方面对可口可乐公司区域事业部组织结构进行详细介绍，包括组织结构的层级关系、各级部门的职责和功能、部门之间的协作与合作等。

2. 组织结构的层级关系可口可乐公司的区域事业部组织结构由总部和区域分部两个层级组成。

总部负责制定全球性的战略和政策，为区域分部提供指导和支持；区域事业部则负责实施总部的战略和政策，负责各地区市场的销售和推广。

2.1 总部可口可乐公司的总部位于美国，总部下设多个部门，包括市场营销部、销售部、生产部、研发部等。

市场营销部负责制定全球市场推广策略，包括产品定位、品牌推广、广告宣传等；销售部负责全球销售网络的建设和管理；生产部负责生产计划和生产调度；研发部负责新产品研发和技术创新。

总部的各个部门之间密切协作，形成一个有机的整体。

市场营销部和销售部紧密合作，市场营销部通过市场调研和分析，为销售部提供市场信息和销售策略；生产部和研发部协作，研发部根据市场需求开发新产品，生产部根据产品需求调整生产计划。

2.2 区域分部可口可乐公司的区域分部根据地理位置划分，每个区域分部负责特定地区的市场销售和管理工作。

各个区域分部之间相对独立，但仍受总部的统一管理和指导。

区域分部下设多个部门，包括销售部、市场营销部、供应链部、人力资源部等。

销售部负责销售业绩和渠道管理；市场营销部负责制定适应本地市场的推广策略；供应链部负责产品的生产和配送；人力资源部负责人员招聘、培训和绩效管理。

各个部门之间协作紧密，形成一个高效的工作体系。

销售部和市场营销部紧密合作，共同制定销售目标和市场推广策略；供应链部和销售部协作，确保产品的及时配送和供应；人力资源部和各部门协作，保障人力资源的优化配置和管理。

3. 各级部门的职责和功能3.1 总部部门的职责和功能•市场营销部：制定全球市场推广策略，包括产品定位、品牌推广、广告宣传等。

来看看乐百氏组织结构的变革在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门,再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡.架构调整无疑是一个公司的重大战略转型，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

令人关注的是,乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏"商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持着一种很深的交情，同住同吃同玩，大家都感觉，乐百氏就是一个大家庭,“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时，采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展. 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料行业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标. 然而,随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。

此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。

为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料等不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。

更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责. 当乐百氏的销售额直线下降时，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一.2.产品事业部2001年8月，在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革完成：75%员工换座位，原五人创业组合中的四大元老的位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。

案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。

此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。

区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。

每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。

自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。

在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。

此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。

区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。

每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。

自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。

在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。