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第四章 跨国公司的组织结构

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跨国公司的组织结构

跨国公司的组织结构

一、跨国公司组织结构的概念
跨国公司的组织结构是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控 制和协调关系的形式。它既涉及跨国公 司内部部门之间、岗位之间及员工之间 的相互联系，也涉及公司内部的决策和 控制系统。
组织结构的目标 管理范围与管理层次 各管理层的权力与责任
二、跨国公司组织结构的形式
组织结构的基本形式 跨国公司组织结构的形式
组织结构的基本形式
（一）基本的职能结构
总部
研究与开发
生产
营销
财务
（二）基本的产品与地区结构
产品结构：
总部
产品群体A
产品群体B
产品群体C
产品群体D
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
跨国公司内部组织结构的网络化 全球商业网络与跨国公司组织设计 全球生产和设计网络中由技术进步诱发跨国公
司组织变革
对国外子公司管控的主要途径
所有权控制 计划控制 人员控制 财务控制
董事会
母公司总经理
总部职能部门
国内子公司A
国内子公司B
国外子公司C
国外子公司D
（三）国际部结构
董事会 总经理
总部职能部门
副总经理 产品部A
副总经理 产品部B
副总经理 产品部C
国内分公司或 子公司
经理 地区甲
副总经理 国际部
经理 地区乙
经理 地区丙
（四）全球性结构
1. 全球性职能分部结构
董事会
总经理
生产副总经理国 内外制造厂
制造工厂 (国内与国外)

跨国公司概论概要

跨国公司概论概要

1、公司经营活动由一国走向多国，直至定位于全球化目标，、“全球中心”。

2、跨国公司通常采用股份有限公司的形式。

公司的法律形式，可分为设立在母国的和设立在海外的、子公司以及避税地公司等。

3、跨国公司的内部组织结构采用6种类型：（1）国际业务部组织结构：随着公司产品出口、对外技术转让和对外投资业务的扩大，跨国公司设立专门的国际业务部，优点是能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人才。

（2）全球性产品组织结构：公司经营产品的多样化，要求采用不同的技术进行生产和销售，跨国公司在全球范围内设立各种产品部，各产品部对其产品的全球性计划、管理和控制负有主要责任。

优点是强调产品制造和市场销售的全球性规划；有利于有利于加强产品的技术、生产、销售和信息的统一管理；最大限度缩小国内外业务的差别。

（3）全球性地区组织结构：在那些产品线有限，也去分布较广的公司里，以地区为单位组织业务活动，有利于发挥规模经济效益。

优点是因强化了各子公司作为“盈利”中心和独立实体的地位，故有利于适应各地区实际情况和有助于子公司的独立发展；地区目标较明确，公司决策更易于联系实际；地区商品产销针对性强。

（4）全球性职能组织结构：将整个公司业务按公司的主要职能展开，各个职能部门负责各自领域的全球业务，分管职能部门工作地副总经理向总经理报告。

这种类型的组织结构主要适用于产品系列比较简单、市场经营环境比较稳定的公司。

（5）混合式组织结构：当公司经营规模进一步扩大、建立众多产品线、经营多钟业务时，或者这些跨国公司是由两家组织结构不同的公司合并组成时，通常它们采用混合式组织结构。

这种结构适合于产品系列多、客户差异大或处于调整阶段的跨国公司。

（6）矩阵式组织结构：在公司业务规模大、产品系列多、地区分布广、客户差异性大的时候，公司经常采用矩阵式组织结构，即在明确权责关系的前提下，对公司业务实行交叉管理和控制。

（以上这么多的内容，主要是要我们知道什么样的公司会选择什么样的组织结构，懂得分清选择！）4、波特的“四要素”模式是指生产要素、需求要素、相关产业以及企业战略和组织5、全球战略的主要内容：1. 确定战略规划的时间，2. 对公司内部因素进行分析，3. 对公司外部环境进行分析，4. 制定公司的发展目标，5. 拟定公司的发展战略，6. 公司战略目标的实施。

跨国公司组织结构ppt课件

跨国公司组织结构ppt课件

病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的 经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企 业原有的组织结构。
• 也就是说，跨国公司的组织结构是随着经营规 模、产品结构和竞争环境的变化而演变的。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
1.职能型组织结构
副总经理 工程/技术
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
• 跨国组织管理能力主要体现在： 观察分析和适应外部环境变化的能力，分布于世 界各地却相互依存的一体化网络，高效率和灵活 的内部决策机制。
型组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
2．跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组 织结构也不相同。
图 跨国经营程度与组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
一、跨国公司的管理传统
分权联盟模式：母公司的控制较弱，海外子公司拥有 较多的经营自主权和战略决策权，两者之间的联系
以财务为主。→ 多元中心

XX跨国公司管理组织结构XX

XX跨国公司管理组织结构XX

母公司投入全部股本, 依法在东道国设立的独资公
司, 具有独立法人资格, 设立手续复杂, 纳税严格。
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XX跨国公司管理组织结构XX
v 分公司与子ห้องสมุดไป่ตู้司的比较
分公司
子公司
1 设立不复杂，只需得到当地政府同 须依当地法律设立，注册费用较
意批准，但批准可能随时被取消
低，成立之后不易被取消
2 母公司对之有完全控制权，不利于 控制权在子公司管理层，有较佳
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XX跨国公司管理组织结构XX
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XX跨国公司管理组织结构XX
四、 跨国公司组织结构的新发展
跨国公司的组织结构随着国际经营环境的不断变化也在发展。近些年来出现了一些新 型的组织结构, 如控股公司结构、国际网络结构和虚拟公司等结构。 控股公司结构
控股公司结构（Holding Structure）是由国际核心控股公司和若干个法律上和组织 上独立的子公司组成的组织结构。
v 集权与分权的优点对比
v 集权: 自上而下的决策指令，具有权威性； 对关键资源实行集中决策，强化对财务等 关键部门的控制；生产制造与研发可实现 规模经济；总部掌控与控制全球战略目标 和战略；总部的管理能力因可招聘到优秀 人才而得以提高；各分支机构的行动能得 到统一，全球战略易于实施。
副总经
理
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•C
•C
•C
产
产
产
品
品
品
国
国
国
内
内
内
外
外
外
研
生
营
发
产
销
业 务
业 务
业 务
XX跨国公司管理组织结构XX

第四章跨国公司的组织结构

第四章跨国公司的组织结构
• 效率：公司削减了1000多个总部职员，节约管理成本；通过集中
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到1997年的12%。
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第四章跨国公司的组织结构
•表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
主要海外市场
推进组织
I 出口 II 直接销售、营销
•世界范围的 产品分部
•国外产品的 多样化
•全球矩阵
•（“方格” ）
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•国际分部
•世界范围的 地区分部
•国外销售额占总销售额的百分比
•图 跨国公司组织结构阶段模 型
第四章跨国公司的组织结构
•总 部
•国内分部 •总经理 •产品系列A
•国内分部 •总经理 •产品系列B
•国内分部 •总经理 •产品系列C
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不 俗，在一定程度上归功于其矩阵结构。
•职能 •R&D •生产 •营销
•产品业务
•地区
•乙烯 •塑料 •药品 •西班牙•法国 •巴西
•经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报 。
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第四章跨国公司的组织结构
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球兼生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
•国际分部 • 总经理 •区域（或地区）
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•职能单位
•A国 •总经理
•产品（A，B或C）
•B国 •总经理
•产品（A，B或C）

跨国公司的组织结构概述

跨国公司的组织结构概述
中国的合伙企业不具有法人资格。
国有独资公司、国有企业、上市公司以及 公益性的事业单位、社会团体不得成为普 通合伙人。
3.公司
（1）定义 （2）特征 公司是法人，具有独立的法律人格； 产、权、责相统一； 公司是一个独立的法律实体。 公司以自己的名义起诉、应诉； 公司有日常的经营管理权； 股东的死亡、退出、破产在原则上不影响公司的
东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高， 设在东道国的子公司的生产经营以满足当地 市场需求为主。
（2）优点
企业在同一地区的市场上有效协调产品生产、经 营等各个环节，给予分支机构更多的协调职能， 使之能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经 营策略；
简化母公司高层对企业具体事务的管理，使之专 注于公司的战略决策和规划；
营活动； 披露重要交易信息，执行财务公开制度。
二.跨国公司的法律组织形式
1.母公司 （1）定义 （2）控制方式 掌握一定数量的股权 特殊的契约或支配性协议 （3）特征 实际控制子公司经营管理权 以参股或非股权安排行使对子公司的控制 母公司对子公司承担有限责任
2.分公司 （1）定义 （2）特征 不具有法人资格 由总公司授权开展业务 没有独立财产 与母公司同为一个法律实体 从东道国撤出时，只能出售其资产，不能转
第2章
跨国公司的组织结构
一.企业的法律组织形式
关联内容 一般来说，企业的形式有两种分类方式：
（1）按企业资本的出资关系划分的【企业 的法律形式】（2）以经营活动的观点来看 ，伴随实际的出资所形成的责任关系而划 分的【企业的经济形式】
1.个人独资企业
（1）定义 （2）特点 不是法人，不具有独立的法律人格。 出资人对企业的债务负无限责任。 出资人有决策权和控制权。 （3）利弊

第四章_跨国公司的基本战略

点、通过任何设备进行沟通和创造的能力 柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务 沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与
富人一样买到同样的东西 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，
乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
13
价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
29
30
手表业的价值链构成： 零件生产（27）——装配（3）——批发（20）— ——零售（50）——手表零售价是各环节增值的 总和（100）
31
4、战略环节
• 价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并 不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上是 来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正 创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节。企 业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的 战略价值环节上所具有的优势。
人见人爱，青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化（如果可能）或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战 略或行为。
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令 人满意，如果否，考虑别 的战略和行动
第
案例预览 1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell
公司，现在已经是世界上最大的电脑系统 生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、 工作站、外设硬件、存储等、2002年这家 公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该 行业绩效最好的公司，自1995年起它的利 润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这 一绩效的呢？

跨国公司组织结构(零售企业比较)


商品 总监 （百货 ）
公 Hale Waihona Puke 事 务 总 监人 资 总 监
防 损 总 监
行 销 企 划 总 监
贸易 法规 与 技术 总监
营运 总监 （北区 ）
营运 总监 （南区 ）
地产部组织结构图
首席执行官
地产长
地产服务部总监
地产取得部总监
店址调研部总监
招商部总监
人事部组织架构图
首席执行官
人力资源 总监
薪酬与福利 组
华北区
华北区售后
西北区
西北区售后
组织架构的设计思路和类型
• 设计思路：按照流程来划分，从设计到 售后，各自分工和汇报关系明确。 • 类型：直线职能型
组织架构的设计思路和类型
设计思路： • 总部按照区域划分，每个区域按 照不同的产品类型划分。 • 类型：直线职能类型
乐购的组织结构介绍
营运组织结构图
首席执行官
营运总长
营运总监 （华东）
营运模式 拓展总监
营运支援 总监
营运人事 总监
物流供应链 总监
物流订货总 监
Express（快递） 总监
资讯 总监
沃尔玛公司组织结构类型：
在总部组织结构图上实施扁平化的直线职能 制，在各分部实现按区域的事业部制。
欧尚的组织结构介绍
组织架构的优缺点
优点： 保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指 挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底;分工细密，职责清楚; 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的 负担，又可充分发挥专家的特长;组织稳定性较高，在外部 环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率。 缺点： 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难 度； 难以培养“多面手”式的管理通才；由于分工细、规则 多，因而反应慢，适应性差。

第四章 跨国公司的组织结构

• 效率：公司削减了1000多个总部职员，节约管理成本；通过集中
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。

跨国公司的组织结构及其演变探究


力 。要 想 获 得 卓 越 的 盈 利 能 力 ， 跨 国公 司 就 要 兼 实 现 区位 和 经 验 曲 线 经 济 、 核 心 竞 争 力 的 转 移 以 及 地 区调 试 ， 使得 公 司 组 织 构 架 与 发 展 战略 以 及 竞 争 环 境 相 协 调 。许 多跨 国公 司 最 初 使 用典 型 的 职 能 结 构 ， 随 着 自身 的 不 断 成 长 ， 开 始 相 继 选 择
Ｎ ｏ． ０ ５， ２ Ｏ１ ４
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｄ ｅ ｒ ｎ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｔ ｒ ａ ｄ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ
２ Ｏ ｌ ４年 第 Ｏ ５期
跨 国公 司的组织结构及其演变探究
雷 云 燕
（ 河 南 财 经政 法 大 学 ， 河南 郑州 ４ ５ ０ ０ ０ ０ ） 摘 要 ： 跨 国公 司 的 组 织 构 架 主 要 是 指 跨 国 公 司 的 正 式 组 织 结 构 。 其 模 式 以 及 演 变 的 动 因是 企 业 要 不 断提 升 盈 利 能
文章编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ Ｏ １ ４ ） ０ ５ — ０ ０ ２ ０ — ０ １
所 有 向 国 际 化 进 军 的 公 司 组织结构 ， 也成组织构 架 ， 这 个 概 念 主 要 指 的 是 跨 国 公 采 用 。据 哈 佛 的 一 项 调 查 显 示 ， 司 的正式组织结 构 ， 而从广 义上 讲 ， 组 织 结 构 是 指 整 个 公 司 中 有 ６ Ｏ 首 先 采 用 了这 一 结 构 。 比 如 沃 尔 玛 ， 它在 １ ９ ９ １年 的组 织 ， 除了正式 组织 结 构 ， 还 包括 控 制 系统 以 及奖 励 、 流 建 立 了 一 个 国 际 分 部 来 配 合 管 控 自身 的 全 球 扩 张 。 尽 管 这 程、 组 织 文 化 和 人 员 。 跨 国 公 司 从 初 始 的 国 内企 业 开 始 到 种 组 织 结 构 很 流 行 ， 但 问 题 也 随 之 产 生 。 比如 ， 在 沃 尔 玛 的 开 展 跨 国业 务 并 不 断 的 发 展 过 程 中 ， 会 选 择 不 同 的 组 织 结 例 子 中 ， 各 个 国 家 的 管 理 负 责 人 在 改 变 策 略 和 运 作 方 式 前 构 和 演 变 路 径 。 所 有 的 组 织 变 革 都 是 出 于 对 其 盈 利 能 力 的 需 要 从 公 司 总 部 本 顿 维 尔 的 上 司 那 边 得 到 批 准 ， 这 样 会 贻 实 现的需要 ， 而 企 业 卓 越 的 盈 利 能 力 的 实 现 除 了 要 求 公 司 误 决 策 时 机 。 再 如 ， 在组织结 构层 次 中的各 部 门相互 分隔 ， 组 织构架 的不同要 素 内部 必须 协 调外 ， 还 需 要 组 织 构 架 必 这 将 阻 挠 在 全 球 范 围 内 引 入 新 产 品 ， 阻 挠 国 内 和 国 外 营 运 须 适合公 司的战略 ， 以 及 公 司 的 战 略 与 构 架 必 须 符 合 公 司 点 之 间核 心 能 力 的 转 移 ， 以 及 将 全 球 生 产 合 并 于 关 键 的 区 市 场 主 要 的 竞 争 条 件 。评 估 的 指 标 主 要 是 相 关 的 组 织 结 构 位 以 实现 区 位 和 经 验 曲 线 经 济 。
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B国 总经理
产品(A,B或C)
职能单位
二,世界范围的地区结构 世界范围的地区结构
把世界分为若干区域,每一区域可以是一个国家或一 组国家.每个区域往往都是小而全,在很大程度上独 立自治的实体.有一整套价值创造活动. --总部掌握公司总的战略决策权和财务权. --而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创 造活动有关的战略决策权. 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司.雀巢,通用汽车,联合利华,可口可乐,壳牌石油等.
GE等电子企业(12类产品),大型石油化工企业,爱立信,3M,英国石 油,HP等.
总 部
世界范围的产品 集团或分部A
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
国内
国外A
国外B
图 世界范围的产品分部结构
世界范围产品分部制的优,缺点
优点:把价值创造活动集中于关键地区,易于 实现区位经济和经验曲线经济. 而且还有助于 转移核心竞争能力,有利于新产品的全球同步 上市. 缺陷:地区或国家经理的发言权受到限制,他 们被视为产品分部的下属.结果易导致缺乏地 区敏感性.
三,世界范围的产品结构
产品多样化程度很高的企业,其组织结构往往以产 品和服务系列为基础. 原先国内组织结构为产品分部制的企业,当走向国 际经营时,沿用原来模式.每一个产品分部都是一 个独立自治的实体,并对其全球范围内的价值创造 活动负全部责任. 总部负责公司整体的战略发展和财务控制. 适合于产品多样化程度高的企业.
世界范围的 产品分部
全球矩阵 ("方格" )
国外产品的 多样化
国际分部
世界范围的 地区分部
国外销售额占总销售额的百分比
图 跨国公司组织结构阶段模型
总 部
国内分部 总经理 产品系列A
国内分部 总经理 产品系列B
国内分部 总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域(或地区)
职能单位
A国 总经理
产品(A,B或C)
优点
(1)所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果.虽然存在 决策速度慢,繁琐等问题,但对于石油业而言,是有必要的—— 投资的长远性,投资金额庞大. (2)这种决策模式只有在最重要的决策中才使用,如新的大规模的 投资.其他采取分权模式,从而保证了公司的地区敏感性.
缺点:但公司于1995年废除了矩阵结构.
表
跨国战略 集中与分 散相结合 非正式 矩阵 很高 很多 很高 很高
�
案例二:英荷壳牌石油公司的 组织变革
英荷壳牌石油公司为全世界最大的非国有石油 公司.公司活动遍布世界130多个国家和地区. 1950年代~1994年,公司实施的是矩阵结构 (麦肯锡管理咨询公司首创).两维结构:一 是地区或国家;二是产品(石油勘探与生产, 石油产品,化学制品,天然气和煤炭).以澳 大利亚化学公司为例,该公负责人有两个上司: 一是壳牌澳洲公司的上级,二是伦敦的化学分 部上级,理论上两者的地位是平等的.
IV 完整的海外经营
完整的价值链(事业体系): 研发,生产,销售,售后服务 全球协同,一体化
V 全球整合
美国跨国公司的组织 ——J.M.Stopford and L.T.Wells,Jr(1976)
对美国跨国公司的调查中得到的结论(调查对象:自 1965年以后,在6个以上国家设立生产性子公司的185家 美国企业,其中研究组织结构的企业样本有170家). 跨国公司的发展阶段 阶段1:自立的子公司——1966年末,全部完成了阶段1; 阶段2:设立国际分部——一半以上企业; 阶段3:全球组织结构——162家企业中69家(占42%). --全球区域分部………………17家 --全球产品分部………………30家 --混合型结构……………… …22家
效率:公司削减了1000多个总部职员,节约管理成本;通过集中
投资,大规模生产,全球采购等途径,成本显著下降.公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到1997年的12%.
表
国际经营发展阶段 I 出口 II 直接销售,营销 (设立当地法人) III 直接生产
跨国公司的发展阶段与组织结构
主要海外市场 中介商(流通业者) 销售子公司 当地生产,销售,服务 推进组织 出口部 贸易部 出口分部 海外营业部 海外分部(策划,出口, 管理) 国际部 国际分部 全球区域分部 全球产品分部 全球矩阵结构 地区总部制
2. 国际公司
总部集中控制公司的核心竞争力资源——R&D部门和 营销职能部门.通常采用成果控制和行政组织控制.
3. 全球公司
总部保留大多数经营决策的最后控制权.集权程度高, 整合要求也较高.采用一整套正式和非正式的整合机 制.有较高的业绩模糊性.除成本控制,行政组织控 制外,还强调文化控制.
4. 跨国公司
职能 R&D 生产 营销 乙烯
产品业务 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔:西班牙塑料营销部经理.每个经理至少要向两个以上上司汇报.
引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应,又能对共同目标作出反应. 如塑料业务部负责使公司的全球兼生产成本最 小化,而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案. 但引入初期并不顺利,混乱与冲突不断.所有 矩阵结构存在的潜在问题全部暴露. 但公司并未放弃矩阵结构.理由来自其药品业. 药品业需要公司具有很强的地区敏感性. 解决的途径:引入灵活的机制.先按照每项业 务设定秩序,而后决定三大要素之间决策的优 先次序.
第五章 跨国公司的组织结构
组织的分化:垂直差异化与水平差异化 组织的整合 组织的控制 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
水平差异化 水平差异化: 把一个组织划分为若干个子单位. 通常按职能,业务类型或地理区域划分.
一,国际分部
企业的经营活动扩展到国外后,起初将所有 的国际活动集中在一个国际分部. 国际分部往往按地理区域来组织(无论国内 公司的组织结构如何). 国外分支机构的组织结构——复制国内组织 (职能结构,分部结构). 所有国际化的企业,有60%首先采用这一结构. 存在的问题 : 国内与国外经营间潜在的冲突 存在的问题: 与协调问题.国外负责人在公司里总是"二 等公民".
四,全球矩阵结构(Global Matrix) ——双重指挥命令系统
无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构,都有缺陷. 竞争的加剧,使有些跨国公司采取跨国战略. 即必须同时追求四种目标.此时,大多采用 全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突. 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展: 产品分部和地理区域.
适宜于业务成熟,技术稳定,产品系列较单一,同一地区的消费者喜好有相 似性的公司(食品公司,石油公司,航空公司,汽车制造业公司,银行).
总 部 职能部门
北美地区
欧东地区
世界范围的地区结构(地区分布制) 图 世界范围的地区结构(地区分布制)
世界范围地区结构的优,缺点
优点:有助于加快地区适应速度. 缺点:由于公司分隔成一个个互不相干的高度 自治的实体,使地区间的核心竞争力转移变得 很困难,也很难实现区位经济和经验曲线. 地方敏感性比降低成本,建立竞争优势和转换 核心竞争力更加重要
战略, 战略 , 组织结构和控制系统的结合 跨国公司经营战略 组织结构与控制 多国战略 国际战略 全球战略 垂直差异化 分散 核心竞争力 某些集中 集中,其他 分散 水平差异化 世界范围的 世界范围的 世 界 范 围 的 地区结构 产品分部 产品分布 协调需求 低 中等 高 整合机制 无 少 多 业绩模糊性 低 中等 高 文化控制的需要 低 中等 高
英荷壳牌石油1995年放弃矩阵结构.
"灵活机动"——柔性的矩阵结构.不是以呆板的等级 组织为基础,而是以跨国公司网络,共享的文化和远景 作为组织结构的基础.
案例一:陶氏化学公司的矩阵结构
道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一(美国道氏, 美国杜邦,英国ICI,德国的三巨头——拜耳,BASF, 赫希斯特). 在全球化学工业品激烈的价格战中,道氏化学的表现不 俗,在一定程度上归功于其矩阵结构.
全球矩阵结构的优,缺点
优点:双重决策能同时实现企业的特定目标. 缺陷:产品,区域,海外子公司三者间关系如何协调? 笨拙而官僚化.会议不断,很难解决任何问题,决策缓 慢.吊板,既无法适应市场变化,也缺乏创新.产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争.最致命的是, 责任很难明确.总部失去对组织的控制权.
(1)外部压力:竞争加剧,石油产品市场疲软,利润率下降; (2)公司内部问题:存在机构臃肿,重复投资的问题. 其竞争对手 埃克森公司表现良好.
变革:转向采取全球战略,按五大产品系列进行管理.原先国家
或地区的负责人仍然保留,但权限大大削弱,主要负责协调国内 公司之间的关系,以及与当地政府之间的关系.
总 部 区域1 产品分部A 区域2 区域3
产品分部B
这里的管理人员 既属于分部B也属 于区域2
产品分部C
图 全球矩阵结构
全球矩阵结构的基本理论思想
有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与 公司的各个区域分享,即共同决策. 产品分部和地理区域在组织上的地位是同等的. 每个经理从属于两个层级组织(一个产品分部 组织,一个地区组织)和两个上司(产品部门 上司和地理区域上司). IBM,道氏化学
第四节 战略与组织结构
公司要成功,必须满足两个条件: 公司要成功,必须满足两个条件: 公司的战略必须与公司的经营环境相一致 . 公司的战略必须与公司的经营环境相一致. 公司的组织结构和控制系统必须与其战略 相一致. 相一致.
1. 多国公司
总部主要利用成果控制,行政组织控制,以及例外管 理政策.
趋向于采用矩阵结构. 为协调全球分部的价值链,实现核心竞争力转移,对有 些经营决策实行集权(尤其是生产部和研究开发部). 为了地区敏感性,又不得不把其他经营决策权下放到各 国的分支部门中去(尤其营销). 协调需求特别高,广泛采用正式和非正式的整合机制, 包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络. 高度依赖——模糊业绩——高控制成本.除成果控制和 行政组织控制外,还采用文化控制.