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汽车行业零部件采购的分析陈亚琴有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。
一、汽车行业零部件采购管理现状分析（一）汽车零部件采购管理比较中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。
没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。
我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。
但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。
具体表现如下。
1、汽车零部件采购开发模式比较目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。
（1）以转包合作为基础的日本模式日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。
如图（一）所示。
日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。
日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。
通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货。
丰田公司JIT采购系统运用现状分析精品丰田公司JIT采购系统运用现状分析摘要：准时化采购，是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。
它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点。
JIT是四十年前由日本企业首创的一种生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。
JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点．推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。
关键词：准时化采购 JIT采购模式 JIT系统运用丰田公司一、JIT概述（一）JIT采购JIT（Just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。
JIT是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。
JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。
JIT 采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT 采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。
（二）JIT采购特点在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。
我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种JIT准时生产）的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。
归结起来，JIT采购与传统采购从采购批量、供应商选择、产品说明、包装、信息交流等多个方面都存在着很多的不同之处。
依据JIT采购的原理，一个企业中的所有活动只有当需要进行的时候才接受服务，才是最合算的。
即只有在需要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需要的地点、才是最节省、最有效率的。
因此，JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式。
成本领先战略的企业例子
1 成本领先战略
成本领先战略是一种依据产品的价格和成本来竞争的商业战略。
这方法是以提高产品的卖点，同时实现最低成本为出发点，为企业在
市场中形成较强的竞争力的重要手段。
2 优势
成本领先战略的优势是在形成和保持竞争力的同时，拥有更高的
利润率，帮助企业节省成本，建立有效的生产管理体系，这样企业就
可以拥有最低的成本，最大化利用资源。
3 典型例子
成本领先战略的成功例子包括美国汽车制造商丰田汽车公司，该
公司积极采用全球采购策略，在全球范围内搜索最有效的供应渠道，
改进制造技术，降低成本，以满足当今市场日益挑剔的需求。
另一个
成功例子是英国商店汉斯百货。
它鼓励与不同的详细零售商建立联系，从它们那里采购产品，从而降低成本。
4 结论
总之，成本领先战略是一种有效的经营战略，当企业希望改善其
互补竞争力，提高利润空间时，成本领先战略是一个很好的选择。
通
过提高产品的定价和开发，以最大限度地降低成本，企业可以更容易
地在市场中取得成功。
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.准时制〔JIT〕含义:所谓准时制〔JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制〔JIT〕生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最正确供给商，并对供给商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供给商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。
因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供给商，建立伙伴关系(4)做好供给商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件〕采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供给商或供给商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
物流战略管理分析报告专业班级：物流管理1001班学生：吴帝雄学生学号： 0121018730105 丰田公司采购战略分析一、公司简介丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
二、丰田公司的采购战略---JIT采购JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。
JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。
丰田的质量管理丰田作为全球知名的汽车制造商，一直以来都以优异的质量管理而闻名于世。
其质量管理备受行业认可，深受广大车主信赖。
本文将从质量管理的定义，重要性，丰田的质量管理体系以及成功案例等方面，全面解析丰田公司的质量管理措施。
一、质量管理的定义和重要性质量管理指企业在生产加工过程中通过各种手段，对产品的质量进行监控、改进和保证的一种管理体系。
质量管理有效地提高了企业的产品质量和企业形象，同时降低了成本和风险，提高了企业的市场竞争力。
在竞争日益激烈的汽车行业中，高质量的产品是企业保持市场竞争力和获取用户信赖的关键。
在质量管理方面，丰田一直以来都是行业的佼佼者，其优异的产品品质和高水准的服务也成为了谈论的焦点。
二、丰田的质量管理体系丰田公司一直强调质量管理在企业发展中的重要性，并注重从源头上掌控质量。
丰田公司在质量管理方面采用了一系列有效的措施，如完善的产品开发流程、高效的生产和制造、精细化的质量管理以及统一的品牌形象等。
1、完善的产品开发流程丰田公司拥有完善的产品开发流程，其质量管理从产品设计到制造和营销的全过程都有严格的质量控制制度。
在产品设计阶段，丰田公司就在结构上做出相应的改进，确保产品稳定性以及耐用性。
2、高效的生产和制造丰田公司尤其注重生产制造过程的效率和质量控制。
生产过程中，公司采用精益生产模式，通过不断改进和升级设备，提高了自动化水平和机械化率。
对于产品的装配、检验等环节，公司采用了严格的管理和标准化操作流程，保证产品的一致性和稳定性。
3、精细化的质量管理丰田公司在质量管理方面非常注重细节，通过实施各种质量控制措施和品质管理方法，确保产品的质量稳定。
公司建立了严格的质量标准，对原材料的采用、生产过程的控制以及产品的研发和测试等环节进行了一系列的质量控制。
4、统一的品牌形象品牌形象是企业在市场中的重要标志，丰田公司在品牌宣传和形象管理上也做得相当到位。
公司强调“精益求精”的品牌理念，注重塑造高品质、高性能的产品形象。
v1.0 可编辑可修改物流战略管理分析报告专业班级：物流管理1001班学生姓名：吴帝雄学生学号： 0丰田公司采购战略分析一、公司简介丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
二、丰田公司的采购战略---JIT采购JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。
JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。
JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。
JIT采购的目的主要是保证货物保质保量的完成。
为了达到这样的目标，JIT 采购包含四个要素：（1）供应商；（2）采购数量；（3）供货质量；（4）货物运输。
而丰田公司的JIT采购法主要是采用CAD/CAM技术生产设计用电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，在用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商。
许多零件是等到制造过程需要的几个小时前才上线生产，生产出的零件被放在临时堆料场，当生产过程需要时，由后工序的人员前去领取这些零件。
零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。
在销售过程中，丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的内容实时通知生产线，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70-80%。
v1.0 可编辑可修改在丰田公司零部件的供应链管理中，我们发现汽车产业附加值的70%来自于零部件，而丰田公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。
为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：（1）实行开放公平的竞争，采取全球采购战略；（2）建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系；（3）做优秀市民，积极推进海外整车的现代化生产，优先选择当地的零部件供应商。
丰田汽车公司零部件采购体系（如下图1）主要有3个系统来构成的：国际价格比较系统（如下图2）以丰田总部为中心运营的价格情报系统。
该系统支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。
对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。
通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。
同时，在质量、交货期等方面也采取着同样的措施。
新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商的进入，创造发现新技术的机会和场景。
通过该工程发掘的新供应商的情报，全部输入到国际价格比较数据库中。
丰田公司还建立了相应的新供应商及新技术开发的方案，如下表所示：现有供应商的改善支持工程根据“相互依赖、共同繁荣”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。
该工程的核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出盖上目标即期待值。
供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。
2.2丰田采购模式特点：（1）建立金字塔结构式供应链，丰田与直接供应商关系密切，信任各级供应商之间关系紧密，各级别供应商对其上游供应商具有一定的决策话语权，下游供应商对上游供应商事垂直供需关系；（2）对供应商实施分级管理，采用合作、合资等采购策略与核心和特色供应商建立紧密的资产关系，在技术、管理方面提供支持，由此提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用；（3）对物料的购进时间、数量依靠JIT准时制生产模式，杜绝一切浪费和提高生产率。
丰田准时制采购的策略：（1）减少供应商的数量；（2）小批量采购；（3）保证采购的质量；（4）合理选择供方；（5）可靠地送货和特定的包装要求。
v1.0 可编辑可修改图4 丰田的采购组织结构图三、丰田的采购模式中存在的问题采购是生产力，采购管理的优劣是企业利润的摇篮，也可能是企业利润的坟墓，好的采购管理给企业带来的利润相当可观，企业在重视卖的情况下更应该注意如何更好地买。
因此要更好的分析采购策略中存在的问题。
有问题的层级结构在汽车行业，丰田的“紧密供应商管理体系”被人们称作是一种“金字塔”型结构。
这种“金字塔”结构涉及到了整车生产车间、一级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至还有四、五级供应商，他们之间是以业务层层转包为基础。
其中，整车生产厂与一级供应商存在着金木的配套关系，而通常一级供应商的数量较少，只有十几家或几十家，但他们大多具有产品研发能力。
不过，一级供应商同二级供应商、以及二级供应商同三级供应商等等之间只是较为简单的协作配套关系，而且二级以下的供应商大多不具备产品研发能力。
类似于“金字塔”的这种阶梯形结构是丰田供应链上的重要组成部分。
一级零部件供应商主要生产发动机、汽车底盘等功能零部件，二级以下的零部件供应商主要生产次级零部件。
而在企业规模上，不同层级的供应商的规模也是不一样。
一级供应商规模较大，二级供应商的员工数量大多在100人以下，而三级以下的供应商更多的是十几个人的家庭作坊。
虽然这种层级结构已经略显过时，但直到今天，丰田同供应商以及供应商同供应商之间仍然保持着这种关系。
在金融危机来袭时，这种层级关系就出现了“不和谐”之音。
不愿意牺牲关键供应商利益的丰田汽车，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。
当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。
从丰田自身来讲，他们很少有改变这种供应商管理体系的意识，即使有，这种改变也是非常困难的，会受到很多因素的制约。
“关系”的弊端丰田也不是不愿意放开他的供应商体系，由于丰田将资本介入到了供应商，因此丰田开放供应商体系的道路布满了各种困难。
因为丰田在很多供应商上面都有自己的股权，已经形成了根深蒂固的关系，其他的优秀供应商因为没有丰田的入股，丰田公司很不愿意与这样的供应商合作。
就是丰田愿意，他的合作供应商也是不允许的。
对于零部件供应商，尤其是核心零部件供应商来说，丰田通常采取控股或参股的方式来进行控制，包括日本爱信精机、电装集团、丰田自动织机在内的全国三大零部件巨头都是日本控股或参股的零部件供应商。
其中，丰田甚至还是电装集团的最大股东，而电装60%的业务也来自丰田。
历史上日本的企业都是财团化的，即使他们到美国、欧洲、中国设厂，他们也会把他们财团内的零部件供应商带过去。
对丰田来说，他们现在是既控股整车企业，又控股零部件企业，双方之间基本上是父子关系。
实际上，对丰田系统外的供应商来说，不是说其他供应商价格便宜就能进入丰田的体系，还必须要有那层“关系”才行。
其实，不仅丰田的供应商管理体系属于关系体系，日产、本田等日系车企也在延用这种关系体系。
比如说美国的通用、福特等企业来说，虽然他们在以前也采用过这种关系体系，但是他们在上世纪90年代的时候就已经打破了这种模式。
而对欧洲的大众、标志来说，他们的模式就比较中性化、比较灵活，他们同零部件供应商之间是没有资产关系的，但是为了扶持这些厂商的发展，他们会经常给予零部件供应商资金的支持，让他们同大众、标志共同发展。
四、解决采购中存在问题的对策（1）丰田汽车要趁着经济复苏的时机，突出对整个供应链的重视，互信互利，保证产品质量。
加强对供应商产品质量的检测，做好对供应商的绩效考核和整个生产供应链产品的质量检测，提高产品的质量。
（2）丰田把供应商分成不同的层次结构，注重一级的供应商。
下层的供应商与上层的供应商只是简单的合作关系。
丰田对低层的供应商管理与支持不够。
因此，丰田应该要加强上下层的供应商之间的合作，支持低层供应商的发展，提高其研发能力。
（3）逐渐增加与其他新的供应商的合作，双方的合作不要建立在丰田的参股或者控股之上，而是建立在单纯的合作之上。
在丰田汽车全球化的过程中，要加强零部件采购的全球化程度，对外的扩张过程不要将原先的供应商带到该国。
每个市场的发展状况各不相同，零部件采购的供应商也该注入新的血液才是。
丰田可以尝试与一些便宜的同时口碑好的供应商进行合作，在初次合作的过程中可以进行考核，如果质量、价格各方面都满足其要求，那可以考虑长期的合作。
必要的时候可以引入多家供应商，形成一种竞争的关系。
五、总结丰田汽车在20世纪快速成长，并在21世纪初，迅速占领了欧美、甚至全球汽车市场，使其成为汽车行业的帝国。
但是曾经如此神话般创造奇迹的丰田公司，却频频陷入“召回门”中。
从丰田历次召回的汽车中，不难发现每次都是因为汽车零部件质量出现了问题。
一方面，从全球化的角度来看待“召回门”事件，丰田成长于全球化，汽车公司的全球化是必需的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。
放松了对人员素质的培养、培训，质量管理机构、检测机构的建立不及时。
导致汽车零部件出现了质量问题。
另一方面，制造商必须确保足够零部件库存以稳定生产的连续性。
然而，经济危机的发生使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。
