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战略从何而来？作者：高建华来源：《销售与市场·管理版》2013年第01期绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。
很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
不明白这个道理的企业家会不停地纠结。
战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。
在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。
以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。
换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。
一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。
以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。
以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。
今天，我们在这里召开这次企业家会议，旨在共商企业发展大计，共谋合作共赢之路。
首先，我代表主办方，向各位莅临会议的嘉宾表示热烈的欢迎和衷心的感谢！当前，我国经济发展进入新常态，企业面临着前所未有的机遇和挑战。
作为企业家，我们要有坚定的信心，勇敢地迎接挑战，努力实现企业的转型升级。
在此，我想结合我国经济发展的形势，谈几点看法。
一、坚定信心，抓住机遇近年来，我国政府高度重视创新驱动发展战略，不断加大政策扶持力度，为企业发展创造了良好的环境。
同时，全球经济一体化进程不断加快，为企业提供了广阔的市场空间。
作为企业家，我们要坚定信心，紧紧抓住国家政策红利，积极拓展国内外市场，努力实现企业的快速发展。
二、创新发展，转型升级创新是企业发展的灵魂，是企业核心竞争力的源泉。
我们要把创新作为企业发展的核心战略，加大研发投入，培养创新人才，提升企业技术创新能力。
同时，要加快转型升级步伐，推动企业向产业链高端迈进。
具体来说，要做好以下几方面工作：1. 提高产品质量，打造品牌效应。
产品质量是企业生存发展的基石，我们要把产品质量放在首位，不断提升产品竞争力。
2. 拓展市场渠道，提升市场份额。
要积极开拓国内外市场，加强市场营销，提高产品知名度。
3. 加强企业管理，提高运营效率。
要优化企业内部管理，降低成本，提高运营效率。
4. 转型升级，提升产业链地位。
要加大技术创新力度，推动企业向产业链高端迈进，提升企业核心竞争力。
三、加强合作，共赢发展在当前经济形势下，企业间的合作显得尤为重要。
我们要加强企业间的交流与合作，实现资源共享、优势互补，共同应对市场挑战。
以下是一些建议：1. 建立战略合作关系。
企业间可以建立长期稳定的战略合作关系，共同开拓市场、降低成本、提高竞争力。
2. 加强技术创新合作。
企业间可以共同开展技术研发，提高技术创新能力，降低研发成本。
3. 深化产业链合作。
企业间可以加强产业链上下游合作，形成产业链协同效应，提高整体竞争力。
曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。
管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。
刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。
泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。
我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。
多元化经营的历史合理性中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。
专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。
如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。
郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。
我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。
在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。
但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：第一，是因为企业低估主业未来的潜力。
专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。
低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。
有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。
大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享我的想法和感悟。
首先，请允许我代表我们青年企业家，向一直以来关心和支持我们的领导和嘉宾表示衷心的感谢！作为一名青年企业家，我深知自己肩负着时代的使命和责任。
在新时代的大背景下，我们青年一代要勇立潮头，勇于创新，为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献自己的力量。
首先，我想谈谈创新。
创新是引领发展的第一动力，是企业发展的灵魂。
作为青年企业家，我们要始终保持敏锐的洞察力，紧跟时代潮流，把握市场脉搏，敢于突破传统，勇于创新。
我们要将创新理念贯穿于企业发展的全过程，从产品设计、生产制造到市场营销，都要以创新为核心驱动力，不断提升企业的核心竞争力。
其次，我们要关注社会责任。
企业是社会的重要组成部分，企业的繁荣离不开社会的支持。
作为青年企业家，我们要树立正确的价值观，承担起社会责任，关注环境保护、公益事业等社会热点问题。
我们要将企业发展与国家战略相结合，为实现全面建设社会主义现代化国家的目标贡献力量。
再者，我们要注重人才培养。
人才是企业发展的基石，是企业持续竞争力的保障。
作为青年企业家，我们要高度重视人才培养，为员工提供良好的工作环境和发展平台，激发员工的创新潜能。
同时，我们要加强与高校、科研机构的合作，引进高端人才，提升企业的整体实力。
此外，我们要坚定信心，勇于担当。
面对市场竞争的激烈，我们要保持战略定力，坚定信心，勇于担当。
我们要敢于迎接挑战，敢于突破困境，不断提升企业的抗风险能力。
同时，我们要加强与同行业的交流与合作，共同推动行业的发展。
最后，我想说，青年企业家要紧跟国家战略，积极响应国家号召，为实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦而努力拼搏。
在此，我代表青年企业家群体，郑重承诺：一、坚定理想信念，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。
二、勇于创新，不断提高企业核心竞争力，为推动经济发展作出更大贡献。
三、关注社会责任，积极参与公益事业，为构建和谐社会贡献力量。
鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用一句有学术意味的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。
不仅如此，她还是一家发展速度相当快的绩优企业、着名企业。
中国民营企业数以千万计，能做到这个份上实属不易。
她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。
今年初他被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。
对于这些，笔者不想详述。
笔者在此只想探讨一下鲁冠球及其万向集团最核心的成功之道。
作为曾在万向集团董事局工作过的一员，笔者非常清楚地知道，促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多，若一一列举，便不胜枚举。
但在所有这些因素中，除了一个因素之外，其他都不是决定性的。
这个决定性的因素是什么呢？笔者认为就是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。
这里有两层含义：一是鲁冠球由于天赋和后天的刻苦学习（每天阅读的信息量大约四五万字），具备了真正企业家的多种素质，二是他拥有作为真正企业家的核心能力——对自己的企业进行战略设计和战略管理的能力。
也许他本人并不以为然，或他本人对此并不认同，但笔者认为这确属事实——一个让人兴奋的事实。
?限于篇幅，本文不拟研究鲁冠球作为一位真正企业家所具备的各种素质，而只集中笔墨探讨一下鲁冠球是如何对他的万向集团进行战略设计和战略管理的。
?可能有人会认为，企业战略设计和战略管理是一个很理论、很学术的话题，但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续发展的长期实践。
而鲁冠球与很多企业领导人不同的地方在于，他在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、重视总结、重视学习。
而他对万向实践的思考、总结、学习以至于再实践、再思考、再总结、再学习其实就是笔者所说的他对万向集团的战略设计与战略管理。
?结合鲁冠球的经营实践，笔者觉得，战略设计与战略管理其实并非两个问题，就其实质是一个问题。
2023年企业家座谈会推动企业高质量发展讲稿今天，我们与*企业界朋友共聚一堂，共叙友情、共克时艰、共商发展，感到非常高兴。
刚才，电商、餐饮、房地产、工业、通讯、商贸等领域的九位企业家作了很好的发言，大家讲了很多实在话、心里话，提了很多好思路、好建议、好想法，听了很受启发，也很有感触。
从大家身上，感受到了我县企业家的宽阔视野、创业精神和责任担当，深深地感受到了大家对*的热爱之情，对助力*经济社会高质量发展的坚定决心。
会后，我们将把大家下一步发展的意见和建议认真梳理研究、充分吸纳，全力服务保障各类企业健康发展。
下面，就推动企业高质量发展，和大家交流三个方面意见。
一、充分肯定企业做出的突出贡献指出，市场主体是我国经济活动的主要参与者、就业机会的主要提供者、技术进步的主要推动者，在国家发展中发挥着十分重要的作用。
把市场主体放在如此重要的地位上，体现了市场主体对国家发展的重要作用。
从*发展的历史看，全县广大企业始终是推动县域经济高质量发展的中坚力量，也是不可或缺的宝贵财富。
第一，广大企业是经济发展的重要支撑。
我县GDP在*年突破百亿大关后，能够连续四年保持增长，广大企业发挥着举足轻重的作用。
全县*万户企业，贡献了六成的GDP、七成的投资、八成的就业和九成的税收。
特别是过去一年，在疫情汛情交织，经济持续承压的复杂形势下，广大工业企业迎难而上、戮力攻坚，全年规上工业总产值达*亿元，占全市的*%,以工业压舱石稳住了经济基本盘。
第二，广大企业是改革创新的主要阵地。
*公司实施的电解铝智能操控系统、铝电解槽壳拱式形变机理研究和控制装置开发、*KA铝电解槽带电焊接技术研发与应用、庆丰铝业实施的熔铸生产线设备设施升级改造等，从根本上推动了减排降耗，有效降低了生产成本，成为了行业效能的“领跑者”，广大企业参与创新发展的氛围日渐浓厚。
第三，广大企业是产业转型的强大引擎。
电解铝、铁合金、氧化镁等传统工业企业主动适应“双碳”要求，推动技术升级、节能改造、绿色转型,青海濮耐、烽华硅业被省工信和信息化厅评为*年省级绿色工厂。
企业国际化不是简单出去撒钱“董明珠走过的地方，寸草不生”，这是业内对这位格力集团女总裁的霸气注脚。
从一名不知营销为何物的基层业务员到今天的集团总裁，在与零售巨头国美较量的过程中，她成为“反抗渠道暴力”第一人;在地方政府采购招标中遭遇不公正待遇时，她大声喊出“我要替政府讨回多付的400万”。
近日揭晓的2011中国最佳商业领袖奖，董明珠成为首位获得年度中国最佳商业领袖奖的女性。
在接受本报记者专访时，她强调：“在这个行业里，女性没有什么独特效用。
”患癌的中小企业不要救侨报：不少家电厂商选择了多元化投资，格力为何能坚持做专业化中的多元化?董明珠：很多企业多元化的目的，是另一个行业赚钱更多，我觉得这样太急功近利。
如果企业的发展、技术领域的突破需要多元化，那它肯定是有价值的。
我觉得一个优秀的企业不是依附别人去赚取利润，它更多的是创造，在行业里引领别人。
它的目的并不是要做一个强者，而是以“为社会能做更多贡献”的思维去做一个企业。
所以从这个角度，我觉得格力电器已经实现了一个产业链的多元化。
格力电器走一个方向就一定要走到高端，往能够改变别人生活的方向去做。
而在职能领域里面，格力只做空调，绝对不会做地产或者其它项目。
侨报：格力是否会像联想一样，去投资、扶持一些小企业?董明珠：现在一讲到中小企业，就说压力很大，想政府给钱。
反问一下，政府的钱从哪里来?政府的财政税收来自于企业，其实中小企业应该呼吁的是政府给他们营造一个环境，而不是给资金。
当你困难的时候，银行贷款是给你打一针。
可你如果患的是癌症，打针吃药都是没有用的，更多的时候要自立自强。
中小企业应该找到自己发展的空间，可以傍我们这样的大户，这样5个亿产值的小企业也会活得很好。
但是小企业一定要解决质量问题，我让你给我配套，你送我一个偷工减料的产品，你怎么有活路呢?政府给你再多钱，你品质不行，也是死路一条。
给我们配套的中小企业很多，我没有听他们说活不下去，而是活得很好。
只收购技术不算成功侨报：很多中国企业盼望做大做强，以吉利收购沃尔沃这样的并购案例为目标，国际化是否一定要通过并购来完成?董明珠：我觉得国际化不适合每个企业，还是要以稳健为主，我们一直采用稳健的发展策略。
可能有人说我太保守，也可能这是女性与男性的差别。
国际化的方式各有各的选择，我认为中国企业国际化不能是简单输出资金，而是要输出技术和管理。
当然，欧美的百年老店也通过收购当地企业来实现本土化，但如果只收购别人的技术，很难说能够成功。
侨报：进军海外市场的中国企业需要规避哪些风险?董明珠：格力去年3000万台的空调销售量里，20%至25%是出口海外市场的。
对于“走出去”，坚持的原则是先有市场，再有工厂。
此前，很多企业开出很好的条件，但我们还是坚持自己主张，坚持走出自己的品牌和质量，而不是简单走出一个数量。
作为企业家，我相信拿50亿、100亿到哪里建个厂是很容易的事情。
钱不是问题，但如果你轻而易举一扔就没了，不仅是对员工不负责任，也是对社会不负责任。
如果你做了这样的风险决策，却不能够抵御或承受这个风险，那几万员工一旦失业，就会造就社会风险。
企业要对渠道盘剥说不侨报：很多家电企业要面临与家电大卖场这样的零售终端较量，如此看待这样的矛盾?董明珠：渠道和厂商之间最大的问题一直是利益博弈。
每一个人都希望自己的利益最大化，对方的利益最小化，所以矛盾冲突非常多。
但是把问题聚焦到怎么对消费者负责任，我相信这个利益分配的矛盾就会减少。
你注意观察，这么多年来，渠道和厂商之间最大的分歧是渠道盘剥企业，企业被剥得没办法活下去，而企业希望自己的产品能被高价钱收购，这两者之间都是有一个很大的矛盾。
侨报：你认为这一矛盾应该如何处理?董明珠：我们在经营的过程当中，曾经也发生过很多和渠道之间处理关系时的矛盾。
我有一个原则，达成共识就合作，达不成共识就分手。
那么共识是什么?第一，消费者权益为原则;第二是利益共享;第三是不能暴利。
现在是信息化时代，暴利化时代已经不存在了，除非你的技术独一无二。
我觉得不能以暴利来赢得利润空间，所以这个矛盾我觉得要用一种很平常的心态、用诚信共赢来解决。
网购化市场还需几十年侨报：格力对电子商务有没有规划?董明珠：电子商务是一种销售模式的变化，我认为应该两条腿走路，网上是为一部分人服务的，但商店不可以没有。
现在网购家电也存在很多问题，比如两个空调看起来一样，却有很大的价格差，那要么就是偷工减料，要么就是劣质产品，那是坑害消费者的行为。
当实现网络销售时，更要注意解决企业家的社会责任感。
我认为市场还没有“迫不及待”到必须要做网购，还需要有几十年的过程。
侨报：女性企业家的身份有什么独特效用?董明珠：没有什么独特效用。
反正我自身的经历，从来没有说因为我是女性，你们要同情我;或者因为我是女性，你们要听我的。
就是按原则办事，你对的我听你的，我对的你必须要听我的。
有人认为女性可能容易博得别人的同情或支持，女性的亲和、柔和是一种女性领导力。
我不这样认为，管理就是铁的、刚性的，制度是不可随意改变的。
董明珠经典语录：●我永远希望别人跟着我，模仿我，但是绝对不允许超越我。
●无氟空调其实都是有氟的，纯属企业炒作概念、撒谎欺骗消费者。
●工作中没有任何柔情可言，和谐是斗争出来的。
●没有“中国创造”，就没有出路。
●格力电器专业化发展，是“自断后路”的做法——我们只能成功，不能失败。
记者手记企业家何必要“从不犯错”颁奖典礼现场，主持人提到了董明珠至今“无法忘记”的一件事。
16年前，格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过关系拿到货，按2%给他提成。
董明珠一口拒绝了哥哥的请求，“他到现在也不理解，但我始终觉得我做得对。
”正是因为如此严格的管理，格力20多年没有在银行贷过一分钱。
董明珠始终倔强地认为自己从来没有犯过错：“我不能犯错误，因为这么大的团队靠你来引航，如果不小心引错了方向，那不是开玩笑的。
你要更多地考虑集体的得失，所以你不能犯错。
”从不犯错的背后是“绝不允许自己犯错”的自我要求。
改革开放30年来成功的中国企业，无论是草根勃兴的民企还是成功转型的国企，很大程度上都依赖于企业家个人的智慧远见和坚忍不拔。
随着计划经济残留的最后一丝“特色”褪去，团队代替个人掌舵企业的时代不可阻挡地到来。
也许董明珠们应该开始考虑将决策权交给自我更新、自我纠错能力更强的团队。
“我不能犯错”的表白倒像是紧张得自言自语，“我一错，企业就完了”更是完全可以避免的悲壮。
乔布斯离开，苹果股票仅临时停牌一天此后仍一路上扬;盛田昭夫离开，索尼也挺过了亚洲金融危机。
个体更替、企业长存。
古语云：一代人做一代事，信然。
激进还是渐进？从1.0到2.0，国际化版本升级中的中国企业无疑将更多地面对欧美主流市场。
在低收入国家投资，中国公司面临的当地竞争对手往往相对弱小；而在发达国家投资面对的则是实力雄厚的欧美跨国公司。
此投资欧美困难之一。
对欧美进行考察的中国企业经常发现，其面临的商业文化及运营环境与中国存在巨大差异，很难适应，而很多障碍其实都与所谓“制度距离”（institutional distance）有关。
此投资欧美困难之二。
其它诸多难题，不一而足。
当然，在欧美实施并购，中国背景在很多情况下是宝贵的资产。
中国投资者手上的一些“王牌”是别人所不具备的，如政府支持、公司财力等方面的相对优势——这在金融危机的背景下表现得特别突出；中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码，即中国本土市场的优势——这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。
不可否认的是，中国背景在另一些情况下则成为某种“负债”。
首先，一些制造业领域的收购面临当地工会组织的反对，因为它们担心企业被中国公司收购后将大幅裁员，并将生产转移至母国。
中国企业在欧美收购还会面临一些政治障碍。
这些障碍在特殊行业（能源、金融、基础设施、高科技等）、国有企业和大型项目上影响明显，在很大程度上压缩了中国企业在欧美扩张的战略空间。
此类情况以美国尤甚。
2005年中海油竞购优尼科，竟有41名国会议员联名反对；由于空前的政治压力，中海油不得不饮恨退出。
此后，吸取了教训的中国公司在美收购更加重视公关和游说，且尽量与美国公司结盟操作；尽管如此，仍屡屡败走麦城——华为收购3COM和3Leaf的努力也均以失败告终。
面对困难，部分中国公司采取了“农村包围城市”的策略，从亚洲邻国和其它新兴市场入手，然后伺机切入发达国家市场，先近后远，先易后难，取得了良好的效果。
也有公司采取了较为激进的策略，在国际化早期即长驱直入欧美市场，因此有了壮士折戟而未沉沙、雄鹰断翅而又重生的悲壮故事。
对一般竞争性行业而言，成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。
很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美，在成熟市场占有一席之地。
东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后：2000年左右，东软香港、美国和日本公司相继成立。
十年后，东软国际化再次发力：2009年欧洲公司成立，在芬兰的收购获得成功。
如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的，那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。
实践表明，先入为主的优势（First-mover advantages）在中国公司投资新兴市场时存在，但在投资欧美市场时则并不明显。
因此，循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验，并有效控制风险；相反，激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使，与公司利润和价值最大化的目标背道而驰，蕴含着巨大的风险。
如同投资区位选择上的由近及远，投资规模决定上的由小到大一样，不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项：譬如先出口，后投资；先合资，再独资；先小规模新建，再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学（Learning by doing）。
新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍；而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题，在金融危机背景下更是如此。
并购与新建投资不同，它本身并不直接创造就业，甚至可能对已有岗位带来威胁；而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。
因此，对中国投资者而言，是否可以从新建项目入手，从创造就业开始，在投资目的地安营扎寨后，再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢？我们要求在中国的跨国公司本土化，而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象，以减轻方方面面的顾虑和防范呢？渐进主义投资哲学的背后，是追求双赢的经营智慧。
万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司，到之后开展并购的过程。
万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购，其后渐入佳境，在美国汽车配件行业收购屡屡得手，直到2007年收购福特零部件业务。
