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如何成为一个优秀的企业家成为一个优秀的企业家是许多人的梦想。
但是，实现这个梦想需要一系列的能力和特质，以及正确的心态和策略。
以下是一些建议，帮助你成为一个优秀的企业家：1. 建立坚实的商业知识一个优秀的企业家需要具备广泛的商业知识。
这包括了解市场、竞争环境、销售技巧、财务管理和战略规划等方面。
通过研究和实践，不断积累知识，并保持对行业趋势的敏感度。
2. 发展创新思维创新是成功企业的核心。
优秀的企业家需要有开放的思维和创新的能力，能够发现并解决问题，提供新的解决方案，并持续改进产品和服务。
培养创新思维，可以通过阅读、参加创意活动和与其他创业者交流等方式来实现。
3. 掌握沟通和人际关系技巧良好的沟通和人际关系技巧对于成功的企业家至关重要。
你需要能够清晰表达自己的想法，并有效地与合作伙伴、员工和客户进行沟通。
同时，建立良好的人际关系网络，可以为你提供支持、合作和商机。
4. 培养决策能力作为企业家，你将面临各种复杂的决策。
培养良好的决策能力非常重要。
学会分析问题、权衡利弊、预测结果，并做出明智的决策。
同时，要勇于承担风险，并及时做出调整。
5. 保持持久的动力和毅力创业旅程充满挑战和困难。
要成为一个优秀的企业家，你需要保持持久的动力和毅力。
面对困难时不轻易放弃，而是要积极寻找解决方案，并持续努力追求目标。
6. 寻求良师益友的指导寻求有经验和成功的企业家或导师的指导非常有益。
他们可以分享他们的经验和智慧，提供宝贵的建议，并帮助你在创业过程中避免一些常见的错误和陷阱。
7. 保持研究和持续成长成为一个优秀的企业家是一个不断研究和成长的过程。
跟上行业的变化和趋势，不断研究新的技能和知识，可以帮助你保持竞争力，适应市场变化，并取得成功。
结论成为一个优秀的企业家需要坚实的商业知识、创新思维、良好的沟通和人际关系技巧、决策能力、持久的动力和毅力，以及寻求指导和持续学习的态度。
通过发展这些特质和采取适当的策略，你将更有可能实现创业梦想，成为一个成功的企业家。
企业家具备的能力企业家是创业者和领导者的代名词，他们在创办和管理企业的过程中，需要具备一系列特定的能力和技能。
以下是企业家必备的能力：1. 战略思维能力企业家需要拥有战略思维能力，即能够预见并规划企业的长远发展方向。
他们必须能够分析市场趋势和商业环境，制定相应的战略和策略以保持竞争优势。
2. 创新和创造力创新和创造力是企业家成功的关键因素之一。
他们需要不断寻找新的商业机会，发展创新的产品和服务。
同时，他们还需要具备解决问题和应对挑战的能力，以推动企业的发展和增长。
3. 技术和业务知识企业家必须具备相应的技术和业务知识，以便更好地理解和应对市场需求。
他们需要了解产品和服务的技术细节，并且要熟悉相关的市场和竞争情况，以做出明智的决策和战略部署。
4. 资源整合和管理能力企业家需要具备资源整合和管理的能力，以有效地利用有限的资源。
他们需要能够有效地规划和分配人力、物力和财力，确保企业的运作和发展。
5. 沟通和领导能力沟通和领导能力是企业家必不可少的能力。
他们需要与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通，建立良好的人际关系，并能够激发团队的积极性和创造力。
6. 风险管理和决策能力企业家面临许多风险和挑战，他们需要具备有效的风险管理和决策能力。
他们需要能够辨别和评估风险，并做出明智的决策以减少风险。
7. 持续研究和适应能力企业家需要保持持续研究和适应能力，紧跟时代的变化和潮流。
他们需要不断研究新知识和技能，并将其应用于企业的管理和发展。
总之，企业家必须具备多方面的能力和技能，在不断变化的商业环境中取得成功。
这些能力包括战略思维、创新和创造力、技术和业务知识、资源整合和管理、沟通和领导、风险管理和决策、以及持续学习和适应能力。
只有具备这些能力，企业家才能够创办、管理和发展一家成功的企业。
新时代企业家应具备的七种能力1. 领导力领导力是企业家成功的关键能力之一。
企业家需要具备领导团队的能力，能够激励和鼓舞员工，为团队树立明确的目标，并带领团队共同努力实现这些目标。
2. 创新能力在新时代中，市场环境和消费者需求都在不断变化，企业家需要具备创新能力来应对这些变化。
创新是推动企业发展的关键因素，企业家应具备发现机会、提出新想法和实施创新战略的能力。
3. 风险管理能力企业家经常面临风险和不确定性，因此需要具备风险管理能力。
这包括预见潜在风险、制定风险管理计划以及有效应对风险的能力。
通过有效管理风险，企业家可以降低损失并保护企业的利益。
4. 跨文化沟通能力在全球化的时代，企业往往面临来自不同文化背景的员工和客户。
企业家应具备跨文化沟通能力，能够理解并尊重不同文化之间的差异，有效地与各方进行沟通和合作。
5. 人际关系建设能力企业家需要不断与合作伙伴、供应商、顾客和员工建立良好的人际关系。
通过积极建设人际关系，企业家可以获得更多的资源和支持，并扩大业务的发展范围。
6. 适应性和灵活性新时代的企业环境充满着变化和不确定性，企业家需要具备适应性和灵活性。
能够及时调整战略，适应市场的变化，并灵活地应对各种挑战，以维持企业的竞争优势。
7. 责任感和道德观念企业家应具备责任感和道德观念，承担起社会责任。
他们需要考虑企业的长远发展和社会影响，积极推动环保、公益事业等可持续发展方面的举措，并遵循公平、诚信的原则进行经营。
这七种能力对于新时代企业家的成功至关重要。
企业家应通过不断学习、实践和提升自身能力，不断适应变化的市场环境，为企业的发展开辟更广阔的前景。
企业家必备的六大技能包括：
创新思维与决策能力：企业家需要具备创新思维，能够不断地创造新的商业模式、产品和服务，以满足市场需求。
同时，他们还需要有优秀的决策能力，能够在复杂多变的市场环境中迅速做出明智的决策。
领导力：企业家需要具备优秀的领导力，能够带领团队实现企业的目标和愿景。
他们需要懂得如何激励员工、分配任务、协调团队关系以及处理团队冲突。
市场营销能力：企业家需要了解市场需求和竞争情况，制定有效的营销策略，提高产品和服务的市场占有率。
他们需要懂得如何定位产品、制定价格策略、推广产品以及与客户建立良好的关系。
财务管理能力：企业家需要合理规划和管理企业的财务，确保企业的盈利和稳定发展。
他们需要懂得如何编制预算、控制成本、分析财务报表以及进行投资决策。
人际沟通能力：企业家需要与员工、客户、供应商等各方建立良好的合作关系，为企业的发展提供支持。
他们需要懂得如何倾听他人意见、表达自己的想法、处理人际关系以及进行商务谈判。
风险管理能力：企业家需要具备风险管理的能力，能够识别和评估企业面临的风险，制定有效的风险管理策略，降低企业的风险和损失。
他们需要懂得如何分析风险、制定风险应对计划以及监控风险执行情况。
这些技能对于企业家来说至关重要，它们能够帮助企业家更好地应对市场挑战、把握商业机遇，从而推动企业的持续发展和成功。
方案策划需要的技能引言方案策划是指根据特定的需求和目标，制定出一系列可行的解决方案，并进行实施和评估的过程。
这是一个涉及多个领域知识和技能的综合性工作。
本文将介绍方案策划需要的技能，帮助初学者了解方案策划的要领并提升自己的能力。
1. 战略思维战略思维是方案策划的核心能力之一。
它要求我们具备宏观的视野和判断力，能够在复杂的环境中整合资源、制定目标，并制定出行之有效的方案。
这需要具备良好的分析、判断和决策能力，以及快速适应环境变化并灵活调整策略的能力。
2. 项目管理方案策划往往是一个复杂的项目，需要进行有效的组织、协调和管理。
项目管理技能包括制定项目计划、分配任务、监控进展、调整资源等，目的是确保项目按时、按质量完成。
此外，还需要具备风险管理的能力，能够预见潜在的风险并采取相应的措施进行预防或应对。
3. 数据分析方案策划过程中需要依据数据进行分析和决策。
数据分析技能包括数据采集、数据清洗、数据挖掘以及数据可视化等。
数据分析帮助我们了解问题的背景和特点，辅助我们作出准确、科学的决策，并通过数据可视化形式向利益相关方传达方案的价值和效果。
4. 交流与沟通方案策划工作需要与各方沟通和协作，包括与客户、团队成员和其他利益相关方进行有效的沟通交流。
为了表达准确，方案策划人员需要具备良好的口头和书面表达能力，能够将复杂的概念和想法用简洁明了的语言传达出去。
此外，还需要具备倾听、理解和整合各方需求的能力。
5. 创意思维方案策划需要创造性思维，能够针对问题提出创新的解决方案。
创意思维可以从不同的角度思考问题，发现新的问题和机遇，并通过创新的方法和工具产生独特的解决方案。
创意思维需要培养，可以通过学习和实践来提高。
6. 资源整合方案策划需要统筹和整合各种资源，包括人力、物资、资金等。
这需要具备娴熟的资源管理和协调能力，能够寻找合适的资源，合理利用资源，并进行资源的优化配置。
此外，还需要具备良好的人际交往能力，能够与不同背景和利益的人进行有效的沟通和协商。
成功商业人士的核心商业技能在现代商业竞争激烈的社会中，想要成为一名成功的商业人士，拥有一定的商业技能是必不可少的。
商业领域有许多技能，但以下几项是成功商业人士的核心商业技能。
第一，沟通与人际关系能力。
作为商业人士，良好的沟通和人际关系能力是必备的核心商业技能。
商业人士需要与供应商、客户、同事等各种人建立积极和有效的沟通，以促进业务的发展。
他们需要清晰地表达自己的想法、提出建议和解决问题，同时也需要聆听他人的观点和需求，以建立互信和合作关系。
优秀的沟通与人际关系能力有助于商业人士更好地把握商机、增加销售额，并培养长期客户关系。
第二，战略规划与目标设定能力。
成功商业人士需要具备战略规划与目标设定的能力。
他们应该能够分析市场趋势、竞争对手和自身的优势劣势，以制定可行的战略计划。
商业人士还应该设定明确的目标，并制定相应的策略和行动计划，以实现这些目标。
良好的战略规划与目标设定能力帮助商业人士在复杂多变的商业环境中做出明智的决策，并保持战略的长期竞争优势。
第三，市场营销与销售技巧。
市场营销与销售技巧是商业人士必备的核心商业技能之一。
商业人士应该了解市场营销原理，熟悉不同的市场营销渠道和策略，并能够根据目标受众的需求制定适当的营销计划。
此外，商业人士还应该具备良好的销售技巧，能够与客户建立良好的关系并推销产品或服务。
精通市场营销与销售技巧可以帮助商业人士更好地推广品牌、吸引客户、增加销售额，从而实现商业成功。
第四，领导与团队管理能力。
成功商业人士需要具备领导与团队管理能力，以激励团队成员共同实现商业目标。
商业人士应该具备良好的领导能力，能够明确传达目标、激发团队成员的工作热情，并为他们提供必要的支持和指导。
此外，商业人士还应该善于团队管理，能够分配任务、协调工作，促进团队成员之间的合作与协调。
优秀的领导与团队管理能力可以帮助商业人士提高团队的效率和生产力，并创造更多商业机会。
第五，创新与问题解决能力。
商业环境不断变化，成功商业人士需要具备创新与问题解决能力，以应对各种挑战和变化。
1.明茨伯格三大角色人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：发言人、监督人、传播者决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者2.罗伯特.卡茨三大技能技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：指成功的与别人打交道与别人沟通的能力概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3.古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特泰罗被称为科学管理理论之父代表作《科学管理原理》组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物法约尔、韦伯、巴纳德法约尔代表作《工业管理与一般管理》4.泰罗科学管理理论的观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革5.泰罗科学管理理论的内容：①在工资制度上实行差额计件制②是管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能③制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广④对工人进行科学的选择、培训和提高⑤对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效6.其他科学管理研究者的贡献：吉尔布雷斯夫妇动作研究和工作简化甘特是甘特图和计件奖励工资制福特流水线7.法约尔组织管理理论管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制企业经营六个方面的职能：技术职能、安全职能、经营职能、管理职能、财务职能、会计职能十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神8.梅奥霍桑实验人群关系论①企业职工是“社会人”②企业存在非正式组织③满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键④企业应采取新型的领导方法非正式组织：企业成员在共同工作过程中，相互间必然会产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例霍桑实验的四个阶段：工作场所照明实验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验9.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理10.功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带了最大利益的行为才是善的。
企业负责人的成功秘诀掌握这些关键技能企业负责人的成功秘诀：掌握这些关键技能在当今竞争激烈的商业环境中，企业负责人扮演着关键的角色。
他们不仅需要具备出色的领导能力，还要运筹帷幄、决胜千里。
为了在市场中取得成功，企业负责人需要掌握一些关键技能。
本文将为您详细介绍这些技能，并为了文章的可读性，将其分为三个部分：领导力、战略思维和沟通能力。
一、领导力领导力是一个企业负责人最基本的素养之一。
一个优秀的领导者应当具备以下几个关键技能：1. 愿景塑造：企业负责人需要有清晰的愿景和目标，并且能够将其传达给团队成员。
通过合理的目标设定和有效的沟通方式，可以激发员工的工作热情，促使他们为共同目标努力。
2. 团队建设：一个强大的团队是企业成功的重要因素之一。
企业负责人应该具备团队管理和激励的能力，建立起稳定、和谐的工作氛围，并且激发团队成员的创造力和合作精神。
3. 决策能力：企业负责人需要在复杂的商业环境中做出准确的决策。
这需要他们有扎实的业务知识和敏锐的洞察力，在快速变化的市场中做出明智的选择。
二、战略思维战略思维是企业负责人必备的技能之一。
只有通过深入的分析和前瞻性的思考，才能制定出有效的发展战略。
下面是企业负责人在战略思维方面需要掌握的几个关键技能：1. 环境分析：企业负责人应该时刻关注行业的动态和竞争对手的策略。
通过对市场趋势和竞争环境的深入了解，他们能够及时调整企业的战略方向，保持竞争优势。
2. 目标制定：一个好的战略需要明确的目标和详细的计划。
企业负责人可以通过制定长期和短期的目标来引导企业的发展，同时还要定义相应的指标和评估方法，以确保目标能够实现。
3. 风险管理：企业负责人需要具备辨识和应对风险的能力。
在制定战略时，他们应该考虑到潜在的风险和挑战，并采取适当的措施进行风险规避或应对。
三、沟通能力沟通是企业负责人与员工、合作伙伴和客户交流的关键方式。
良好的沟通能力能够促进信息的传递和理解，提高工作效率。
企业家的领导技能和智慧一、引言企业家是现代商业社会中的代表性人物，他们的领导技能和智慧是成功的关键之一。
本文将探讨企业家的领导技能和智慧，探讨如何在商业世界中取得成功。
二、探究之路企业家领导成功的关键在于他们的领导风格，及智慧。
领导风格和智慧是成功的关键之二。
领导风格方面，企业家必须具有以下特点：1.魅力。
企业家的领导力在于其独特的人格魅力和感召力。
他们必须具有充满激情和创造力的个性，有能力引领团队成员向着共同的目标努力。
2.约束。
企业家必须约束他们的团队成员，限制那些具有负面影响的行为。
他们必须确保组织内部行为符合企业文化和企业愿景。
3.激励。
企业家必须激励他们的团队成员，激发他们的热情和动力，争取达到更高的目标。
激励方式可以多样化，如奖金、激励性工资、公开表彰，以及其他形式的奖励。
4.独创性。
企业家必须具有创造性，始终保持着个性化的领导风格，并始终关注潜在的变化和机会。
在企业建设过程中，企业家还要具有智慧。
智慧包括：出色的交流能力、分析能力、判断能力、决策能力、协调能力和创造能力。
企业家要经常创新并寻求协调，以便取得成功。
随着公司发展壮大，企业家的智慧必须不断提高，以适应新的机遇和挑战。
三、丰收企业家领导功绩是企业成就的决定性因素。
领导风格与智慧成为企业家成功的关键。
一个优秀的企业家需要充分了解自己和自己的团队，知道目标应该如何达成、团队应该如何协同合作、如何选择有效的管理方式。
如果企业家能够保持长期领导风格和智慧，将取得巨大成就并受到业界的尊敬和信任。
在领导和经营企业时，企业家必须记得，一切决策都必须保持真实和道德。
只有这样，才能保持良好的声誉和宗旨，才能让企业走向显着的成功。
最后，领导风格和智慧的技能包括能力、知识和系统能力，它们是成功的关键。
在挑战和机遇面前，企业家必须持续学习，不断提升自己的管理技能和战略思维，才能将企业带向成功。
现代企业领导者的必备技能在现代社会中，企业领导者作为制定公司发展战略和决策方案的核心力量，需要具备一系列必备的领导技能和管理能力。
以下是我认为现代企业领导者所必须拥有的技能：一、团队管理能力企业的核心在于团队，领导者需要懂得如何组建和管理团队，让团队成员具有高度的自主性和团结协作性，从而在本职工作中发挥出最大的价值。
领导者需要通过有效的沟通和协作来促进团队合作，实现更高效的业务运营。
二、创新思维和创造力创新是企业发展的源泉，领导者需要具备创新思维和创造力，对新技术、新产品以及新服务保持开放的思维，不断探索新的商业模式和创新战略，从而为企业持续发展和创造更大的价值打下坚实的基础。
三、战略规划和执行能力企业领导者需要有明确的战略规划和执行计划，以贯彻公司愿景和使命为核心目标，以市场需求和客户利益为指导方针，实现持续增长和盈利。
领导者需要把握市场动态，预测市场变化，创造新机会，响应市场需求，保证公司方向与市场趋势的一致性。
四、领导力和影响力领导者需要拥有优秀的领导力和影响力，带领团队前进、建立企业文化、引领市场潮流，并且为员工树立模范的榜样和榜样。
领导者需要注重与员工和合作伙伴之间的建立和维持长期的关系，建立信任和尊重，带领团队共同发展和成长。
五、危机应对和风险管理能力领导者需要具备危机应对和风险管理的能力，如突发事件处理、应对不良信息、灾害和各种不断变化的情况。
领导者需要制定相应的风险管理计划，以最小化风险，保护公司的发展和捍卫公司的声誉。
六、跨文化管理能力跨文化管理是随着全球化进程的推进而越来越重要的管理能力。
领导者需要适应全球化的经济环境，具备对不同文化背景的了解和尊重，善于沟通和协调不同文化之间的差异，以实现跨国和跨文化的共享和合作。
总之，现代企业领导者必须具备综合的管理能力和整体素质，以创新和领导力的驱动力，开展业务，并实现持续发展和成功。
企业领导者需要不断学习和提高能力，适应市场变化，发掘新的机会，带领企业前进。
战略方案规划企业家的技能WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】市场地位的决策作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。
”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大份额。
”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。
显然，并不是任何人都可以成为领先者的。
一个企业必须决定在市场的哪一部分、在那种产品上、在那种服务项目上、在那种价值上，它应该成为领先者。
如果一个公司的销售额上升了，但它在市场上的份额却下降了，即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多，那对公司就没有好处。
一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。
在经济情况稍微发生挫折时，顾客的购买可能收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。
边缘供货者的销售量可能过于小以致无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在一个主要原因。
所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。
供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。
但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。
而这一点，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说，正如对于一家制造商来说一样也是适用的。
还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的——即使并没有反托拉斯法，也是如此。
在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众反对。
市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险程度。
它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。
人们还反对对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况，而这是有充分理由的。
无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一具人愿意受垄断性供货者的摆布。
最后，在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。
这看起来似乎处相矛盾——而且绝大多数工商界人士难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。
对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他虚荣心。
但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会象它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。
一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。
当只有一个供货者时，一个新的市场很有可能稳定在一百的水平上。
它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。
如果股长个供货者，他们很可能了现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。
那样的话，市场就可能迅速扩展到二百五十。
村邦公司似乎就掌握了这上点。
村邦公司在它的绝大多数成功创新中，吸把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。
然后，村邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成成一些竞争者。
其结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发龙的市场还会有所发展，但是，如果没有竞争的话，可能在五十年代早期，当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时，可能就会趋于衰落了。
所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。
这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。
它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。
创新的目标一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。
在每一上企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新；市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。
它们可以分别叫作产品方面的创新、社会方面的创新、管理方面的创新。
创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。
需要是创新之母。
创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。
制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。
每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词不达意在其正确的意义怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品馐上拨款进，或者一项经过十年以上。
艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
因此，创新目标永远不可能象市场推销目标那样地清楚明确。
为了树立创新目标，企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务要求来计算。
其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展作出评价。
这些评价最好分成两个部分；一个疗分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，对可能实现的创新进行预测。
创新的目标虽然不能象市场推销的目标那样明确，但也需要具体并加以定量化——通常它们是能够加以定量化的，即使只能粗略地定量化。
工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新。
用不着对一个在制药厂中的或合成采购化学品公司中的人讲，其企业的生存取新局面于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力。
但是，在一家保险公司中，有多少人会认识到，公司的成长甚或生存取新局面于新保险形式的发展、现有保险种类的修订，以及经常寻推销保险业务和结算赔偿的新的、更好而更便宜的方法？一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目，其整个企业僵化的危险就愈大；因而对创新的强调就加倍地重要。
可能又有人提出，这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用，而对于一个小公司来讲，并不需要。
但是，小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大。
而且，正如我认识的几家小公司的总经理讲的：“当你们是一家小公司时，你们就较为接近于市场，能较快地了解到市场需要些什么新产品。
你们的工程技术队伍很小，以致不可能闭门选车。
”他们知道，他们不可能什么事情都自己来做，因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展。
各项资源、其供应、应用及生产率有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。
经济学家两百年来一直在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然的产物；劳力，即人力资源；资本，即为未来而投入的资财。
企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用。
因此，每一个企业必须在这三个领域中都有目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。
还有，这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标。
例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标，但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。
需要为职工态度和职工技能制定各种目标。
同样的，一个企业需要各种物质设备。
如果是一个制造商，还需要原料资源。
西尔士–罗贝克公司和马克斯–斯宾塞公司这样的联合零售店的发展和柜台空间利用制定目标，同时也需要准备出售商品的货源发展的目标。
资本这一领域具有同样的极端重要性——而这方面获得解决的企业很少。
同样的，需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。
这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域，属于“市场推销的领域”。
一个企业要向市场提供其工作的机会，并向市场提供其财务投资的机会。
工作和职业的市场以及资本市场是正真的“外在的”市场。
在这些市场中，存在着拥有各种价望、价值观和需要的真正的“顾客”。
一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业，不能长久维持下去。
一种产业开始衰落的第一个迹象是对合格、能干的、有进取心的人失去了吸引力。
例如，美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——只不过在那个时候更加明显而无法挽回。
美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间。
在第一次世界大战以前，美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业。
从第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力。
第十章战略规划：企业家的技能长期规划的盛行——规划的时间幅度——是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是一个魔术箱——不是预测——独特事件的重要性——目前决策的未来性——规划就是有目的地承担风险——战略规划是什么——摆脱过去——我们做些什么新事情？什么时候做？——一切都要转化为工作——人员的安排，规划的考验——衡量和反馈的必要最近二十年来，长期规划极为盛行。
几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。
目前，大型企业（至少在美国和日本是这样）没有长期规划人员和各种详尽的长期规划，是罕见的。
的确，每一项基本的管理决策实际上都是一项长期决策——目前，十年的期限十一个相当短的时期。
不论是一项研究工作或者建立一座新工厂、设计一个新的市场推销组或是一种新的产品，在每一项重大的管理决策付之实现以前，往往要经过若干年。
而在付诸实行以后，又必须在若干年内维持其生产力，才能收回投入的人力和资金。
因此，管理人员必须具有在系统的基础上作出长期决策的技能。
管理当局没有其他选择，只有预测未来，塑造未来，平衡短期目标和长期目标。
这些事情中的任何一次都不是世人能做得好的。
但是，这里没有神的指引，要靠管理当局保证不忽略或忘记这些困难的任务，而尽人力之所能去小心从事。
未来并不会由于人们向望得厉害而自动实现。
它要求现在就作出决策，现在就承担风险，现在就分配各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。
长期规划的想法——以及它的大部分实际做法——是以一些错误观点为依据的。
目前以及短期，正如长期一样，完全需要战略规划。
长期决策大都是由短期决策组成的。
如果长期的计划和决策不是以短期的计划和决策法为依据并体现在其中，那么最详尽的长期计划也不过是有关未来的纸上谈兵。
另一方面，如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一的行动计划之中，它们就只不过是权宜之计、一种猜测，并且会导致错误的方向。
“长期”和“短期”不是由任何一种一定的时间幅度来决定的。
一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。
重要的是决策发挥作用的时间幅度。
