魅力型领导现代理论

论魅力型领导什么是魅力型领导？德国社会学大师给出的定义是：基于对一个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令的权威。

我们可以把魅力型领导比作一个交响乐队的指挥，他能影响乐队中的每个成员，并把他们的才能充分发挥出来。

在他的指挥下，整个乐队协调配合，从而奏出优美动听的乐章。

魅力型领导有其优势，也有其局限：（一）魅力型领导的优势 1．强势领导，绝对服从。

2．尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。

3．有效。

如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。

4．精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。

（二）魅力型领导的局限 1．强势领导，绝对服从。

日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。

2．容易自我陶醉，忽略现实。

3．缺乏责任感，无内在道德束缚。

领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。

4．变化莫测，有潜在危险。

怎样培养出魅力型领导：（一）以德服人古语云:“小胜凭智，长胜凭德”。

“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。

如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。

(二)以情感人领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。

一个成功领导者的魅力 80%来自情感方面，20%来自智慧方面。

(三)以智抵人不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。

还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。

(四)以形悦人群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。

这就是形象原则。

(五)以己正人“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。

• 5．不循规蹈矩的行为：魅力型领导者的行为往往 被认为是新颖的、反传统的、反规范的。当这些 行为获得成功时，下属们会惊诧不已。
• 6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激 进的变革代言人，而不是传统的卫道士。
• 7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够 对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质不 是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质 是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的 现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能 力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论 等。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条
件：
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。
（1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年
代提出来的。
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
五、领导作风理论
• 美国心理学家勒温提出。
• 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型：
（1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有

魅力型领导理论出自MBA智库百科()( 重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。

20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。

豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。

魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。

这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。

但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。

如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。

目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。

不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。

什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。

[收稿日期]2007209225[作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。

　2007年11月内蒙古师范大学学报　(哲学社会科学版)Nov .,2007　第36卷　第6期Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science )Vol .36　No .6魅力型领导理论研究综述李莹华(西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘　要]　魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。

[关键词]　领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。

在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。

这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。

德国社会学家马克思・韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(W eber 1947)。

希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。

韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。

魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。

豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。

魅力型领导理论综述及对管理者的启示摘要：魅力型领导是近三十年来西方领导学研究的热点之一，但在国内的研究热度却远不及同一时期的变革型领导。

事实上，魅力型领导已被证明是有效的领导风格，对于领导者的培养和提升也具有积极意义。

文章回顾了魅力型领导相关的国内外文献，从它的起源、内涵、结构和作用等方面分别论述，最后并对中国企业管理者提出了具体有效的建议。

关键词：魅力型领导；领导力；变革型领导；领导效能一、前言领导力的研究一直以来都是管理学研究的热点，近百年来的领导力理论大致可以分为四个阶段：1940年以前的特质论（认为领导力是某些人与生俱来的内在特质）、1940至1960年代的行为论（研究何种领导行为较有效）、1960年至1980年代的权变论（研究在不同情境下适合的领导方式），以及1980年代至今的新魅力领导理论时期（Neo-Charismatic Leadership）时期。

从领导力研究的演变中不难看出，数十年来经历了内在特质―外在行为―内在特质这样的轮回，在行为论、权变论时代，对领导者内在特质的研究一度被彻底扬弃；但近年的领导力研究，却又回头重新研究优秀领导者的内在特质和个性，并且承认领导者的魅力、性格等因素，确实会对领导效能产生影响。

在1980年代以后的领导力研究中，变革型领导（TransformationalLeadership）无疑是最大的热点，在中国也有大量的实证研究涌现。

然而同一时期出现的魅力型领导（Charismatic Leadership）却较少受到关注，也不受中国研究者青睐；事实上，魅力型领导的内涵并不逊色于变革型领导，甚至在“如何成为优秀领导者”这方面，魅力型领导能够给出更为具体和可靠的建议。

House和Aditya将1980年代开始出现的几种新领导理论，包括魅力型领导、变革型领导，以及领导归因理论等，统称为“新魅力领导理论”，原因是这几种理论尽管名称不同，但具有显著的共同特征，在一定程度上可以视为同类型的理论：（1）都试图解释领导者如何带领组织完成艰巨任务；（2）都试图解释领导者如何激发下属的动机，并赢得下属的信任和忠诚；（3）都强调情感取向的领导行为，并重视描绘愿景和激发下属才智的能力。

魅力型领导相关变量的研究进展


3、魅力型领导对团队的影响机制研究
魅力型领导者通过提升团队同一性和组织 承诺来促进团队创新，以及鼓励团队成员通过 交流观点、参与决策来加强合作。 魅力型领导行为维度与组织承诺之间显著 相关；员工感知到的个人—组织价值观匹配程 度在其中起中介作用。


魅力型领导风格与群体员工工作态度、群 体效能感、群体绩效之间存在正相关关系。
浅谈魅力型领导
主要内容
什么是魅力型领导 魅力型领导相关变量的研究进展 展 望

了魅力型领导理论至 今，研究者们都不断地对魅力型领导的概念进行研 究。1998年由Conger和Kanungo发展并完善的出一套 用于测量领导魅力的CK量表，并在领导学领域中得 到广泛应用，成为测试领导魅力的基础性指标。 基于前人的研究，可将魅力型领导定义为：领 导者通过自身的魅力及其使命感来使得下属提高工 作绩效以实现组织或团队目标的领导方式。包括五 个成分：愿景感召、价值趋同、领导魅力、激励关 怀和道德垂范。
展望

我国对魅力型领导理论研究起步比较晚，成果还 比较少，未来应向以下几个方面发展： 1、深入探索魅力型领导的作用机制问题。


2、开发基于中国情境的魅力型领导行为量表。

魅力型领导相关变量的研究进展


1、组织情境对魅力型领导的影响研究
情境变量包括：领导者在组织中所处的 阶层和其周围环境、组织环境、生命周期阶 段、技术、任务、目标等。

危机情境有改变魅力型领导者行为和效 能的可能性。
魅力型领导相关变量的研究进展

2、领导者和下属的个人因素对魅力型领导 的影响研究 领导者的个人价值体系与魅力型领导之 间呈正相关关系。 下属的情商水平及其各维度同魅力型领 导行为存在显著正相关关系；魅力型领导行 为正向影响下属的态度与组织公民行为；成 就动机在魅力型领导行为与组织公民行为关 系中起部分中介作用；

现代管理专题名词解释知识经济(经合组织的定义)：是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。

企业再造也叫做企业流程再造，是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

工作设计：工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效的处理工作的关系而采取的、对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。

学习型组织：学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

企业持续发展是指企业在一个较长的时期内，通过持续学习和持续创新活动，形成良好的成长机制，企业组织在经济效益方面稳步增长，在运行效率上不断提高，企业的规模不断扩大，企业在同行中的地位保持不变或有所提高。

博弈论是系统地研究各种各样的博弈问题，寻求各博弈方合理选择策略的情况下博弈的解，并对这些解进行讨论分析的理论。

共同愿景是一个期望的未来景象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。

企业信息化指企业广泛利用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业竞争力的过程。

流程管理是指以流程为基本的控制单元，，按照企业的经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种经营流程之间的相互匹配关系，以及与管理流程的适应问题。

战略联盟两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股份参与或契约方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。

企业信息资源指产生于企业内部或外部的、企业可能得到和利用的与企业生产经营活动有关的各种信息。

供应链围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

魅力型领导理论分析[摘要] 魅力型领导的概念是在20世纪70年代提出的，这种领导较多强调了品格、情感、胆识、才能、资历、职别等。

文章分析了魅力型领导的概念，魅力型领导的起源，讨论了魅力型领导的构成要素及魅力型领导的特质和魅力型领导的优势和局限，并介绍了怎样培养出魅力型的领导。

[关键词]：领导；领导理论；魅力型领导目录一、魅力型领导的内涵二、魅力型领导的起源三、领导魅力的构成要素四、魅力型领导的分类五、魅力型领导的优势和局限六、魅力型领导的特质七、怎样培养出魅力型领导绪论：魅力型领导(charismatic leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出,他认为,魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰;能让下属乐意接受并服从领导者的领导;能使下属对实现组织目标产生使命感等。

该理论一经提出,立即引起了西方学者的广泛关注,并产生了大量的研究成果。

本文从魅力型领导的内涵、起源、构成要素、分类、优势和局限、特质等方面进行了分析。

并且针对怎样培养出魅力型领导提出见解。

一．魅力型领导的内涵“魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。

20世纪20年代,韦伯将该词引入了社会学领域,用它来描述一种社会权威,即魅力型权威。

从此,“魅力”在社会学和政学领域开始受到广泛的关注。

在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。

这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。

德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(Weber 1947)。

希尔斯(Shils1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。

个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。

仆人, 他怀有服务为先的美好情操. 仆人式领导首先是仆人, 他怀有服务为先的美好情操. 他用威 信与热望来鼓舞人们,确立领导地位. 信与热望来鼓舞人们,确立领导地位. 他与那些为领导而领导 者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力, 者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力,削弱 对资源的占有. 对于那些以领导为先的领导者来说, 对资源的占有. 对于那些以领导为先的领导者来说,在领导地 威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务. 位,威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务. 领导为 先和服务为先是领导哲学的两个极端. 处于它们之间的, 先和服务为先是领导哲学的两个极端. 处于它们之间的,则是 混杂着的其他各式人类特性. 混杂着的其他各式人类特性. 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务, 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务,是他人的需求是否 得到了满足. 测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其 得到了满足. 测试领导者是否是仆人领导的最好做法 对其 本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象—— 看 本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象 看他们是否强壮,聪慧,自由,自主,也想成为助人为乐的公仆? 看他们是否强壮,聪慧,自由,自主,也想成为助人为乐的公仆? 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况 否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃? 否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃?
情境领导
情境领导( Leadership) 情境领导(Situational Leadership)有别于传统领导的特质 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼, 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断, 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断,弹性 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求; 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能 轻松自在的使用不同的领导形态; 轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态. 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态.情境领导能改善主管 与部属间的沟通,增加默契的培养, 与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言, 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言,影响人员绩效的因 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做, 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有 交错变化的不同发展状况. 交错变化的不同发展状况.情境领导提出了主管除了要正确诊断 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为, 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为, 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性. 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性.

魅力型领导定义在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。

有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。

House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。

不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。

不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。

一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。

Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。

综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。

House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。

魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。

学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。

截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。

尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。

领导理论文献综述领导,作为达成群体目标而对他人施加影响的行为,其存在可一直追溯至人类文明的开端[1]。

关于领导思想自古已经有之，无论是在中国还是在西方，记录领导活动和领导思想的历史文献很多，只是早期的领导思想因缺乏系统性和理论性而未形成专门的学科。

在1927年到1932年之间，美国哈佛大学的管理学研究者梅奥的领导的霍桑实验研究的人际关系主要是领导和下属，领导和群体关系，该研究被认为对于领导的科学研究具有开创性意义[2]。

领导学作为一门独立学科的产生，它是现代社会的产物，是从有着近百年历史的西方管理学中脱胎而形成的，领导理论的不断发展是人类社会进步的必然结果[3]。

在任何组织中，领导者都处于特殊的地位对整个组织的运转与成败起着至关重要的作用。

近一个世纪以来，有关领导问题的研究性文献非常多，将有关理论与研究现状综述如下：一、领导特质理论领导的特质理论(Trait Theories)产生于20世纪30年代,心理学领域的许多研究者试图发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异[4]。

领导理论早期的研究思想是为了满足选拔和预测的需要，以期望确定一个做为领导者应该具有怎样的特质。

主要研究领导者的个人特性，一起预测选拔具备什么素质的人做为领导最合适，这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。

根据对领导特性的来源不同解释，领导特质理论可以分为传统特质理论和现代特质理论。

这两者的区别在于传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特质的人就不能当领导，现代特质理论否认了领导者是天生的，认为领导者的是在实践的过程中通过训练和培养加以造就的。

学者斯多格迪尔在1948年表示，在任何情境中都固定不变的领导特质并不存在，也就是说，在某一情景中的领导者并不能成为另一种情景中的领导者。

主要不是来自于遗传而是在后天培养、锻炼出来的。

正是因为这一理论认为领导者的素质和能力是来源于实践的,因此它的立场是正确的,同时其方法又是可测量的,所以可以说领导的素质理论是科学的[5]。

所谓领导魅力，实指这21种法则魅力是一种资源。

资源是可以开发和利用的，把幽默、干练、坚守当作资源，反映在行为上，就应该主动提高领导水平和领导艺术，从而获得更广泛的影响力。

幽默、干练、坚守：魅力领导三要素幽默感是'金钥匙'美国著各心理学家吉尔福特研究发现，具有较高创造力的人往往具有以下特点：独立性高、求知欲强、好奇心重、知识面广，以及丰富的幽默感。

而对于领导者来说，幽默感是亲和力的直接表现，也是与下属沟通的金钥匙。

具体来说，领导魅力可以通过以下21种能力来锤炼提升：1、盖子法则领导力决定一个人的成效水平。

锅里的水总漫不过盖子，领导力就像这盖子，决定了一个人的办事效力。

你的领导力不论好坏，往往决定了你的办事效力，和你对组织机构潜在的影响力。

2、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。

如果你缺乏影响力，你永远无法领导别人。

真正的领导地位是无法授予、指派或者委任的，它来自于影响力。

而影响力无法任命，只能靠努力去赢得。

头衔能带来的只有一样东西，那就是一点点时间。

你可以利用这段时间，去增加你对他人的影响力，也可以破坏这种影响力。

3、过程法则领导力来自日积月累，而非一日之功。

领导力是多种能力的集合，很多在领导力中发挥作用的因素都是无形的因素。

自我发展、提高自身水平的能力，就是领导者与其追随者之间最大的区别。

4、导航法则谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。

领导者就是看得比别人多、看的比别人远、在别人看到之前看到的人。

追随者需要能够正确指引他们的领导者。

5、增值法则领导者为他人提升价值。

领导者的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人能够走多远。

思考如何为他人增加价值，这正是成为领导者所要付出的代价，只有这样别人才会追随你。

6、根基法则信任乃是领导力的根基。

领导者不可能一次又一次失信于人，还保持对他人的影响力。

领导者通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得别人的信任。

当你领导别人的时候，就好比是别人愿意与你同行。

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。

按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导（Charismatic leadership）4、管理者胜任力（Managerial competencies）5、领导艺术（Romance of leadership）二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior）四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式（Normative decision model）7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange）9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导（E-leadership）7、领导创意人群（Leading creative people）8、跨文化领导（Leading across cultures）9、领导伦理（Ethical leadership）。

2020年7月电大考试《领导科学基础》参考资料8811《领导科学基础》一、单项选择题1.“好官一定要是好人，但好人未必是好官”，这句话强调了领导工作的(B。

)。

A.道德属性B.专业属性C.权力本位D.好人主义2.领导具有双重属性，其中占据主导地位的是( B )。

A.自然属性B.社会属性C.权力属性D.服务属性3.权变领导理论的研究重点在( D )。

A.领导者的个性特质B.不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响C.领导者的影响力D.领导者、被领导者的行为和领导环境的关系4.( C )是因为拥有他人所不具备的经验、信息和技能，因此在活动中将更有发言权和威望，使得其他人会听从他的意见和指挥的一种权力。

A.强制权力B.合法权力C.专家权力D.奖励权力5.领导者实施领导活动的载体是(。

C)。

A.领导方法B.领导职能C.领导体制D.领导作风6.上面不属于领导环境的特点的是( D )。

A．客观性B.动态性C.复杂性D.持续性7.按照环境的基本性质划分，领导环境可分为自然环境和(A)。

A.社会环境B.人文环境C.国内环境D.国外环境8.( A )是领导的核心和灵魂，并且贯穿于领导过程之中。

XXX.决策B.用人C.沟通D.授权9.采用匿名通信和反复征询意见的决策方法是(D。

)。

A.试验决策法B.头脑风暴法C.决策树法D.德尔菲法10.领导效能考评方法中最能体现党的群众路线的是( D )。

A.目标考评法B.模拟考评法C.比较考评法D.群众评议法2.已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现分歧后果，多种后果的出现有一定的概率，这种决策称之为（B）。

A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.程序决策4.民主气息浓厚、合作精神很强的组织一般采取（C）沟通渠道模式。

XXX.链式B.轮式C.全通道式D.非正式5.领导者实施领导活动的载体是（C）。

A.领导方法B.领导职能C.领导体制D.领导作风6.领导具有两重属性，其中占据主导位置的是（B）。

魅力型领导理论浅谈作者：孙方来源：《商情》2013年第30期[摘要]在过去的五十多年中，对领导力的研究远远超过任何一个与组织相关的论题。

魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。

这是因为随着全球经济的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以应对环境的挑战。

[关键词]领导力；魅力型领导；领导魅力；人力资源领导力源自英文中的Leadership一词，国内相关方面的译作多译为领导。

根据Webster’s New World Dictionary注明的第二条词意，Leadership为the ability to lead，即领导能力，强调领导职能的影响力。

一、领导力的定义关于领导力的定义很多，1983年德鲁克认为“领导力就是愿景”。

“领导力，就是带领其他人走到从未走过的地方的能力。

”——这是詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其经典著作“领导力》一书中，对领导力给出的定义。

尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。

关于领导的研究报告、杂志文章、书籍大约有40000之多。

结果是，关于领导的定义，众说风云。

下面是一些关于领导的有代表性的定义：（1）人际影响力，贯穿于所有指向目标实现的沟通；（2）影响力的不断积累，超越于对指导和命令的机械服从；（3）一种行动，他促成他人以共同的方向行动或影响；（4）影响他人的艺术，它劝服或示范他人遵循一系列行为；（5）激励和协调组织实现目标的主要动力；（6）一种意愿，勇于承担责任。

二、领导对组织绩效的影响领导是一个团队的灵魂人物。

无论组织的形式和大小怎样，领导力都对组织的绩效产生至关重要的影响。

研究领导的一个基础性假设是，领导影响组织的绩效。

面对重大组织问题所经常采取的政策就是更换领导，以期新任命的领导者能够力挽狂澜，解决绩效问题。

实际的研究认为，领导者实际上影响组织绩效和士气。

明确团队目标和期望，确保每个团队成员了解自己的职责和期望成果；建立有效 的激励机制，鼓励团队成员发挥自己的优势和潜力；促进团队沟通和协作，鼓励 成员之间的合作和知识分享。
应对个人成长的挑战
个人成长挑战
魅力型领导在个人成长方面需要面对如何不断提升自己的领导能力、拓展自己的视野和知识等挑战。
应对策略
持续学习和发展，参加领导力培训和研讨会，阅读相关书籍和文章；反思和评估自己的领导实践，找 出自己的不足之处并制定改进计划；寻求反馈和建议，与同事、导师和业界专家交流，了解他们对自 己领导风格的看法和建议。
建立良好的人际关系
建立信任关系
魅力型领导通过真诚、正 直和透明的方式与员工建 立互信关系，使员工愿意 跟随并信任他们。
促进团队合作
魅力型领导能够调动团队 的积极性和合作精神，使 团队成员之间形成良好的 合作关系。
关注员工福利
魅力型领导关心员工的工 作和生活状况，尽力为员 工提供支持和帮助。
有效沟通与决策
魅力型领导与领导魅 力培养课件
目 录
• 魅力型领导概述 • 魅力型领导的行为表现 • 领导魅力的培养与提升 • 魅力型领导的实践应用 • 魅力型领导的挑战与应对策略
CHAPTER 01
魅力型领导概述
魅力型领导的内涵
01
魅力型领导是一种独特的领导风 格，强调领导者通过自身的个性 、特质和行为来影响和激励团队 成员，以达到共同的目标。
创造力，使他们更加积极主动地投入到工作中。
促进组织变革
02
魅力型领导具有前瞻性和创新性，能够引领组织适应变革，推
动组织向更高层次发展。
提升组织绩效
03
魅力型领导能够通过有效的领导方式，提高组织绩效和执行力