业务流程再造的失败与成功案例分析

业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。

由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。

为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。

联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。

其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。

但是，联想的业务流程再造完全失败了。

一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。

综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。

流程再造失败案例统计一、流程再造失败案例之企业A。

1.1 盲目跟风。

企业A看到同行业的其他公司进行流程再造取得了一定成果，就迫不及待地也想要进行流程再造。

没有深入分析自身的实际情况，比如自身的企业文化、员工素质、业务特点等。

就像看到别人穿什么衣服好看，自己也不管合不合适就往上套，结果肯定是不伦不类。

这完全是一种盲目跟风的行为，企业以为只要进行流程再造就能像其他公司一样获得成功，简直是异想天开。

1.2 缺乏沟通。

在流程再造过程中，企业A的管理层自己制定了一系列的计划，根本没有和基层员工进行有效的沟通。

员工们都不知道为什么要进行这样的改变，一头雾水。

这就好比要打仗了，指挥官自己制定了作战计划，却不告诉士兵们作战目的和方法，那这仗怎么能打得赢呢？员工们对新流程不理解，就会产生抵触情绪，不愿意积极配合，这就为流程再造的失败埋下了伏笔。

二、流程再造失败案例之企业B。

2.1 目标不明确。

企业B进行流程再造的时候，没有一个明确的目标。

今天觉得要提高效率，明天又想降低成本，后天又想改善服务质量，朝三暮四的。

就像一个人在森林里迷路了，一会儿想往东走，一会儿想往西走，结果只能是在原地打转。

没有明确目标的流程再造就像一艘没有航向的船，在大海里随波逐流，最终只能触礁沉没。

2.2 过度依赖技术。

企业B以为只要引进先进的技术就能解决所有问题，在流程再造中过度依赖技术手段。

他们花了大量的钱购买软件和设备，却忽略了人的因素。

技术是死的，人是活的。

如果员工不能很好地掌握和运用这些技术，那这些技术就只是摆设。

这就好比给一个不会开车的人一辆豪车，他也开不了，只能干瞪眼。

而且技术更新换代很快，如果只注重技术而不注重流程的本质和人的适应性，迟早会出问题。

2.3 忽视员工培训。

企业B没有重视对员工的培训，员工对新的流程和技术一知半解。

新流程实施起来磕磕绊绊，效率不但没有提高，反而下降了。

这就好比让一群没经过训练的新兵上战场，结果可想而知。

业务流程再造解决方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断改进和优化自身的运营效率和质量，以提高竞争力和满足客户需求。

业务流程再造是一种有效的解决方案，旨在通过重新设计和优化核心业务流程，实现组织的战略目标和业务绩效的持续提升。

一、问题分析在考虑实施业务流程再造解决方案之前，企业需要进行全面的问题分析。

这包括：1. 确定问题：企业需要明确当前存在的问题和痛点。

可能存在的问题包括低效率、高成本、低质量、滞后的市场反应能力等等。

2. 数据收集和分析：企业需要收集相关数据并进行深入分析，以了解问题的根本原因。

通过对数据的分析，可以找出业务流程中的瓶颈和不必要的环节。

3. 目标设定：企业需要明确希望达到的目标。

这些目标应该是明确的、可测量的，并与企业的战略目标相一致。

二、业务流程再造方法在确定了问题和目标之后，企业可以采取以下方法来实施业务流程再造解决方案：1. 流程重组：企业可以对现有的业务流程进行重组和重新设计，以简化流程、消除冗余和废弃环节，并提高效率和质量。

2. 技术应用：企业可以借助信息技术来优化业务流程。

例如，引入自动化系统和工具，提高生产效率和数据分析能力。

此外，企业还可以考虑使用人工智能和机器学习等新技术，进一步优化和自动化业务流程。

3. 培训和管理：企业需要确保员工具备所需的技能和知识，以适应新的业务流程。

同时，企业管理层需要加强对业务流程再造的监督和管理，确保其顺利实施并取得预期效果。

4. 持续改进：业务流程再造不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。

企业需要建立一套监测和评估机制，定期进行业务流程的评估，并及时调整和改进，以保持竞争力和适应市场变化。

三、成功案例分析以下是几个成功应用业务流程再造解决方案的企业案例：1. 摩托罗拉：摩托罗拉采用业务流程再造方法，重组了其产品开发流程。

通过精简流程和引入新的技术，摩托罗拉成功地将产品开发周期缩短了一半，并提高了产品质量和市场反应能力。

业务流程再造失败原因及对策分析一、背景介绍业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。

业务流程再造三位最有影响的发起人—前麻省理工学院的迈克尔﹒哈默博士、前德克萨斯大学的托马斯﹒达文波特博士以及CSC Indes咨询公司的前总裁詹姆斯﹒钱皮发明了“再造（reengineering）”一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。

大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR 概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。

但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。

时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。

二、业务流程再造的概念再造的原意是将电子产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。

当在组织中使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。

流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程已经进行横向组织设计。

一个组织的独特优势指的是，与自己的竞争对手相比，该组织在哪些方面更有优势，找出组织的独特优势对于确定组织的成功关键因素起着指导性的作用。

管理层需要对组织的核心工作流程进行评估，这些核心流程对于组织取得独特优势具有明显的增值作用。

横向组织设计意味着组织要着眼于流程而不是功能，围绕横向过程进行重组，削减不必要的中层管理阶层。

一个公司可以做的最重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。

设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持他们。

然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。

企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。

以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。

同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。

2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。

这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。

3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。

这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。

4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。

这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。

5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。

这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。

6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。

患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。

7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。

这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。

8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。

被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。

企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。

1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2.注重整体流程最优的系统思想。

3.建立扁平化组织。

4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。

6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。

企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。

流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。

节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。

从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

2.提高顾客的满意度。

再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。

3.缩短业务流程。

流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。

2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。

但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。

使用过流程再造的企业案例1. 案例背景在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势并实现可持续发展，需要不断提高效率和灵活性。

过程再造作为一种管理工具，能够帮助企业重新设计、改进和优化组织内部的业务流程，从而提高工作效率、降低成本并增强客户满意度。

本文将介绍一个使用过程再造的企业案例，展示如何通过重构业务流程来实现显著的改进。

2. 企业概述XYZ 公司是一家全球性的制造公司，主要生产高端汽车零部件。

由于市场竞争日益激烈，XYZ 公司面临着一系列的挑战，包括高生产成本、交付周期长、客户满意度不高等问题。

为了解决这些问题，XYZ 公司决定进行过程再造，重新设计和改进其内部的业务流程。

3. 过程再造方法XYZ 公司采用了以下过程再造的方法：3.1. 识别关键业务流程首先，XYZ 公司对其内部的各个业务流程进行了全面的调研和分析，以确定哪些业务流程是最关键的，对于企业的整体运营和业绩产生最大的影响。

3.2. 建立跨部门团队XYZ 公司成立了一个由跨部门成员组成的团队，包括生产、采购、销售、供应链等部门的代表。

该团队的目标是共同合作，根据业务流程的需求，进行流程再造的计划和实施。

3.3. 分析当前业务流程基于团队成员的经验和专业知识，XYZ 公司对当前的业务流程进行了详细的分析，找出其中存在的问题和瓶颈，确定改进的方向。

3.4. 设计改进方案团队成员根据分析结果，共同讨论和设计了改进方案。

这些方案包括重新规划工作流程、引入新的技术和系统支持、优化组织结构等。

3.5. 实施改变XYZ 公司在团队的指导下，开始逐步实施改变。

这包括对人员进行培训和教育、调整部门职责和工作流程、引入新的技术和系统等。

4. 改进成果通过过程再造的努力，XYZ 公司取得了显著的改进成果：•生产成本降低：通过重新规划工作流程，XYZ 公司成功降低了生产成本，提高了生产效率。

这主要是通过优化生产线，减少废品和时间浪费来实现的。

•交付周期缩短：通过改进采购和供应链流程，XYZ 公司可及时获取所需原材料，并提供更快的交付服务。

海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。

但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。

这就是业务流程再造。

海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。

本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。

1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团部开始了！业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。

其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。

这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。

“把石头掏空”，有人喊了一句，瑞敏摇摇头。

“把石头放在木板上”，又有人答道，瑞敏又摇摇头：“没有木板。

”“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。

”“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。

“正确！”瑞敏脸上露出了笑容：“《子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。

’速度决定了石头能否漂起来。

网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节，形象地说明了瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。

管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。