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MBA案例之家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。
而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。
”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。
经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。
面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。
“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。
国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。
假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。
问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。
“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。
”在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。
谈两化融合对企业发展的重要意义一、引言随着信息技术的发展与普及，数字化和网络化的趋势正在深入到各个领域，推动着传统产业与新兴数字经济的融合发展。
在这样的背景下，两化融合成为了一个新的概念，如何通过两化融合促进企业发展成为了很多企业家和经济专家关注的话题。
本文旨在从五个方面来分析两化融合对企业发展的重要意义，并结合一些典型案例进行分析。
二、主题一：两化融合推进企业升级转型1.1 背景:随着数字化和网络化的发展，传统产业面临着巨大的挑战和机遇。
传统产业需要靠两化融合实现更新换代、升级转型。
1.2 分析：两化融合通过数字化技术的引入以及改造，可以使企业在管理流程，产品设计、制造等方面进行数字化，提高生产效率和产品质量。
网络化则使得企业和外部环境实现信息互动，更快更好地适应市场的变化，并改进供应链的管理，提高整个产业的效率。
1.3 标题：两化融合在推进企业升级转型中的重要作用三、主题二：两化融合打造高品质产品2.1 背景：随着消费升级，对于产品的需求也发生了变化。
消费者对产品质量、品牌、服务等方面的要求越来越高，传统产业需要通过两化融合来打造高品质产品，满足消费者的需求。
2.2 分析：在其中，“数字化”可以通过数字化技术与生产之间进行快捷无误的交流，提高工作效率，同时优化工艺流程和产品质量。
通过“网络化“，企业可以与消费者建立更紧密的联系，更好的了解消费者的需求，及时了解市场反馈，进行反馈和调整。
2.3 标题：两化融合在打造高品质产品中的重要作用四、主题三：两化融合制造精品工业3.1 背景：精品工业是高端智能制造的发展趋势，也是数字化和网络化对于传统制造业带来的机遇，两化融合能够大力推进精品工业的发展。
3.2 分析：两化融合在精品工业的实现上，可以实现生产和营销的更高效、更优质的互动关系。
消费者通过网络化平台获取产品需求信息后，制造商可以通过数字化技术，进行生产流程的优化和加强管理水平的改善，在运营与维护等方面的费用控制和管理水准上也会有很大的提升。
新零售案例随着科技的不断发展和人们消费观念的不断变化，新零售模式应运而生。
新零售是线上线下结合的全新模式，通过融合线上线下的优势，为消费者提供更好的购物体验和更高效的服务。
以下以苏宁易购作为案例，介绍新零售模式的应用和优势。
苏宁易购作为中国领先的电器零售企业，在新零售领域做出了很多创新举措。
首先，苏宁与阿里巴巴合作，在线上开设了苏宁易购旗舰店，通过阿里巴巴的平台为消费者提供线上购物渠道。
同时，苏宁还通过线上平台引流到线下门店，提供线下服务和实物体验，实现线上线下的无缝连接。
其次，苏宁实施了O2O（Online to Offline）模式，通过线上推广引流到线下，实现线上下单线下取货，线下体验线上购物等方式，打造了一个立体的购物平台。
消费者可以通过在线上浏览商品，选择心仪的商品后，选择线下门店取货或者配送到家，同时也可以在线下门店体验商品后，选择线上下单购买。
在物流方面，苏宁积极探索了“以旧换新”服务，即将老旧家电送到苏宁门店，换购新产品，并提供上门安装、调试等服务，为消费者提供了更方便的购物体验。
苏宁还不断开拓新的渠道，通过投资京东、拼多多等电商平台，进一步扩大了线下渠道的覆盖范围。
同时，苏宁还与国内知名零售企业合作，例如与欧尚超市合作，将苏宁旗下的家电店设立在欧尚超市内，实现了超市和家电商场的联动，提供了更加多元化的购物选择。
通过以上的创新举措和合作模式，苏宁易购成功实现了线上线下的融合，并取得了显著的商业成果。
苏宁易购主要优势包括：1. 提供更便捷的购物体验。
消费者可以在线上浏览商品，选择心仪的商品后，选择线下门店取货或者配送到家，实现了线上线下的无缝连接，方便了消费者的购物。
2. 丰富的商品选择。
通过与国内外知名品牌的合作，苏宁易购拥有丰富的商品品类和品牌，满足了消费者多样化的需求。
3. 提供专业的服务。
苏宁易购通过投资物流、开设专业的售后服务中心等方式，提供了高效、专业的服务，为消费者解决了售后问题。
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
海尔创新管理模式的成功之道张时栋海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色电器第一品牌。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。
据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
以文化人，海尔的核心价值观海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。
行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。
在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。
雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
——海尔应像海。
因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……究竟是什么样的力量才能使企业具备“自净能力”？海尔人说，是企业文化。
这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。
文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。
海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。
一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。
”那么，海尔的价值观是什么？张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。
苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造苏宁电器副总裁孙卫民作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。
苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。
在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。
把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。
2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。
3、如何真正做到让顾客满意。
现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。
服务竞争是竞争的终极阶段首先我想谈一下服务竞争。
从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。
大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。
家电业为此引发了一场口水战。
国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。
它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。
这种看法是片面的。
服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。
正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。
我认为市场竞争大致分三个阶段。
第一个阶段是产品质量的竞争。
大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。
第二个阶段是价格的竞争。
大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。
从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。
第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。
为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。
当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。
建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。
从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。
三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。
顾客满意不是惟一的标准“服务就是让顾客满意”这句话并不错，但从服务营销角度来讲，这句话肯定是不全面的。
我认为顾客满意应该是服务的最高标准。
顾客的需求在日常的营销中，最终结果有三种状态。
第一种状态是需求没有得到满足，这时候产生的反应是不满意，在不满意的状态下，他的行为可能是忍让、迁就，可能是投诉，甚至其他过激的行为，总之不满的情绪要表现出来。
第二种是没有不满意，也没有满意。
为什么会这样？作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现，把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。
实际上我们绝大多数的消费者处于这样的状态下。
还有一种状态是满意。
只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。
这也是我们在管理上经常面对的东西，该得到的东西得到了不会满意，也不会感激你，该得到的东西没有得到会投诉，不该得到的东西，你给了他这才叫做满意。
实际上一般意义上讲让顾客满意是不对的。
因为服务是有成本的，创新也好，让顾客满意也好，都是要付出代价的，当你的企业没有这么大的实力支持你的创新和服务的成本时，我认为不一定把服务的标准定得这么高。
所以从服务营销来讲，我们要努力让顾客满意，但并不是始终的标准和惟一的标准。
创造惊喜是顾客满意的惟一手段我们如何做到让顾客满意，达到服务的最高境界和最高标准呢？实际上，让顾客满意说起来非常简单。
创造惊喜，创造顾客期望之外的东西，这实际上就是服务营销让顾客满意的手段。
这里面基本上是一些操作经验，到现在还没有形成系统化的理论。
从苏宁的运作来说有以下几个方面可以借鉴。
我们企业内部经常讲，要超常规做好自己份内的工作。
形象地讲，你该做的事情，要三分做七分说，不仅要做得好，还要说得好。
不仅要做好了，同时还要说好了，才能让顾客满意。
比如说，我们从事售后服务的时候，要去顾客家里，对顾客上门服务。
开始的时候，我们的规章制度是非常严格的。
在顾客家里，应穿上鞋套，注意敲门的礼仪，还强调带上抹布。
在开始的时候，顾客比较满意，一、两年之后，大家都这样做了，顾客就见怪不怪了，没有新鲜感了。
如果你不这样做，顾客就会投诉。
现在我们探讨在常规的作业程序上，靠服务人员的营销意识，创造让顾客满意的东西。
怎么做呢？我说非常简单，那就是跟着顾客的需要走。
到了顾客家里，你要把你的流程倒过来做，先请示顾客如何做，然后才是应该怎么做。
当我们尊重客户的指令时，顾客就满意了，就会尊重我们的工作，这样就能把常规的事情办得超常规。
大家都很怀念雷锋，认为他做了很多的好事。
实际上我们想想，雷锋做了多少好事？他是一个当兵的，一个月的工资估计是6~9元，他当了多少年的兵，我们可以计算出他有多少钱。
但是大家记得他做了很多的好事，那是因为雷锋做了很多份外的事情，所以我们永远地怀念他。
作为企业的服务营销来讲，也是这样的，如果你做一些外延服务，就会给顾客带来一种额外的惊喜，这种满意是发自内心的，他认为你没有任何功利。
最后，创造惊喜要因人而异做好个性化服务，真正把服务作为产品设计和销售，把整个过程做好。
比如说汽车的销售，数据库是非常发达的，把顾客的消费，从青年期一直追溯到老年期。
这实际上是把顾客做一个终身的锁定，他青年时喜欢什么样的车，有什么样的购买力，一直到老年，全程的锁定，这实际上是数据库的营销。
概括起来，创造惊喜是让顾客满意的唯一手段。
苏宁的实践经验最后，我想再结合我们企业的一些实践，谈谈我们在服务过程中的一些具体做法。
这个只能从宏观上进行介绍。
作为流通企业，我们把服务作为自己的核心竞争力，所以说服务无异于我们企业的生命线。
我们提出服务要售前、售中、售后全程参与。
在售前是产品质量控制的关口迁移。
作为商业企业本来不对产品的生产负责，但是从代表消费者的利益来讲，我们要控制产品的质量，不光是节约企业的成本，同时也是树立企业的品牌和对消费者负责。
对产品质量的控制是对供应商产品质量的检测。
我们检测的数据是非常有价值的，通过这种检测决定我们营销的采购和对供应商之间合作的关系。
同时，我们让消费者来参与产品的定制。
产品的定制有两个目的，一个是满足消费者的需求，另外一个是在市场上形成我们的差异化和个性化竞争。
消费者参与产品的个性化的定制在某种角度来说是进入企业的内部，达到他的需求和满足。
我们在售前的过程中把普及和推广消费者的教育作为非常重要的活动和内容来对待。
实际上，绝大多数的消费者的消费行为相对而言是愚昧、麻木的。
在产品的功能选择、价位选择、时机选择上消费者不像业内人士这么清晰，因此我们对消费者进行科学消费的教育。
我们把这个作为消费者的售前服务，作为市场的促销，有机地结合起来。
对售中的服务，我们提出在销售的过程中间要适度营销，也就是说，对顾客的产品推荐要抱着诚信的态度。
对于售后的服务，有一些手段，把我们的程序变成消费者指令化的程序，赢得消费者的赞同。
我们在售中提出了适度营销，在售后提出了热情营销。
在销售的过程中，我们不会对产品格外地赞赏，但是在售后我们要对这个产品格外地赞赏。
销售过程中你的功利很明显，为了自己的利益进行推销。
销售行为发生后，你再对这个产品进行称赞。
这时你称赞的已经不是商品，而是顾客的选择。
我不可能麻木地吹捧消费者，恭维消费者，但是他与我们发生的关系就是购买关系，已经是一种事实了。
我们对售后服务人员讲，不管消费者购买的是什么都要说好，便宜的、贵的都要说好，不贵不便宜的都要说好，你这是在赞赏消费者的智慧，这是我们对服务的一种理解，是我们在实践中采取的一些手段和方法。
虽然顾客满意是整个营销的精髓也是最高的境界，但是在企业运作过程中一定要结合市场的实力和消费者本人的差异来创造和设计。
被公认为“企业再造之父”的迈克尔·哈默认为“流程再造”是一场革命，它意味着“企业一切从头开始，一切从零开始。
”以此为骨架，我们分别从国内、国外摘编了相关案例，为当前行业内正在进行或即将开始流程再造的企业提供借鉴。
流程再造案例精选不是自动化改造而是推倒重来——流程再造的实质从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。
除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。
仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。
相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。
“客户不得自行修理设备”，“要提供良好服务，一定要有当地仓库”，“销售决策由总部制订”，这些工作设计的规则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设现在已经不再适用。
现在可利用的信息技术数量庞大，而且还在迅速扩充。
如今，质量、创新和服务比成本、增长和控制更重要。
相当一部分人口受过教育，而且有能力承担责任。
工作者十分珍惜他们的自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。
但是我们的工作结构和流程无法跟上技术、人口和经营目标的变化步伐。
通常，我们将一连串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制跟踪它的进展。
这种做法可以追溯到工业革命时期，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭手工业的效率低下问题。
企业将工作分解成多个界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集合成部门，然后安排管理人员管理他们。
这种精心设计的对实际工作者施加控制和纪律约束的系统起源于二战后。
在那个繁荣昌盛的扩张时期，企业一心想着在不会破产的情况下迅速成长，因此它们完全专注于成本、增长和控制。
虽然达到基础教育水平的人员比比皆是，受过良好教育的专业人士却很难寻觅，所以控制系统会将信息传送到组织顶层，那里的少数人可能知道如何利用信息。
这些工作组织模式已经变得根深蒂固，因此，尽管它们存在着严重缺陷，人们还是难以想象用任何其他方法来完成工作。
传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整体性。
它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标。
在工作从一个人传递到另一个人、从一个部门传递到另一个部门的过程中，延迟和差错在所难免。
责任变得模糊不清，重大问题被抛在脑后。
