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业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。
由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。
为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。
联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。
其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。
但是，联想的业务流程再造完全失败了。
一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。
综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。
运营流程再造的案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了提高效率、降低成本、增加竞争力，不得不进行运营流程再造。
运营流程再造指的是对企业现有的运营流程进行彻底的思考和改造，以实现更高效、更灵活的管理方式。
本文将以某电商企业为例，探讨运营流程再造的案例分析。
某电商企业是一家以在线销售电子产品为主的企业，由于市场竞争加剧，企业经营状况开始走下坡路。
为了确保企业的生存和发展，企业决定进行运营流程再造。
以下是案例分析过程：1. 识别问题企业首先进行了问题识别，通过对运营流程的全面梳理和调研，发现了以下几个问题：a) 运营效率低下：由于流程繁琐，订单处理速度较慢，导致客户投诉增加，满意度下降。
b) 岗位间信息沟通不畅：存在部门之间沟通不畅、信息传递不及时的问题，导致流程中断和延误。
c) 成本控制不足：不规范的操作导致高额退货率和售后成本。
2. 设定目标为了解决上述问题，企业设定了以下目标：a) 提高运营效率：通过优化流程，缩短订单处理时间，提高客户满意度。
b) 提升沟通效率：建立信息沟通平台，确保部门间信息传递畅通。
c) 降低成本：减少退货率，降低售后成本。
3. 分析现有流程企业对现有的运营流程进行了详细的分析，找出问题所在。
通过对订单处理流程的梳理，发现了流程中的痛点：重复的数据输入、多重的审核环节、信息的不透明等。
4. 重新设计流程基于上述问题的分析，企业重新设计了运营流程，主要包括以下几个方面的改进：a) 引入信息化系统：对订单处理、产品库存等环节进行自动化管理，减少人工干预，提高运营效率。
b) 设立交流平台：建立内部协同工作平台，促进部门之间的沟通和协作，确保信息传递的及时和准确。
c) 优化审核环节：简化审核流程，减少重复申请和审批环节，提高处理速度。
d) 强化售后服务：通过提供更好的售后服务，降低退货率，减少不必要的成本支出。
5. 实施运营流程再造企业进行了流程的再造实施，包括以下几个步骤：a) 培训员工：为了使员工能够适应新的运营流程，企业组织了培训活动，提高员工的业务知识和技能。
业务流程再造案例某企业是一家以生产销售电子产品为主的制造型企业，由于市场竞争激烈，企业面临着诸多问题，如生产效率低下、产品质量不稳定、客户满意度下降等。
为了解决这些问题，企业决定进行业务流程再造。
首先，企业进行了全面的业务流程分析，包括生产流程、销售流程、采购流程、客户服务流程等。
通过分析，发现了许多存在问题的环节，如生产线不合理、库存管理混乱、客户投诉处理不及时等。
在此基础上，企业确定了业务流程再造的目标，提高生产效率、优化产品质量、提升客户满意度。
其次，企业采用了多种方法进行业务流程再造。
在生产流程方面，企业引进了先进的生产设备，优化了生产线布局，实施了精益生产管理，大大提高了生产效率和产品质量。
在销售流程方面，企业建立了客户关系管理系统，实现了对客户需求的快速响应和定制化服务。
在采购流程方面，企业与供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了采购流程，降低了采购成本。
在客户服务流程方面，企业建立了客户投诉处理机制，及时解决了客户的问题，提升了客户满意度。
最后，企业进行了业务流程再造的实施和监控。
企业成立了专门的业务流程再造团队，负责推动业务流程再造的实施。
团队定期对业务流程进行监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
通过这些措施，企业取得了显著的成效，生产效率大幅提升，产品质量稳定提高，客户满意度明显提升，企业的竞争力也得到了增强。
综上所述，业务流程再造对于企业来说具有重要的意义。
通过对业务流程的分析、优化和改进，企业可以提高生产效率、优化产品质量、提升客户满意度，从而在市场竞争中脱颖而出。
因此，企业在面临问题时，应当积极采用业务流程再造的方法，不断提升自身的竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。
同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
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企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。
这就是业务流程再造。
海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。
本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团部开始了！业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”，有人喊了一句，瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”，又有人答道，瑞敏又摇摇头：“没有木板。
”“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。
”“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”瑞敏脸上露出了笑容：“《子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。
’速度决定了石头能否漂起来。
网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节，形象地说明了瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。
管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。
