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前言一、决定企业业绩的三要素态度+知识+技能二、成功者必备的三要素沟通+管理+合作一、什么是有效沟通◆什么是沟通。
沟通简单地说就是信息交流。
信息交流可以有多种形式，如通讯工具之间的交流，人与机器之间的交流，以及人与人之间的信息交流。
从管理学角度，我们更关注的是人与人之间的信息交流，其对像是人而不是物体。
◆什么是协调。
管理者为达成工作目标，对组织内部的人和事进行统筹和沟通，从而统一思想达成共识，确保目标的实现。
◆沟通的作用。
✧收集信息。
沟通过程实际上就是个信息双向交流过程。
企业内部的沟通，可以了解员工意见倾向、价值观和工作绩效，他们的积极性没有源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理效率等，以作为决策的输入。
✧建立、改善人与人之间及组织之间的关系。
沟通是人际交往，它可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在相互沟通中易使双方产生共鸣和同情，增进彼此之间的了解，改善相互之间的关系，减少人与人之间不必要的冲突。
✧改变行为。
在沟通过程中，信息接收者收到了并理解了发送者的意图之后，一般来讲会作出相应的反应，表现出合作的行为，否则沟通就是无效的。
◆沟通的目的。
让对方了解自己的意图、感觉或意念；让对方同意并接受自己的意见；让对方按照自己的意图去做或作出适当的响应；建立、保持、改善双方关系。
二、 沟通过程分析1.通六步曲（六步图）噪声噪声✧ 信息源。
指的是持有信息、意图、观念的人，又叫发送者。
作为信息源头的发送者来件，最重要的是要确立概念，明确自己要传递的信息。
如果把自己都不清楚的信息传递出去或者把错误的信息传递出去，将会收到不好的效果。
✧ 编码。
将概念转变成适当的传递符号，例如：言语、文字、图片、身体姿势、表情动作等，但人际沟通主要编码是语言编码。
✧ 信道。
指传递信息的媒介物，即信息传递渠道。
如面对面讲话、通电话、会议、文件、通知等。
✧ 译码。
指的是接收者的思维过程，包含了对已编码的信息的理解和解释。
罗宾斯《管理学》第十八章笔记：沟通与人际交往技能第十八章：沟通与人际交往技能学习目的：1.定义沟通，并解释为什么它对管理者十分重要2.描述沟通过程3.列举克服沟通障碍的技术4.指出与有效的积极倾听有关的行为5.指出与提供有效反馈有关的行为6.描述影响授权的权变因素7.指出与有效授权有关的行为8.解释“热炉”规则9.指出与有效训导有关的行为10.描述分析与解决冲突情境的步骤11.解释何时管理者希望激发冲突12.区分分配谈判与综合谈判第一节理解沟通一．什么是沟通1.沟通【communication】意思的传达和理解。
需注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议。
2.人际沟通【interpersonal communication】两个或多个人之间的沟通，当事人被当做个人而不是客体来对待二．沟通过程1.信息【message】被传递的意图。
信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
2.编码【encoding】将信息转换成符号3.通道【channel】消息传播的媒介。
它由发送者选择。
口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张。
对一些重要的事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望通过多种信息通道，这种方式减少了信息失真的潜在可能性。
4.解码【decoding】将传递者的消息重新加以解释。
接受者指信息指向的个体。
但在信息被接受之前，必须将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式。
5.噪声【noise】信息传递过程中混入的干扰。
噪声可能在沟通过程的任何环节造成信息失真。
6.沟通过程【communication process】传达和理解意思的7个步骤：①信息源②信息，连接各个部分③编码④通道⑤解码⑥接受者⑦反馈，把信息返还给发送者，并对信息是否被理解进行核实。
三．沟通方法1.口头方式：包括演说、讨论、传闻或小道消息等。
优点是快速传递与快速反馈。
改善管理沟通教学目标：1 掌握人际冲突的原因。
2 掌握如何有效沟通和改善沟通。
教学方法：讲授法、举例法教学重点：掌握人际冲突的原因教学难点：掌握如何有效沟通和改善沟通教学时间：2节课教学过程：一、复习群体决策的概念、群体决策的方法、决策的改善二、沟通问题许多被调查者认为，自己组织内部存在的主要问题是“沟通”。
（一）什么是人际冲突人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。
传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的，是应该避免的。
现在观点认为，对于所有团体和组织来说，冲突都是伴随组织产生、自然发生的现象。
由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，并认为冲突不可能被彻底消除，有时它还会对团体的工作绩效有益。
（二）人际冲突产生的原因（1）人格或价值观上的矛盾（2）职责范围不清或重叠（3）争夺有限的资源（4）沟通不畅（5）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作（6）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突(7）不合理的或不清楚的规章制度（8）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能越大（9）追求一致同意，如100%全体通过决策（10）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突（11）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突（12）组织变动，如机构精简和合并冲突处理的两维模式强制（或竞争）：这是不合作，而且高度武断。
也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。
回避：合作与武断都很低，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。
妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法。
克制（和解）：合作精神很高而武断程度很低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。
解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给予高度的关注。
十种处理人际冲突策略-1顺其自然法，即避免面对不同的意见，或是延续调整的时间。
