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一、审计的背景与环境3.会计师事务所要合理保证审计质量[第二十四章质量控制]审计质量是审计工作公平、公正的专业表现。
审计质量与审计的公平公正同向变动。
会计师事务所应当从那些方面保障或提高审计质量呢？(1)质量控制制度的目标[规范审计、恰当报告]和领导责任[主任会计师](2)相关职业道德要求：反映问题的途径、书面承诺、职业道德档案(3)客户关系和具体业务的接受与保持：客户诚信、事务所能力、职业道德(4)人力资源：晋升、加薪、奖金的途径、标准，人员选派(5)业务执行：指导、监督、复核、咨询、分歧、项目质量控制复核(6)监控：检查、投诉等【举例】ABC会计师事务所是一家新成立的会计师事务所，其质量控制制度部分内容摘录如下：(1)经主任会计师指派，副主任会计师可以分管会计师事务所质量控制工作，并对会计师事务所质量控制制度承担最终责任。
[必须是主任会计师，副主任不符合规定](2)执行项目质量控制复核的范围为上市公司审计项目中被评为高风险的审计项目。
[所有上市公司财务报表审计都要执行，其他公司和情况(异常情况或风险)也可能需要](3)如果审计项目组成员与项目质量控制复核人员意见不统一，应当通过技术部门进行书面咨询，或与会计师事务所负责风险控制的合伙人进行讨论的方式予以解决。
分歧未解决前不得出具审计报告。
[最后一句正确，但咨询的方式不限于所述的两种](4)以三年为周期，选取每一位合伙人已完成的一个项目进行检查，如果合伙人连续两次检查为优，则以后可以每五年检查一次。
[每五年检查一次不符合规定](5)会计师事务所建立专门的系统用于记录对客户关系和具体业务的接受与保持的评估，该系统中记录的信息无须纳入业务工作底稿。
[不符合，应当纳入](6)项目组应当自鉴证业务报告日起60天内将业务工作底稿归档，归档后，项目需要删除或增加工作底稿，须经主任会计师批准。
[须经主任会计师批准不符合规定。
应当按规定在特定情况下才可以删除或增加工作底稿]要求：针对以上(1)-(6)，逐项指出ABC会计师事务所质量控制制度是否符合质量控制准则和审计准则的规定，并简要说明理由。
战略审计：框架与要素分析作者：李涛陈炽菲来源：《时代金融》2015年第29期【摘要】由经营管理审计向战略审计的转变，是当前内部审计发展的大势所趋。
内部审计应把战略审计作为重点内容，通过实施战略审计可以提高战略决策和战略执行的效率，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的作用。
本篇文章以公司治理为出发点和落脚点，分别从战略审计的发展趋势、战略审计的相关理论知识概念、战略审计与公司治理的连横关系三个层面来阐述战略审计。
【关键词】战略审计内部审计公司治理一、战略审计的形成过程内部审计模式逐步经历了查弊纠错的账项基础审计、关注内控的经营管理审计、基于风险导向的内部审计三个阶段，其关注的重点是逐渐推进，关注的视角也逐渐宽广。
由此，形成了更有导向性、科学性地能直接参与到企业全面风险管理的现代内部审计架构，最终产生了战略审计。
（一）查弊纠错的账项基础审计这一阶段我国内部审计包括揭露错误和舞弊行为在内的财务会计事项的审计。
其主要特点是对大量的凭证、账目、会计报表进行全面的逐项核查，检查账证、账账、账表是否相符，以确保代理人没有任何欺骗所有者的舞弊行为。
但在这一阶段，内部审计所发挥的功能仅仅属于消极的防弊功能。
（二）关注内控的经营管理审计伴随着我国审计立法的进一步完成，内部审计工作已由财务审计扩展为包括财务事项和非财务事项在内的业务审计。
此时我国内部审计作为国家审计的辅助力量的职能在退化、内部审计职责范围权限的扩大、非国有经济组织开始实行内部审计等新情况的出现，内部审计的功能也开始转变为兼具防弊和兴利功能。
（三）基于风险导向的内部审计随着审计目标的深化、审计职能和审计范围的扩大、审计内容的延伸，审计责任日益严重。
为适应经济社会发展的需求，必须提高内部审计的质量、控制审计风险发生的概率。
审计风险控制模型（即“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险”）开始在审计实务中被广泛采用，慢慢地导致了审计方式的变革。
国家战略审计相关问题初探作者：王为来源：《商业会计》2013年第14期摘要：国家战略是决定我国未来的阶段性方针政策的重要方向性指导，是对我国产生重大影响的某一项持续几年或者几十年的方针政策。
因此加强对国家战略的监督很有必要，在人大难以将监督落到实处的前提下，本文认为，可由国家审计机构对其进行必要的审计。
关键词：国家战略国家战略审计一、研究背景国家审计是国家审计机关代表政府实施的审计。
国家审计起初主要是为了监督国家政策实施过程中的财政收支和资金运用情况。
随着时代的变化，我国更加强调人民民主政治原则，人民希望进一步了解国家财政的管理明细和国家战略实施的优劣之处。
国家审计自然顺应社会公众需求环境的变化，对自身的职能作出深化和改变，减少政府机构对审计机关的制约，进一步保证审计结果的公正性，为人民的需求提供满意的数据。
因为审计目标受到审计环境变化的影响，这种变化导致的社会公众需求环境的变化影响了审计目标的确立。
近年来，世界经济环境动荡，为了维持经济环境平稳，国务院颁布了一系列战略和政策，那么这些战略实施的可行性、风险、效率、效果如何检验和监督，在复杂多变的风险环境中，如何实现战略的适时调整与转变，使国家战略更好地适应外部环境的需求，对战略绩效的实施效果进行绩效控制，实施国家战略审计成为必然。
然而目前，国家战略审计还没有一个公认的严格的概念，其研究仍处于初级阶段，基于此，本文对相关问题进行探讨。
二、国家战略审计概念的提出国家战略是决定我国未来的阶段性方针政策的重要方向性指导，是对我国产生重大影响的某一项持续几年或者几十年的方针政策。
在我国，国家战略一般由国务院制定和公布，在每年的中央经济工作会议上讨论，并在政府工作会议上向人民代表报告，由人民代表进行监督和判断。
但是，国家战略是否应该这样制定，是否可以规避风险，如何实施才能更有效率，实施时如何监督，实施的成效如何，是否能够达到战略目标等等，这些实质性的问题，都可以由专门的审计人员进行审计。
一、开展经济责任审计工作的意义或时代背景大家都知道，自成立审计机关以来，不同的历史时期或不同的发展阶段，审计工作的侧重点、审计的范围和内容等都是不一样的，我们可以从以下审计发展的历程分析，不难看出开展经济责任审计工作的意义或时代背景是什么？1.八十年代初期即审计机关刚成立时，我们重点是搞企业资产、负债和损益审计即企业审计，其主要是审查企业资产、负债和损益的真实性、合法性和效益性，我们就是从企业审计起家的，所以，企业审计也是我们审计人员的看家本领；2.八十年代中末期，重点是搞全民所有制企业厂长（经理）离任经济责任审计和企业承包经营责任审计。
（1）1986年中共中央、国务院联合颁布《全民所有制企业厂长工作条例》，对离任经济责任审计作出了明确规定：“厂长离任前，企业主管机关（或会同干部管理机关）可以提请审计机关对厂长进行经济责任审计评议”。
同年12月审计署发布了《关于开展厂长（经理）离任经济责任审计工作几个问题的通知》，主要是因为国有企业改革初期，政府实行“简政放权”，扩大企业经营自主权的改革，为了维护国家财产安全与完整，确定和解除厂长（经理）的经济责任，正确处理国家、企业和职工的利益关系，而开展了离任经济责任审计，以加强对企业经济活动的监督。
（2）1987年，国有企业的改革开始进行承包经营责任制试点并逐步推广。
1988年国务院颁发《全民所有制企业厂长工作条例》，随即颁布了《全民所有制工业企业承包经营责任审计的若干规定》，目的是加强对合同双方及其经营者的监督，保证承包经营合同的真正履行。
（有无企业承包经营者考虑个人业绩和利益，盲目上项目，拼设备，搞短期行为）。
3.九十年代初，重点是搞金融审计和部门定期审计，；4.九十年代中末期，重点是搞财政“同级审”或财政“上审下”以及基本建设投资审计；5.进入二十一世纪以来,即从2000年以来, 财政“同级审”或财政“上审下”和基本建设投资审计仍然是我们审计工作的重点以外,大家即很清楚地想到正在开展的领导干部任期经济责任审计是当前审计机关非常重要的一项审计工作任务；所以，我们通过上面谈的不同的历史时期或不同的发展阶段，审计工作的侧重点的分析，不难看出我们的任期经济责任审计是在我国1983年恢复建立审计制度后，随着经济体制改革的不断深入而产生和发展起来的。
公司审计部成立方案一、背景和目的随着企业规模的扩大和复杂度的增加，为了确保企业的财务状况真实、准确，保证企业的利益得到最大化，公司决定成立审计部。
审计部将负责对公司内部各个部门的财务状况、业务流程和内部控制进行审计，以发现问题并提出改进建议，为公司管理层提供可靠的财务信息和决策依据。
二、组织结构和职责1.组织结构审计部设部长一职，直接向公司高层报告。
部门内设董事会主任、主审计师、审计员等岗位，根据需求可以继续增设团队成员。
2.职责（1）制定公司内部审计制度和流程，并确保其执行；（2）对公司内各部门及其业务流程进行审计，发现问题并提出改进建议；（3）对公司的内部控制制度和风险管理体系进行审计，提出风险预警和风险防控措施；（4）参与重要项目和关键决策的审计工作，为管理层决策提供可靠的数据和分析报告；（5）对公司外部合作伙伴的财务状况进行审计，确保合作伙伴的财务数据准确性；（6）对公司员工的财务行为进行审计，并及时发现异常行为或违规行为。
三、工作流程和方法1.工作流程（1）制定年度审计计划，根据公司战略和业务发展需求确定审计重点区域和项目；（2）组织审计团队进行现场审计工作，包括审计准备、数据抽样、文件审阅、现场调查、问题发现等；（3）根据审计结果，编写审计报告，并及时反馈给被审计部门和管理层；（4）根据审计报告，跟踪被审计部门的整改情况，并进行后续的跟踪审计工作，确保问题得到解决；（5）定期向公司高层报告审计工作进展和重要发现。
2.审计方法（1）了解和熟悉被审计部门的业务流程和内部控制制度；（3）通过文件审阅、问卷调查、会议访谈等方式获取审计证据，确保审计的客观性和准确性；（4）利用现代信息技术工具进行数据分析和风险评估，提高审计效率和准确性。
四、配备资源和培训计划1.配备资源（1）提供审计部门所需的办公空间、设备和信息系统支持；（2）招聘具备专业背景和丰富经验的审计人员，组建专业化的审计团队；（3）与公司其他部门建立密切的合作关系，获取跨部门的信息和支持。
浅谈公司战略审计（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要]战略审计应采取由董事会主导的审计模式；战略审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料。
在设计公司战略审计的评价标准时，可借鉴平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面的指标。
[关键词]战略审计；董事会；审计评价标准一、公司战略审计的主体战略审计应采取由董事会主导的审计模式。
在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。
战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。
由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。
具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选2-3人来组成，选择委员会的主席尤为重要。
该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。
该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CE0讨论的问题；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。
其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。
也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。
因为至少在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。
所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所，但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。
这样，一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆，还可增强审计人员的独立性。
关于成立集团审计部的可研报告范文及概述1. 引言1.1 概述本文旨在撰写一篇关于成立集团审计部的可研报告，以分析和论证该举措的可行性。
随着集团公司不断发展壮大，其业务范围也日益扩大，需要更加专业化和系统化的审计机构来保障企业财务、内部控制和风险管理的健康运作。
因此，在这篇报告中将对成立集团审计部的必要性进行讨论，并提供相关的方案设计。
1.2 文章结构本文共分为五个主要部分。
首先，在引言部分将介绍文章的概述、目的以及整体结构安排。
其次，通过需求分析部分，将对集团发展情况进行分析，并进一步探讨审计需求以及现有审计资源情况。
第三部分则会从法律与政策支持、组织架构与人力资源以及成本效益等方面对方案可行性进行论证。
接下来，在实施方案设计中将具体规划集团审计部设立目标并提出组建审计团队与人员培训计划，同时还会考虑存在的主要风险以及相应解决方案。
最后，在结论部分将对方案的可行性进行总结评价，并提出建议和决策推荐，以及对全文进行总结陈述。
1.3 目的本报告旨在分析成立集团审计部的可行性，并为该举措提供具体的实施方案设计。
通过深入研究与论证，探讨成立集团审计部对于集团公司发展的益处，包括增强内部控制、完善风险管理、提升财务报告准确性等方面。
同时，还会评估现有资源情况、法律政策支持、组织架构和人力资源配置以及成本效益等因素，以确定该举措在整体战略和运营上的可行性。
最终，将根据研究结果给出明确的建议和决策推荐，为公司高层决策者提供参考依据。
通过本报告提供的信息和分析，希望能够促进公司内部审计工作更加规范、高效并为业务经营提供有力支持。
2. 需求分析：2.1 集团发展情况分析：随着集团的快速发展，业务规模不断扩大，涉及的领域也越来越广泛。
在这样一个庞大且多元化的企业集团中，对于内部控制和风险管理的需求变得更加迫切。
同时，随着集团的扩张和企业间合作加深，对于企业财务可靠性、竞争力以及声誉保护的要求也日益增加。
因此，建立一个集团审计部门是必不可少的。
战略审计作为一门新兴的审计学科已受到越来越多学者的关注。
由经营审计向战略审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一（韩哓梅，2002），面向21世纪的内部审计应以战略审计为重点（于玉林，2000）。
实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构一、战略审计的概念界定（一）战略审计概念界定（1）战略审计是计划过程的重要工具，公司制定战略之前必须实施的准备工作（2）战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效（3）战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具。
（4）战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价中国会计网（5）战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程1.战略审计的主体必须具备独立性2.战略审计的对象是各层次的战略管理活动和战略管理的全过程。
战略一般划分为三个层次；公司层次战略、事业部层次战略和职能部门层次战略。
优势与劣势（即所谓的SWOT分析）、制定并选择战略计划、实施战略计划与评估战略效果。
战略审计应能深入战略管理过程的每个环节，如何做到战略选择的合理性评价和对于战略实施的有效性评价是战略审计最能发挥作用应成为战略审计的重点。
3.战略审计的职能是分析、评价与监督。
评价与监督是审计的基本职能，通过战略审计，应能得出公司战略选择合理性和战略实施有效性的评价结果，并监督有关的责任人认真履行与战略管理有关的受托责任。
我们之所以将分析也列入战略审计的职能是因为战略分析对于战略审计有着特殊的重要性，它是战略审计的核心环节，准确地进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提。
（二）学科属性学科属性的判断对于一门学科的发展是十分重要的，准确地判断战略审计的学科属性，有助于我们找到更坚实的理论基础和更为有用的研究工具，从而将战略审计的研究推向深入。
战略审计应主要纳入管理审计或者绩效审计的范围。
战略审计——企业战略管理科学化的重要保障引言随着全球市场竞争的不断加剧，企业面临着巨大的外部环境变化和内部资源配置的挑战。
在这样的背景下，战略管理成为企业取得竞争优势的关键。
而战略审计作为企业战略管理的重要组成部分，能够为企业提供科学化的管理保障。
本文将探讨战略审计对企业战略管理科学化的重要保障作用。
1. 战略审计的定义与概念战略审计是指对企业战略目标、战略执行和战略效果进行全面的评估和监控的过程。
它通过定期、主动地对企业战略进行审查和评估，发现战略实施的问题和风险，并提供相应的改进措施，以确保企业战略的有效实施和达成。
2. 战略审计的重要意义2.1 提供战略管理的科学依据战略审计通过对企业战略的全面评估，能够为企业提供科学化的管理依据。
它能够揭示企业战略目标与实际执行之间的差距，帮助企业更加准确地定位自身的竞争优势和劣势，进一步明确战略的定位和方向。
2.2 发现战略实施中的问题和风险战略审计通过全面审查企业内外部环境以及战略执行过程中的各项关键指标，能够及时发现战略实施中存在的问题和风险。
这些问题和风险可能源于战略制定的不合理、战略执行的不力或外部环境的变化等因素，通过战略审计的发现和分析，企业能够及时采取相应的调整和改进措施，避免战略实施过程中的损失和延误。
2.3 评估战略执行效果战略审计能够对企业战略执行的效果进行客观和全面的评估。
它通过对关键指标的监控和评估，可以及时发现业绩变化的趋势和异动情况，帮助企业了解战略执行的成果和效果，为进一步优化战略提供数据支持。
2.4 推动战略管理持续改进战略审计作为持续审查和监控战略执行过程的重要手段，能够促使企业进行战略管理的持续改进。
通过战略审计的结果和报告，企业能够及时发现和总结战略管理中存在的不足和问题，为下一轮战略制定和执行提供经验教训，不断优化企业的战略管理体系和能力。
3. 战略审计的实施步骤和方法3.1 制定战略审计计划战略审计的第一步是制定详细的审计计划。
一、提出建立战略审计组的背景（一）安然、世通等巨型公司的陨落安然公司和世通这两个大巨头的陨落，让投资者不得不重新审视现代公司内部控制治理问题。
虽在安然陨落之后美国马上就颁布的萨班斯法案要求上市公司的对其内部控制进行评价，担任公司年度审计报告的会计公司应当对其内部控制进行测试和评价，并且出具评价报告。
但是这两个巨头的倒下足以让投资者犹如再次经历9.11事件一样。
曾经呼风唤雨的巨头竟然会藏匿这如此大的坏账呆账，运用起会计舞弊竟是如此的熟练，这些事实让股东、投资者的投资信心一落千丈。
世通的CEO和CFO连结在一起作案，在公司关账之后利用职权对公司的账本进行修改，利用会计法规的漏洞随意作假，被发现之后仍然信口雌黄地狡辩。
在中国的出名案例则从“红光实业”到“银广夏”，从“亿安科技”到“麦科特”，中国的丑闻也让人目不暇接24天安然垮台真相这些大公司有着如神一样的CEO领导人，他们做出的发展展战略p003。
成了对付股东会议的一纸空文，在股东大会上总是夸夸其谈，即使公司已经病入膏肓仍能在会议上保持很乐观的表情，向股东传达一份“美好”的盈利数据。
董事会由于缺乏相应的公司管理信息，缺乏相应的有效审计监督也只能干瞪眼。
（二）上司公司由于内部控制失效而引发的危机现在的监管制度在对于上市公司的见管越来越严格，其一是由于上市公司对社会影响的面广，投资者多而且所投入的资金量大。
在我国在2008年颁布的《企业内部控制基本规范》要求上市企业建立与实施有效的内部控制。
近2年中国赴美上市的公司越来越多，但是这些公司中有许多却因为内部控制问题遭到调查，已有超过十几家公司的股票在SEC和美国证券交易委员会的要求下停牌或是暂停交易，那些造假的事务所也被揭发。
我国赴美上市的公司中有部分是通过反向购买来实现的，这些公司中某一部分原来在国内就存在会计违规处理的问题，到美国就会很容易因为缺乏有效的内部控制制度而遭受SEC的审查。
赴美的公司即使是通过反向购买转变成上市公司，很多公司也因后劲不足而失去其持续通过证券或是股票市场融资的能力。
其次评级机构或是投资者会因此降低对公司的信任程度。
这些情况反映出了现代公司建立健全内部控制制度的必要性，不然最终会因后劲不足而毁灭公司的发展前景，损害投资者的信心。
（三）公司面对外部环境带来的危机时处理不当在2000年后，无论是商品市场还是资本市场的竞争都越来越激烈，各种各样的金融、期货衍生产品应允而生，公司可以获取外部资本的方式也越来越多但期货市场的发展也扩大了市场风险，公司运营稍有不慎就很可能被市场抛弃，其股票顿时变成垃圾股。
公司在制定战略方向时若是跟不上市场变化的节奏很可能就会被别的公司进行“恶性收购”或是失去应有的市场占有率，正如现在的手机市场，在05年以前NOKIA手机在中国占有比较大的比例市场份额，但是由于其手机系统跟不上用户的需求变化，在中国的市场占有率逐渐下降，原本很稳定的价格也开始动摇了。
市场环境的变化出现了新的竞争产品，并且快速地占领市场使NOKIA公司差点倒闭。
因为他对市场需求预测不够准确，其思想跟不上市场上消费者的需求变化。
最后就是所作出的长中期发展战略出现差错，导致最近不得不做出急救措施。
公司做出战略意图时不仅仅要考虑自身因素，还要考虑市场上众多竞争对手的竞争策略。
公司经理层的任务是执行战略决策，而在选择并决定决策的权力是在董事会的手中。
董事会在批准经理层的决策前应该考虑到各个发展路线的区别和发展前景。
（四）上市公司董事会缺乏对管理层的有效监督现代公司股东通过设立董事会来代表其利益，依靠董事会来制定公司的战略发展方针，由于职业经理人制度的发展董事会的活动范围慢慢地从目前移到幕后将其权力大部分转移到经理层，并且通过授权并且监督管理层来制定的战略。
现在的职业经理人制度产生的管理层每年向董事会报告公司所制定的经营战略时只是个简单的程序而已，这为牢牢把握住公司经营方向的CEO和他的管理精英们赢得更大的授权，赢得更多的内部资金提供更多的可能性。
一般来说公司的董事会不会对其管理层作出的战略计划作出很大的反应，除非出现公司的CEO退休、辞职或是公司被恶意收购、股价大幅度下跌这些情况。
而且董事会成员中通常缺少有关行业和公司的展业经验和知识，就算部分人有足够的经验和知识也没有将战略目标转化成为经营实现的时间。
一般的公司的董事会没有能力为公司的产品和市场提供帮助，这样董事会只能听从CEO带领的团队做“表演”了。
二、上市公司由于内部控制的失效而增加公司的经营风险（一）雷曼兄弟公司案例雷曼兄弟的倒下，不可以仅追究其债务杠杆太高或是因为房贷危机的原因，因为在当时的情况看来高杠杆不独是雷曼兄弟存在的。
在其前面的还有本文认为雷曼的倒下更应归因于其高层CEO的独断与无知，雷曼兄弟的首席执行官--富尔德，在雷曼倒下之前他的角色只是一个物质的独裁者对于大多数现代科技和超现代的信用衍生交易隔绝开来，如CDO（债务抵押债券）、RMBS、CLO、CDS和CMBS。
连公司的主营业务都不知道，更不说业务所存在的风险了，这样的CEO怎么可能制定得出符合公司运营的策略，怎么制定得出符合公司所能承受的风险的经营计划。
雷曼兄弟从2007年就开始有辉煌走向灭亡，中间过程虽然由于其拥有庞大的精英交易员在华尔街上奋斗使其免遭马上破产，但是交易员终归不是公司的决策层，虽然能预测得到华尔街上的资本市场和证券市场的由于金融、期货等衍生品不断产生和分化其风险超出公司所能承受的范围，并知道公司的运行策略出了问题急需马上进行转变发展方向和公司的主要业务。
但是上层的统帅们的威严和霸道让他们屈服了。
有一部分交易员选择离开雷曼兄弟来反抗公司上层的愚昧和短见，当然有很大部分留下来继续挽留这有100多年历史的公司。
而CEO关注的是每年能拿到的分红收入，至于董事会那边只需要向其报告分红的情况就行了。
因为董事会实际上已成为强权CEO管理层的附属了，董事会应当履行的责任也只剩下一纸空文。
对于管理层的监督基本上是鉴于每年的股东会上的报告会议。
（二）内部控制完全受控于强力的管理层内部控制的作用是用来监控公司内部治理，提高公司信息质量、保护公司资产安全完整性。
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
内部控制制度的日常管理基本上都由管理层来决定授权、岗位设置、执行等。
公司的高层若是联合策划舞弊，改动公司的会计资料，外部审计是很难审计出来的。
对于这种舞弊策略或是会计资料的改动通过相对独立客观的内部战略审计才能将此审计出来，因为战略审计在获取审计所需要的资料的执行力上药强于外部审计，审计范围也比外部审计更大。
管理层若是通过高层的串通舞弊，一方面通过窜改财务数据粉饰财务报表，一方面通过手中的权力不允许外人审计其中的资料。
建立的战略审计组是相对独立于公司的管理层的，他们的权力由董事会赋予。
在审计公司的内部控制有效性和会计信息的可靠性方面更容易获取所需要的资料。
通过设立战略审计组不仅十董事会对内部控制的监察能力增加，同时增强里对财务信息的可靠性，可理解性。
这样董事会就多插一只手到公司治理里面，不至于在每年的股东大会上只是听听经理层的代表做一些空头的表述。
对于他们的数据可靠性，客观性可以提出疑问，并且对于三、建立战略审计组（一）战略审计组的人员首先由于审计人员独立性的要求，作为监管公司高层战略是否得当的人员不能来自经理层，人员选择最好来自与公司盈利分红没有直接相关的外部独立董事。
这些人选可以直接由董事会来选举决定，组员当中应当有能与CEO直接对话的独立董事，通过审计组的这个独立董事将董事会和经理层链接起来。
战略审计组组长可定期与CEO进行平静而深入的会议交流，审计组在对经理层制定的战略决策做出充分的调查后可向经理层提出疑问，也可以对公司管理层的内部控制制度提出疑问或是管理层不恰当之处。
在这个会议上一方是由在公司后幕董事会直接领导的审计组和另一方在公众面前的由CEO领导的经理层班子，当两者产生分歧纠纷而未得到解决时之前，这些纠纷、分歧不应该对外公布。
审计组的成员要继续获取证据、信息资料并且与董事会讨论其与经理层达成的意见或未解决的分歧。
作为董事会向经理层伸出的一只手，审计组成员要经常向董事会报告关于公司治理的最新情况。
这些审计组人员由于其责任不一样、所要执行的人物也与一般审计不同，就决定了人选当中必须是在某些领域具有特长，比如审计公司战略、一般的财务数据分析审计、计算机数据库设计与维护等等。
人选确定的影响因素除了要考虑独立性外还要考虑其专业胜任能力，这种能力要求其一必须是有财务审计方面的专长，拥有能对公司财务资料进行综合分析、对公司的内部控制制度作出独立评价，和敏锐的市场观察能力，保持对竞争对手的运营战略意图的高度关注和分析。
另外现在是高速的信息时代，特别是在金融期货等领域其信息的变化之快和市场的风险之高，对公司的经营人员来说更是要谨慎和细心。
而作为战略审计组的人选需要有较高的计算机水平，能很好地利用计算机对所获取的数据进行有效分析处理，并且将经理层所给予的数据与自己获取的数据尽心综合考虑。
（二）战略审计组内部评价标准设定对于战略审计组使用的数据最重要的是确保其客观性、可靠性，去除经理层的粉饰，尽量保证在股东大会或董事会上让董事可以理解。
而且这些内部评价标准应当是人们所熟悉的、易于理解和接受的。
其原因，一是董事会对于经理层所作出的战略是否能给所有投资者带来预期的绩效，其次，经理层所拥有的数据较多而且可靠程度高，相比之下战略审计人员没有这个优势。
审计组只有使用连续的历史绩效累积中证据这类证据强化的客观数据，这样才跟好地提高董事会在对经理层的战略提案提出异议的能力，最后通过标准的财务标准都能较好地理解和促进公司战略的讨论，提高公司的经营安全。
审计组的订立的标准要有两个特征，其一，有利对公司有长期的股东利益最大化；二是，能让董事会做出对比分析的数据，这些数据让董事会将既定战略与同行业的其他各种公司作比较，而且能帮助董事会确定既定战略是否具有同类风险的其他项目一样能促进股东利益最大且最长久化。
（三）战略审计组的运行1.保证人员独立性、特殊性要保持审计组绝对对董事会忠诚，公正、客观地将公司实际运营情况反映出来给董事会，所以这些人选除了作为董事会或其他董事会委员会的成员外不能担任任何与公司有重大利益相关的职位。
首先要保证其不受经理层的约束并且审计组人员的劳资报酬由董事会决定，从经济利益方面保证其独立性。
其次审计组人员在执行工作的时候要保持“工作低调”，这样是为了不影响管理层在公司执行权力系统中的权威。
管理层的任务是实行既定的战略方针，需要好不拖延一刻的决策和执行力。
特别是现代公司的CEO，他代表的是一个公司的形象，需要有特殊的领导气质。
