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房地产工作计划与目标(5篇)房地产工作计划与目标篇一加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润；加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升整体素质、管理水平；建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。
1.全年主营业务收入增加1万元，其中每月增加1万元；其他业务收入全年增加万元，每月增加万元。
2、客户流失率为总客户的％，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的％。
3、全年完成业务总收入万元，占应收款％。
4、实现净利润万元。
5、委托银行扣款成功率达％。
1.捕捉信息，开拓市场，努力成为顶尖高手。
面向市场，扩充团队，招募人才为我所用。
让安居的事业遍布全国，占得先机。
2. 抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。
搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。
对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。
3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收” 等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成3.加强坏账催收的组织管理，继续做好坏账的回收和核销工作。
4.适应新的营销形势，构建新的客户管理模式。
一是实施客户分类管理，提供差异化、个性化服务；二是注重对重点客户的管理，尤其是重点客户的后续服务。
5.要努力加大中间业务和新业务的发展，实现跨越式发展。
企业未来的发展空间将集中在中间业务和新业务领域，必须在认识、机制、措施、组织推进等方面下大力气，力争使中间业务在短时间内快速发展，保持行业领先，占领市场。
加强中间业务的组织、领导和推广。
6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。
并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。
杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。
房地产销售计划主题一、市场及客户方面1、客户维护：要注意以下两点：一是继续推进重点客户深度挖掘。
二是大力培育战略性大客户的感情升华。
避免在过去工作中的回访不及时，沟通太单调，软性口碑无动力不能及客户所需等等问题，改进工作的方式方法，达到客户关系的新的层次。
2、客户开发：一是加大发展渠道客户的力度。
同时在新的客户群体范围中多集思广益、多方面的开展合作，例如借鉴公司在酒店合作、社区银行合作中比较成功的案例，从年初开始筹备策划，达到比较好的成效，也为公司渠道创新的深层次合作开辟新的疆域。
3、市场动向：多注意信息搜集与客户的沟通。
保持在客户的新的营销思路中能够跟进步伐、同时脱颖而出，配合渠道开发和渠道挖掘。
4、竞争对手：根据自身的优势和资源，调整市场策略紧跟客户，同时对其他竞争的市场行为保持适当的针对并取其精华去其糟粕。
5、客户类别分析：学会抓大放小用好二八法则，一切从细节抓起。
在交往的客户中，对重点的客户要有一定拿下的信心和决心，开动脑筋，集中精力攻克。
对其他客户保持正常的交往并适度的开发维护。
6、借力借势开展多方合作。
因为单位与单位是相互关联或相互合作的，要多方式的开展合作，借力使力达到事半功倍的效果。
二、销售回款及折扣方面注意在回款过程中的不良现象出现，提前做好沟通杜绝此现象再次发生，原则上严格遵循公司的回款管理制度，并以合作情况的差异性进行分类，对特殊客户确定好时间应及时收款。
在折扣方面，保持统一性，拒绝以价格为谈判的砝码，同时在成单过程中多注意公司成本的控制等。
三、沟通方面1、建立完善自己的销售台账，及时的与财务等进行对账，处理好账目、开票等林林总总的问题。
2、在销售过程中多注意和采购物流部的沟通，让货品的流转更加的通畅。
3、保持和产品策划部的良好沟通，多在渠道开发新行销方式等方面完善整体的方案。
4、内部沟通一切以公司为重、以大局为重，多相互学习交流。
四、四季度月份的工作目标及自我要求1、严格遵守公司的各项规章制度，提高自身的职业素养。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
闭环式管理：从战略到运营作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）来源：哈佛商业评论网导读：管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
五个阶段如下图：在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔•波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
【课程背景】房地产管理的精细化是整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一面对成交量不断萎缩的局面，流动资金日益紧缺，政府限购又限贷经过了黄金十年后，面对白银的十年，政府规范管理的十年在严峻的宏观地产调控背景下原来的粗放管理已经没有生存空间了谁能有效提高管理水准，谁就能持久留在市场！加强房地产的精细管理是企业发展的基石！也是行业发展的现阶段的市场生存要求！【课程收益】战略上贪婪，想用非常有限的资源做太多的事情；连承诺员工的都不兑现？愿景模糊，不能向员工清晰呈现出企业未来发展的蓝图？员工不知道明年干什么，项目做完了干什么？优秀员工都跳槽了？留下的……客户不做挑选，以至于忘记最该珍惜的那群人？模式上同质，竞争对手做什么，我也做什么？组织架构设计就是画一个组织架构图？组织上混乱，不能让员工清楚地知道自己该做什么？忙的忙死，闲的闲死，好事抢着干，许多事又没人干？公司制度一大堆，就是没人执行？看了不少管理的书，也上了MBA，为什么管理还是没有起色？美好的战略，为什么总是落不了地？计划如何与战略匹配？为什么一些成本管控的方法无法发挥作用？标杆企业的成本管控方法，我们学不会？所有和我们合作的分包单位都赚到了钱，就我们亏了？绩效管理很重要，为什么我们不敢做？地中海风情小区，西班牙风格，世界级的全幕墙，我们真的需要吗？如何管好和用好：策划公司、设计院、造价咨询公司？如何管好：施工单位、监理公司、物业公司？……【课程特色】实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
