下载文档原格式
房地产公司开工后管理制度一、总则为规范房地产公司的管理行为，提升公司整体运营效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度。
二、管理制度的适用范围本管理制度适用于房地产公司全体员工，包括但不限于公司高管、部门经理、普通员工等。
三、管理制度的执行机构公司董事会为本管理制度的最高执行机构，全面负责监督管理制度的执行情况。
公司董事会有权对违反管理制度的员工进行相应处罚或调整。
四、公司的基本运营原则1. 遵循市场规律，根据市场需求开发房地产项目。
2. 保持公司业务的稳定发展，确保项目的质量和可持续盈利。
3. 重视员工的培训和发展，不断提升员工的专业水平和团队合作能力。
4. 尊重客户需求，确保客户满意度，建立长期合作关系。
五、公司人事管理制度1. 公司人员的职责与权力应当明确界定，不得越权操作。
2. 公司应当根据员工的工作表现和绩效情况，制定相应的晋升和奖励机制。
3. 公司应当建立健全的培训机制，提升员工的专业水平和综合素质。
4. 公司应当加强对员工的监督和管理，严格执行公司的纪律。
六、财务管理制度1. 公司应当建立健全的财务管理制度，确保公司的财务健康和稳定。
2. 公司应当定期对公司的财务状况进行审计和汇总，及时发现和解决问题。
3. 公司应当建立风险控制机制，防范财务风险，确保公司的稳定运营。
4. 公司应当加强对公司经济活动的监督和管理，鼓励员工遵守公司的财务纪律。
七、安全生产管理制度1. 公司应当建立健全的安全生产管理制度，确保员工的人身安全和公司的正常运营。
2. 公司应当加强对公司生产环境的监督和管理，确保员工的工作条件符合相关安全标准。
3. 公司应当建立安全生产意识，加强对员工的安全培训和教育。
4. 公司应当建立应急预案，确保在突发事件发生时能够及时有效应对。
八、公司规章制度1. 公司应当建立健全的规章制度，确保员工的行为符合公司的管理要求。
2. 公司应当加强对公司规章制度的宣传和培训，确保员工了解和遵守公司的规章制度。
房地产项目营销体系渠道板块管理制度一、总则为了提高房地产项目销售渠道运营的效率和质量，加强各销售渠道板块的管理，特制定本制度。
本制度是所有销售渠道板块必须遵守的规范，对所有涉及房地产项目销售渠道的工作人员来说具有法律效力。
二、销售渠道板块划分销售渠道板块根据具体项目的情况进行合理划分，通常包括网销板块、线下销售板块、渠道经销商板块等。
划分应根据市场需求和项目特点进行灵活调整。
三、销售渠道板块管理责任1.网销板块负责房地产项目的网络推广和线上销售工作，负责渠道运营人员的招聘和培训。
2.线下销售板块负责店面销售和客户接待工作，负责销售团队的管理和业绩考核。
3.渠道经销商板块负责与各渠道经销商的合作，负责渠道经销商的管理和绩效考核。
四、销售渠道板块工作规范1.销售渠道板块的工作人员应了解并熟悉本制度的内容，并严格按照制度要求履行职责。
2.销售渠道板块应与其他板块保持良好的沟通和协作，共同推动项目销售工作的顺利进行。
3.销售渠道板块应定期组织销售培训和技能提升活动，提高员工的专业素质。
4.销售渠道板块应定期开展市场调研和竞争分析，为项目销售提供准确的市场信息和策略。
五、销售渠道板块绩效考核1.销售渠道板块应按照制定的销售目标和绩效指标进行考核，包括销售额、签约率、客户满意度等。
2.考核结果将作为分配奖励和晋升升职的依据，对于绩效优秀的板块和个人应给予适当的奖励和表彰。
六、销售渠道板块管理制度的修改和完善销售渠道板块管理制度应根据实际情况进行定期检查和修订，以适应市场环境和项目发展需要。
对于制度的修改和完善应经过相关部门的审批和认可。
七、附则1.本制度自发布之日起施行，具体实施细则由各项目根据本制度制定。
2.对于违反本制度的行为，相关责任人将依法纠正，并给予相应的惩罚措施。
本房地产项目营销体系渠道板块管理制度是根据房地产行业实际情况和公司实际需要制定的，旨在规范和指导销售渠道板块的工作，提高销售效率和质量。
房地产项目销售案场管理制度第一章总则第一条为规范房地产项目销售案场管理，提高销售效率和服务质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于开发商自有房地产项目销售案场的管理。
第三条本管理制度包括案场准备、销售流程、人员管理、安全管理等方面的规定。
第四条全体案场工作人员应严格执行本管理制度，确保工作顺利进行。
第二章案场准备第五条案场准备应提前进行，确保案场设施齐全、环境整洁。
第六条案场应根据实际需要配备充足的桌椅、展示板、样板房等销售案场设施，确保顾客体验。
第七条案场应保持整洁，地面、墙面、玻璃等定期清洁，废弃物及时清理。
第八条案场应根据需要准备充足的饮用水和咖啡等待顾客。
第九条案场应准备充足的销售文件，包括项目宣传册、销售合同范本等。
第十条案场准备应提前做好安全检查，确保案场无安全隐患。
第三章销售流程第十一条案场销售应按照以下流程进行：邀约顾客、接待顾客、项目介绍、展示样板房、解答问题、签订合同等。
第十二条销售人员应主动邀约顾客，了解其需求，并及时安排接待。
第十三条销售人员应接待顾客时客气热情，提供专业的服务。
第十四条销售人员应对项目进行全面的介绍，包括项目位置、规划、配套设施等。
第十五条销售人员应结合顾客需求，有针对性地展示样板房，让顾客更好地了解项目。
第十六条销售人员应根据顾客提问解答问题，例如房产证、限购政策等。
第十七条销售人员应协助顾客完成签约手续，确保合同的签订和款项的交付。
第四章人员管理第十八条案场应配备充足的销售人员，确保能够顺利进行销售工作。
第十九条销售人员应具备良好的职业素养和销售技巧，能够熟练运用相关销售工具。
第二十条销售人员应定期接受培训，不断提升自己的销售能力。
第二十一条销售人员应遵守公司规定的工作时间和休假制度，保证正常工作状态。
第二十二条销售人员应相互合作，共同完成销售任务。
第五章安全管理第二十三条案场应配备专职安全人员，负责案场的安全管理工作。
第二十四条案场应定期组织安全演练和培训，提高安全意识。
第一章总则第一条为加强房地产项目公司的管理，规范公司运营，提高经济效益，保障公司及员工的合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有部门、岗位及员工，全体员工应严格遵守。
第三条公司管理应遵循以下原则：1. 法治原则：依法经营，依法管理，依法维护公司利益。
2. 科学原则：科学决策，科学管理，提高管理效率。
3. 激励原则：公平竞争，奖惩分明，激发员工积极性。
4. 保密原则：保守公司秘密，确保公司利益。
第二章组织机构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、工程管理部、客服部等职能部门。
第五条各部门职责：1. 董事会：负责公司重大决策，监督公司运营。
2. 监事会：负责监督董事会及公司管理层，维护公司及股东权益。
3. 总经理办公室：负责公司日常行政事务，协调各部门工作。
4. 财务部：负责公司财务核算、资金管理、税务申报等。
5. 人力资源部：负责公司人员招聘、培训、薪酬福利、劳动争议处理等。
6. 市场营销部：负责市场调研、营销策划、客户关系管理、销售渠道拓展等。
7. 工程管理部：负责工程项目的立项、设计、施工、验收等。
8. 客服部：负责客户咨询、投诉处理、售后服务等。
第三章财务管理制度第六条公司财务制度应遵循以下原则：1. 依法纳税：严格遵守国家税收法律法规，按时足额缴纳税费。
2. 严格控制成本：合理控制各项费用，降低成本，提高效益。
3. 严格资金管理：加强资金筹集、使用、回收管理，确保资金安全。
4. 会计核算规范：严格按照会计准则进行会计核算，确保财务报告真实、准确、完整。
第四章人力资源管理制度第七条公司人力资源制度应遵循以下原则：1. 公平竞争：公平选拔、任用员工，提供公平的发展机会。
2. 优化配置：合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。
3. 激励机制：建立科学合理的薪酬福利体系，激发员工积极性。
4. 培训与发展：为员工提供培训机会，提高员工综合素质。
第五章市场营销管理制度第八条公司市场营销制度应遵循以下原则：1. 市场导向：紧密关注市场动态，及时调整营销策略。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------商业地产中心商业地产项目驻场（管理架构及管理制度）目录一、项目管理架构项目组织架构图管理层岗位职责二、项目管理制度第一部分项目部员工考勤管理制度第二部分项目部员工行为规范第三部分驻场人员综合管理条例项目管理基本架构项目管理组织架构模式：一、工作目标1、依据公司的规章制度，促进公司与甲方的协作关系，达到互利双赢、共同发展的目的；2、建立、完善经营管理的各项工作程序，提高工作效率与管理水平；3、加强日常管理，提高员工的整体素质，建立一支纪律严明、充满活力的优秀服务团队。
二、管理层岗位职责总经理（项目负责人）岗位职责基本资料（客户支持）岗位职责基本资料（策划平面支持）岗位职责职务说明招商总监岗位职责基本资料招商经理岗位职责基本资料招商专员岗位职责基本资料第一部分考勤管理制度一、作息时间：常规作息时间：上班时间为: 09：00——17：30午休时间为：12：00——13：00项目作息时间：以项目实际情况和具体工作需求而定。
例如：巴彦淖尔国泰西部建材城项目工作时间需与国泰集团的作息时间保持一致，作息时间为：08：20—12：00，14：30—18：00, 用餐时间：午餐11：30，晚餐17：30二、相关管理制度：1、仪容仪表要求：男士穿西服、佩戴工牌、长袖衬衫、打领带、皮鞋，不留怪异发型，留胡须，勤剪指甲，着装整洁；女士穿西服或西裙（裙子要及膝）、佩戴工牌、衬衫、皮鞋，不染发，指甲美观，着装整洁，化淡妆。
2、休假：休假大致分为七种：病假、事假、婚假、丧假、产假、年假、补休，所有人员休假前必须提前填写休假申请单，由部门领导签字确认。
房地产运营控股公司资产管理制度一、总则为规范房地产运营控股公司的资产管理行为，保护公司及客户的利益，制定本制度。
二、资产管理的原则资产管理应遵循稳健经营、谨慎投资、风险可控、效益优先、客户利益至上的原则。
三、资产管理的范围资产管理的范围包括公司所管理的各种形式的资产，如股票、债券、基金、房地产等。
四、资产管理的目标资产管理的目标是实现资产的保值增值，同时保护客户的利益和资产安全。
五、资产管理的程序资产管理的程序包括资产投资决策、风险控制、资产监督和评估等。
（一）资产投资决策1. 资产投资决策应当立足于公司的战略规划和业务发展需要，同时充分考虑市场环境、风险特征和客户需求等因素。
2. 资产投资决策应当遵循风险分散、多元化投资和合理配置的原则，控制投资风险。
3. 资产投资决策应当根据不同类型的资产确定不同的投资决策程序，确保投资决策的科学性和合法性。
（二）风险控制1. 风险控制应当从资产投资决策、投资组合管理、风险监控等方面入手，确保资产风险可控。
2. 风险控制应当建立健全完善的风险评估和风险管理制度，对资产的风险进行全面、科学、系统的评估和管理。
3. 风险控制应当加强对重点风险领域和风险事件的监测和研判，切实防范风险事件的发生和波及风险的扩散。
（三）资产监督1. 资产监督应当建立健全完善的资产信息披露制度和客户反馈机制，对资产管理情况进行监测和评估。
2. 资产监督应当严格按照法律法规要求履行信息披露义务，确保客观、真实、准确、全面的信息披露。
3. 资产监督应当及时回应客户的投诉和意见，并对资产管理情况进行纠正和改进。
（四）评估1. 资产评估应当按照市场原则和国家有关规定进行，确保资产评估的公正、公开、公正、透明。
2. 资产评估应当根据资产特性和市场情况，采用多种评估方法进行评估。
3. 资产评估应当建立健全完善的评估制度和评估机构管理制度，对评估过程进行监督和管理。
六、责任追究对于未按规定程序、未履行职责或者职责不实、违反规定等导致资产损失的，应当依法追究相应责任。
房地产公司管理办法和规章制度第一条总则为加强房地产公司的管理，规范公司行为，保障公司合法权益，提高公司经营效益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国房地产管理法》等法律法规，制定本办法和规章制度。
第二条组织结构房地产公司应设立董事会、监事会和总经理等高级管理人员。
董事会负责公司的决策和监督，监事会对董事会的工作进行监督，总经理负责公司的日常经营管理。
第三条财务管理房地产公司应建立健全财务管理制度，保证财务报表真实、完整、准确。
公司收入、支出、成本、利润等财务指标应按照相关法律法规和会计准则进行计算和报告。
第四条项目开发房地产公司应按照相关法律法规和市场需求，制定合理的开发计划，进行项目可行性研究、规划设计、施工建设、销售和交付等工作。
公司应建立健全项目管理制度，确保项目质量和进度。
第五条销售管理房地产公司应建立健全销售管理制度，规范销售行为，保障消费者权益。
公司应对销售人员进行培训和考核，确保其具备相关知识和职业道德。
第六条客户服务房地产公司应设立客户服务部门，负责处理客户咨询、投诉和售后等工作。
公司应建立健全客户服务制度，提高客户满意度和忠诚度。
第七条人力资源管理房地产公司应建立健全人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核、薪酬和福利等。
公司应注重员工培训和发展，提高员工素质和能力。
第八条安全生产管理房地产公司应建立健全安全生产管理制度，确保员工和工程安全。
公司应定期进行安全检查和培训，预防事故发生。
第九条环境保护和节能减排房地产公司应遵守国家环境保护法律法规，加强环境保护和节能减排工作。
公司应采取有效措施，减少施工和运营过程中的环境污染和能源消耗。
第十条信息化管理房地产公司应建立健全信息化管理制度，提高信息传递和处理效率。
公司应采用先进的信息技术，实现业务流程的自动化和智能化。
第十一条法律风险管理房地产公司应建立健全法律风险管理制度，预防和应对法律纠纷和风险。
公司应聘请专业法律顾问，提供法律咨询和指导。
房地产行业管理制度责任书我，XXX，作为本公司房地产行业的一名管理者，特此签署本《房地产行业管理制度责任书》。
为了加强本公司房地产开发管理，规范业务流程，提高管理水平，确保公司运营的安全和合规性，我郑重承诺遵守以下规定并履行管理职责：一、节约用地，合理规划1. 积极响应国家土地管理政策，认真落实“以城市人居环境为中心，以高质量发展为导向”的发展理念。
2. 根据城市规划，合理规划房地产项目，确保土地使用的合法性、合规性和节约性。
3. 制定可持续发展策略，注重资源的节约利用，最大限度减少土地浪费。
二、加强项目管理，确保质量安全1. 建立健全项目管理体系，明确各阶段的责任分工和管理要求，确保项目按时按质完成。
2. 严格控制施工工艺，全面落实质量管理制度，确保房屋质量符合相关标准和规定。
3. 加强安全生产管理，确保项目的施工过程安全、环保和文明。
三、加强销售管理，保障消费者权益1. 严格遵守国家有关房地产销售的法律法规，确保销售行为的诚信和合规性。
2. 充分保护消费者合法权益，提供真实、准确的销售信息和完善的售后服务。
3. 加强销售活动监督，杜绝虚假宣传、欺诈消费等违法行为。
四、加强合同管理，防范风险1. 结合房地产项目特点，规范和完善合同模板，确保合同内容的准确性和合法性。
2. 严格执行合同，履行合同约定的义务，维护公司和消费者的合法权益。
3. 建立合同管理制度，定期进行合同的归档和整理，防范法律风险和纠纷。
五、加强内部管理，提高效率1. 建立健全内部管理制度，制定详细的职责分工和工作流程，优化资源配置，提高工作效率。
2. 注重员工培训和团队建设，提升员工的专业素质和团队合作能力。
3. 加强沟通与协作，形成良好的工作氛围，共同推动公司的发展。
六、遵纪守法，诚信经营1. 严格遵守国家法律、法规和公司规章制度，不得从事任何违法违规行为。
2. 强化道德操守，保持诚信经营，与所有合作伙伴保持良好合作关系。
3. 守时守信，言行一致，树立良好的行业形象。
房产中介运营管理方案一、明确公司定位1.确定公司发展方向。
是专注于二手房交易，还是新房代理，或是两者兼顾？根据公司实力和市场状况，做出合理选择。
2.明确服务对象。
针对不同需求的客户，提供个性化的服务，如投资客、首次购房者、改善型购房者等。
3.确立核心竞争力。
可以是价格优势、服务优势、品牌优势等，让客户在选择我们时，有明确的理由。
二、打造高效团队1.选拔优秀人才。
招聘具备一定房地产知识和销售技巧的员工，注重团队合作精神和职业道德。
2.培训与提升。
定期举办内部培训，提高员工的专业素质和业务能力。
3.激励机制。
设立合理的薪酬制度和晋升通道，激发员工的积极性和创造力。
4.营造团队氛围。
鼓励团队内部相互支持、相互学习，共同成长。
三、优化业务流程1.简化交易流程。
提高工作效率，缩短交易周期，降低客户成本。
2.规范合同管理。
确保合同内容合法合规，避免纠纷和风险。
3.加强售后服务。
为客户提供全面的售后服务，如过户指导、贷款咨询等。
四、提升品牌形象1.线上线下同步发力。
利用互联网平台，扩大品牌影响力；同时，加强线下实体店的形象打造。
2.举办活动。
定期举办各类活动，如房产讲座、看房团等，提高品牌知名度。
五、拓展业务渠道1.加强与开发商的合作。
争取新房代理权，扩大业务范围。
2.拓展合作伙伴。
与装修公司、家具家电厂商等建立合作关系，为客户提供一站式服务。
3.拓展线上业务。
利用互联网平台，开展线上看房、在线咨询等业务。
六、完善管理制度1.制定完善的业务流程。
明确各部门职责，确保业务顺利进行。
2.建立风险控制机制。
对市场风险、业务风险等进行预警和防范。
3.加强内部管理。
规范员工行为，提高公司整体素质。
七、持续创新1.关注行业动态。
紧跟市场变化，及时调整经营策略。
2.引入新技术。
利用大数据、等新技术，提高业务效率。
3.创新服务模式。
以满足客户需求为导向，不断优化服务内容。
注意事项：1.盲目扩张风险。
在拓展业务渠道时，如果盲目追求规模，可能会忽视了市场风险和自身管理能力，导致服务质量下降。
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
1 / 2。
房地产项目公司运营管理制度思路————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：房地产项目公司运营管理思路随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。
调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。
下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。
一、领导力五要素在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。
1) 激励人心。
建立项目公司的战略目标体系。
将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。
同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。
在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。
KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。
年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。
在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。
项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。
要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。
3) 使众人行。
进行组织结构搭建。
根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。
根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。
建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。
要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。
将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。
各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。
以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。
这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。
组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。
如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。
越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。
结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。
必须敢于放权，知人善任。
成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。
对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。
孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。
不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。
而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。
这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。
松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。
在公司初创期，每个人都在一线奋斗。
但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。
4) 挑战现状。
很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。
由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。
在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。
各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。
一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。
最后往往是各打二十大板。
下次还会有新的交接问题。
这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。
也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级的管理权威，形成指挥上的混乱。
各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。
这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。
挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。
5）以身作则。
要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。
其实这是真正很难做到的。
二、项目管控方面1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。
财务管控：企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。
要管控以下三个方面：财务预算――关注什么，投资什么法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。
结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。
客户管控：以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。
客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。
然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。
这是脱离市场和客户的流程。
我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。
主要为：1) 我们的客户在哪里？2) 我知道客户到底想要什么吗？3) 如何传递价值给我们的客户？4) 我们的客户满意吗？渠道管控渠道控制必须实行法制化、程序化。
渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。
外部供应链主要体现在责任连带上。
我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。
主要为：1）战略选择，多赢发展2）简单化、直接化、成本控制优先质量管控实现产品质量100%合格。
产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。
尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。
然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。
关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行业未来的战略走势。
企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。
1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。
3）我们的质量形成需要阶段性目标。
组织管控各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。
根据企业战略目标和组织设计原则进行。
1) 组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速2) 建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统3) 为组织储备后备力量。
供应商管控从容应对供应商危机，实现双赢。
供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。
对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。
采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。
主要内容为：1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。
2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。
2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。
事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。
这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。
比如对设计单位的资源整合，其要点如下：1）事前控制（设计工作开始之前）：（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。
（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。
如在合同里规定设计院以下条款：a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案；b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核；c、设计人的技术等级和主要作品表；d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款；e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定；i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款；j、乙方设计水平差甲方可中止合同；k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约；l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》；o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求；p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求；q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制；s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期；2）事中控制：及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。
