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明源地产研究院：项目运营知识大分享9——应对重于预测，构建弹性经营计划管控体系亲爱的朋友：您好！面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科强调的“应对重于预测，一切应市场而变”。
在2011年末郁亮抛出“过冬论”后，2012年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、收缩投资、审慎储地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。
在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致房企早期大规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。
同时，不断测试客户心理价位，让价格与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
标杆房企的营销组织架构很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的.当前房地产营销组织有哪几种管控模式？哪一种比较适合自身企业？一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控.而房地产企业总部与项目(或子公司）之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
1。
总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。
2。
总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援.这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。
广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式.3.节点把控：节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式.但值得注意的是，不同的企业在总部—区域、区域—城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。
二、标杆房企营销管控模式1.万科集团万科将此前的“团体总部－市级公司"的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构.经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域中心对执行一线采取操作型管理方式。
越来越多的地产企业在讲大运营，然而你真的知道什么是大运营吗？下面这两个场景是不是你也遇到过场景一：年初经营目标汇报会，运营中心总经理将23年运营管理中心的经营计划汇报完后，是总裁办领导的质询时间，老板问了个问题："我们公司现在是大运营还是小运营？“这时候明显感觉运营中心总经理有些迟疑，到底回答是大运营还是小运营呢？说是小运营肯定会被老板批评，管理理念落后；说是大运营又怕老板继续盘问我们的大运营到底大在哪场景二：某地方房企老板为了早日实现top房企梦，专程去拜访了几家标杆房企的老板，得到了很多建议，其中最统一的一条建议是加强大运营管理老板取经归来后把运营中心总经理叫到面前痛批了一顿，“人家标杆房企都说大运营重要，为啥我们的运营这么没有存在感！”是啊，大运营确实是当下地产寒冬中不少头部房企的选择，但真正能说清楚什么是大运营的人却不多今天就通过一文来跟大家讲清楚到底什么是大运营题纲O1到底什么是大运营02大运营管理的核心03大运营如何落地01到底什么是大运营要讲大运营，我们得先明白什么是运营运营是公司战略及经营目标的实现过程1房地产运营管理的几个阶段房地产企业的运营管理随着地产行业的发展有几个阶段的演变阶段一（2008年之前）这个阶段重点是节点管理，这一阶段是通过计划节点实现业务协同并促进专业能力提升，这是运营管理大显身手的时期，终于有了能够统筹项目开发的手段，但由于计划管理的局限性，也呈现出管理粗放、专业能力不强，专业交圈不足的问题，这一时期比较有代表性的标杆企业是顺驰（融创前身）阶段二（2009-2014年）这一阶段除了仍然强调节点管理外，还增加了效率和组织的提升，这一管理途径适应了当时房企普遍追求发展速度和发展规模的需求。
在强调节点的同时，通过梳理优化组织流程提高效率，通过强化绩效考核提高效能，比较有代表性的房企如龙湖、万达等阶段三（2014年-）随着高周转的兴起以及地产行业环境的不断严峻，经营风险越来越大，之前的运营管理已经无法支持企业的经营发展，除了需要关注节点、效率、效能外，需要更多的关注企业的成本、品质、盈利能力、现金流以及监控经营状况并决策。
