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华为人才管理之道
华为人才管理之道涉及到以下三个方面：
一、聚焦人才价值观
华为一直聚焦于推崇以客户为中心、团队协作、实现卓越的价值观。
在华为，人才的任用、考核和升迁都是基于这一价值观进行的。
华为非常看重员工的道德和职业道德，坚持把人才价值观融入到企业
文化之中，希望员工都能够依照公司的价值观去工作、生活和做决策。
二、实践人才激励机制
在华为，员工的薪酬水平是由绩效评估决定的。
优秀的工作表现
和创新性的贡献会带来更高的薪水和福利。
此外，华为还为员工提供
众多的培训和发展机会，包括技能培训、管理培训、领导力开发以及
进修学习等，以帮助员工不断提升自己的能力，摆脱工作瓶颈。
三、持续创新的企业文化
华为一直倡导“自主创新”的理念，并致力于提供一个富有自由
和归属感的工作环境，鼓励员工提出各种创意和想法。
除此之外，华
为还推崇“敢说真话”的文化，在公司内部建立了一个开放式的交流
平台，让员工能够自由表达自己的看法和建议，公司也积极采纳其中
的优秀想法，并给予适当的激励。
以上就是华为人才管理之道的主要内容，华为一直坚持把人力资
源视为企业可持续发展的重要驱动力，通过不断提升员工价值观、实
践人才激励机制以及创新的企业文化等多种途径，努力成为一个人才
出色、竞争力强的企业。
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。
非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。
我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。
思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。
二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。
当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。
ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。
现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。
但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。
我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。
因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。
我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。
第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
华为管理的“道”与“术”作者：吴春波来源：《商业文化》2018年第02期当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。
有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。
华为的成功一方面是“道”的成功。
“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。
但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。
比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。
我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。
首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。
许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。
公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。
说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。
持续艰苦奋斗，也是同样的道理。
其实华为的道很简单，就这么三句话。
这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。
严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。
我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。
什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。
通过什么落地？通过制度。
因此，制度是核心。
企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。
我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。
但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。
自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为全面管理资料随着企业规模的不断扩大和业务的不断拓展，华为作为一家全球知名的科技公司，对于管理资料的全面管理变得越来越重要。
本文将从资料分类、存储与保密、分享与合作以及安全管理四个方面探讨华为的全面管理资料的做法。
一、资料分类华为将资料分为内部资料和外部资料两大类。
内部资料包括员工培训资料、内部会议资料、绩效考核资料等，而外部资料则包括市场调研报告、竞争分析报告等。
通过分类管理，可以方便不同部门和员工查找和使用相关资料，提高工作效率。
二、资料存储与保密华为采用了虚拟硬盘、云存储和本地存储相结合的方式对资料进行存储。
虚拟硬盘用于存储机密级别的内部资料，只有授权人员才能访问。
云存储则用于存储非机密级别的内部资料和外部资料，方便员工随时随地访问和分享。
本地存储主要是为了备份和紧急情况下的恢复。
同时，华为还对存储的资料进行定期备份，以确保数据安全。
三、资料分享与合作华为通过内部系统和平台搭建了资料共享和合作的平台。
员工可以通过系统快速分享和查找相关资料，减少重复劳动，提高工作效率。
同时，通过设置权限和角色，可以控制资料的访问权限，确保敏感信息不被未授权人员查看和使用。
四、安全管理华为高度重视资料的安全管理。
除了设置权限和角色控制资料的访问权限外，还采取多种手段确保资料的安全。
例如，使用加密技术对重要资料进行加密保护，防止外泄和盗取；定期对资料进行安全审计，及时发现潜在的安全风险；建立信息安全管理制度和培训机制，加强员工的信息安全意识。
综上所述，华为以全面管理资料为目标，通过分类、存储与保密、分享与合作以及安全管理等措施，努力提高工作效率、保护资料安全，为企业发展提供有力支持。
华为的管理资料做法不仅能够满足企业内部需求，也展现了公司在信息化时代管理的先进理念。
华为的人才管理之道华为作为一家全球知名的信息通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，一直以来以其卓越的人才管理之道而著称。
华为的人才管理以激励、培养和激发员工潜力为核心，致力于打造具有全球竞争力的高素质人才队伍。
下面将从招聘与选拔、培训与发展以及激励与奖励三个方面来探讨华为的人才管理之道。
华为在招聘与选拔方面非常注重人才的选拔与培养。
华为通过搭建完善的人才选拔机制，吸引了大批国内外优秀的人才加入。
华为的招聘渠道广泛，不仅通过校园招聘、猎头招聘等传统方式，还通过开展技术竞赛、创新大赛等活动，吸引了一大批具有技术实力和创新能力的人才。
在选拔过程中，华为注重综合素质和潜力的评估，通过考察申请人的专业知识、沟通能力、团队合作精神等方面来评估其适应华为文化和岗位要求的能力。
同时，华为还注重选拔具有创新精神和领导才能的人才，通过培养和激励他们，为公司的可持续发展注入源源不断的动力。
华为在培训与发展方面采取了多种措施，致力于提升员工的综合素质和专业技能。
华为的培训体系非常完善，包括入职培训、岗位培训、管理培训、职业发展培训等多个层次。
首先，华为为新员工提供全面的入职培训，帮助他们快速适应公司文化和岗位要求。
华为在激励与奖励方面也采取了一系列措施，激发员工的积极性和创造力。
华为注重激励员工的内在动力，通过塑造良好的工作环境和企业文化，激发员工的工作热情和创新能力。
华为还注重激励员工的外在动力，通过建立完善的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工努力工作和取得优异成绩。
此外，华为也非常重视员工的职业发展和晋升机会，通过提供广阔的职业发展空间和晋升通道，激励员工不断学习和进步。
此外，华为还注重对优秀员工的奖励和表彰，通过评选年度优秀员工、设立特殊贡献奖等方式，激励员工做出更大的贡献。
华为的人才管理之道以激励、培养和激发员工潜力为核心，通过招聘与选拔、培训与发展以及激励与奖励三个方面的措施，打造了一支高素质、富有创新精神和团队合作精神的人才队伍。
