华为管理之道[教材]

从危机管理看华为的成功之道近年来，华为作为中国最具影响力的科技企业之一，不仅在国内市场上蓬勃发展，还逐渐扩展了其在全球范围内的影响力。

华为在其发展过程中也经历了诸多危机和挑战，比如美国政府的打压、国际贸易纷争等。

而华为之所以能够持续健康地发展并取得成功，不仅在于其先进的技术和创新能力，更在于其过硬的危机管理能力。

本文将从危机管理的角度分析华为的成功之道，并探讨其在危机中不断成长和进步的原因。

华为在危机管理方面的成功之道在于其积极应对挑战的态度。

华为一直重视危机管理，建立了一套完善的危机管理体系和应急预案。

在面对各种突发事件和外部压力时，华为能够迅速做出反应，并通过有效的措施进行化解，避免危机的持续扩大。

在美国政府对华为实施一系列制裁措施后，华为积极应对，通过改变战略、调整产品结构、加强国际合作等方式降低了受到的影响，保持了稳定的发展态势。

华为对危机的积极应对态度，使其能够在危机中迅速调整策略、推出有利的举措，从而在变局中继续前行。

华为在危机管理中的成功之道还在于其善于借力解困。

在面对外部压力和挑战时，华为能够善于寻找合作伙伴，借助外部资源和力量来化解危机，实现共赢。

比如在美国政府的打压下，华为积极加强与其他国家和企业的合作，寻求国际市场的发展机遇，并与众多合作伙伴共同抵制美国单边主义和霸权行为。

通过借力解困，华为不仅能够规避风险，还能够拓展新的发展空间，实现良性循环。

华为的这种善于借力解困的应对策略，使其在危机中不断发展壮大，实现了从危机中崛起的良好效果。

华为在危机管理方面的成功之道还在于其强大的资源整合和组织协调能力。

华为拥有庞大的研发团队和技术人才，能够迅速调动公司内部资源，协调各部门合作，共同应对各种危机和挑战。

在危机面前，华为能够迅速调整组织结构，集中力量，紧密合作，形成强大的应对力量。

比如在美国政府的打压下，华为能够迅速整合资源，加强研发、改进产品，稳定市场，全面提升公司整体的竞争力。

华为管理的 “道”与 “术 ”作者：吴春波 编辑：Kratos当年写 《下一个倒下的会不会是华为》一书时总结，华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是活下去，产品要，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果呢？华为之 “道”是常识 ，是共识回答这个问题，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道” 就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在 道“上 是有问题的。

企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如：华为说以客户为中心。

我们反思一下我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为 中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责，为那个负责， 最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的道不一定就能在所有员工中达成共识。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以“官”为本。

公司制度里，官越大、工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险、其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

持续艰苦奋斗也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的。

而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之 “道”的支撑其次，一个很重要的问题 :怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话:共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空。

我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键 。

通过什么落？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有道。

没有制度的支撑，价值观永远就只是个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话 。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。

课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。

华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。

非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。

如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。

我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。

思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。

二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。

未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。

当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。

ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。

现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。

所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。

但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。

我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。

因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。

华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。

我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。

第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

从危机管理看华为的成功之道华为作为中国最成功的科技企业之一，已经在全球范围内拥有着丰富的经验和广泛的用户群体。

基于危机管理的核心原则，华为在其业务的发展过程中一直注重风险管理和危机管理。

因此，华为公司的成功之道的核心在于其经营哲学——“务实创新、自我革命、自我超越”。

华为在危机管理方面具有以下优势：1. 常态化危机思维华为注重常态化危机思维，这意味着企业对风险的把控已成为企业常态化的思维方式。

华为考虑到了企业每个环节可能出现的风险，为此对每个环节都进行了规划和预防。

在面对风险时，华为的思维是基于实际情况的，以数据为基础，切实地分析问题，提供实际的解决方案。

2. 危机应对的“三要素”在危机应对方面，华为注重“三要素”：时间、态度、行动。

对于任何一起危机，华为会保持清醒的头脑，并尽快制定行动计划，以控制危机的发展速度。

华为异常关注用户的需求和声音，根据用户反馈有针对性地制定方案，并迅速执行，以削弱危机的影响。

3.危机公关策略华为一直注重危机公关策略的制定和落实。

其公关策略的核心理念是：通过评估企业形象及言行的影响，并采取适当的沟通策略和措施，制定恰当的应对方案和措施。

华为推崇真诚沟通、坦诚面对问题，以此弘扬企业文化。

4.创新极速转型华为在面对市场变局时不仅保持警觉，更采取行动。

在短时间内进行快速反应和转型，加强应变能力，迅速调整业务规划。

通过多角度创新，优化效率和升级品质，华为取得了在市场上的领先地位。

总之，链家之所以能够成为全球科技企业中的佼佼者，除了技术和人才素质，更在于其对风险的有效管理和快速响应能力。

在并购、拓展新兴市场、技术创新等方面，华为始终保持着跨越式的发展，这一切都得益于其本身危机管控和风险管理能力的不断提高。

华为管理的“道”与“术”作者：吴春波来源：《商业文化》2018年第02期当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。

公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

持续艰苦奋斗，也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。

通过什么落地？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

华为管理制度解析一、引言作为一家世界知名的跨国科技企业，华为公司的成功得益于其严格而有效的管理制度。

华为公司拥有独特的管理体系，其中融合了西方和东方的管理理念，形成了具有中国特色的管理制度。

本文将对华为公司的管理制度进行深入解析，探讨其特点、优势和挑战，以期为相关研究提供参考。

二、华为公司概况华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳。

自成立以来，华为公司一直致力于为全球客户提供高质量的通信设备和解决方案。

如今，华为已经成为全球领先的通信技术供应商之一，其产品和服务覆盖了全球170多个国家和地区，为全球运营商和企业客户提供了优质的通信设备和解决方案。

华为公司的管理制度一直备受外界瞩目。

华为管理制度融合了中国传统管理文化和西方管理思想，既尊重员工的个人发展，又强调公司的整体利益。

在全球化的今天，华为公司的管理制度在中国乃至全球范围内都有着广泛的影响。

三、华为管理制度的特点1. 以人为本在华为公司，以人为本是其核心价值观之一。

华为公司认为员工是最宝贵的资产，因而在管理制度中重视员工的发展和福利。

华为公司通过建立完善的员工培训机制和激励机制，鼓励员工持续学习和提升技能，实现个人价值和公司利益的互利共赢。

此外，华为公司还重视员工的生活福利。

公司为员工提供了完善的薪酬福利和工作环境，为员工创造了良好的工作氛围和发展平台。

这种以人为本的管理理念不仅激发了员工的工作热情，也提升了员工的创造力和创新能力。

2. 高度集体主义华为公司具有典型的中国文化特色，在管理制度中强调集体主义。

公司提倡团队合作，鼓励员工相互协作，共同完成工作任务。

在华为公司，员工之间有着较为紧密的联系，他们互相支持、相互帮助，共同为公司的发展和壮大贡献力量。

华为公司通过建立团队激励机制和绩效考核体系，鼓励员工积极参与团队合作，共同推动公司的发展。

在员工的晋升和奖励方面，公司更加重视团队的贡献，将团队业绩作为重要依据，以此激励员工积极参与团队合作。

华为管理的道与术任正非：华为管理的“道”与“术”华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？01华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。

公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

持续艰苦奋斗，也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。

02严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。

通过什么落地？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。

任正非：华为管理的“道”与“术”华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？01华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。

公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

持续艰苦奋斗，也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。

02严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。

通过什么落地？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。