吴建国：华为的干部管理之道——人的动力激发与持续激励

华为管理的 “道”与 “术 ”作者：吴春波 编辑：Kratos当年写 《下一个倒下的会不会是华为》一书时总结，华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是活下去，产品要，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果呢？华为之 “道”是常识 ，是共识回答这个问题，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道” 就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在 道“上 是有问题的。

企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如：华为说以客户为中心。

我们反思一下我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为 中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责，为那个负责， 最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的道不一定就能在所有员工中达成共识。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以“官”为本。

公司制度里，官越大、工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险、其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

持续艰苦奋斗也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的。

而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之 “道”的支撑其次，一个很重要的问题 :怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话:共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空。

我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键 。

通过什么落？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有道。

没有制度的支撑，价值观永远就只是个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话 。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。

这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。

公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。

我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。

首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。

具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。

从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。

比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。

培养卓越领导力华为中层管理干部团队执行力与领导力提升在当今竞争激烈的商业环境中，培养卓越的领导力对于企业的发展至关重要。

华为作为一家全球知名的通信技术解决方案供应商，为了保持其竞争力和实现可持续发展，需要不断提升中层管理干部团队的执行力与领导力。

本文将探讨如何培养华为中层管理干部团队的卓越领导力，并提出相应的提升方法和策略。

一、了解华为中层管理干部的需求与现状华为中层管理干部作为企业决策层与基层员工之间的桥梁，承担着重要的领导和管理职责。

他们既需要具备过硬的执行力，能够高效完成工作任务，又需要具备卓越的领导力，能够激发团队的潜力并推动组织的发展。

因此，了解华为中层管理干部的需求与现状是提升他们领导力的重要基础。

二、提供系统化的培训与发展机会为了提升华为中层管理干部的领导力，华为可以提供系统化的培训与发展机会。

通过培训，可以帮助他们了解最新的管理理念和技巧，学习有效的沟通和团队建设技巧，提升决策能力和战略思维能力等。

此外，为了培养他们的领导力，可以提供机会让他们参与重要的跨部门项目和决策，提供实践锻炼的机会，并领导团队解决实际问题。

三、建立良好的反馈机制和导师制度为了帮助华为中层管理干部不断改进和提升自己的领导力，建立良好的反馈机制和导师制度至关重要。

通过定期的绩效评估和360度反馈，可以及时了解干部领导力的表现和提升空间，并提供具体的改进建议。

同时，引入导师制度，为中层管理干部提供一对一的指导和支持，帮助他们克服困难，提升自我认知和领导力能力。

四、营造积极的组织文化和氛围华为可以通过营造积极的组织文化和氛围，培养卓越的领导力。

鼓励团队间的知识共享和合作，提倡高效沟通和积极的反馈文化，激发中层干部的创新精神和团队合作精神。

此外，华为可以通过激励措施，如晋升机会和激励计划，对表现优秀的中层管理干部给予认可，激发他们的动力和激情。

五、加强中层管理团队的知识和技能分享中层管理干部是华为组织内部的关键力量，他们具有丰富的经验和专业知识。

华为领导不断提升自己的例子春节前，插座学院对华为前人力资源副总裁吴建国进行了专访。

1996年，34岁的吴建国从西安一家研究所空降华为，2003年离职创业。

6年间，他历任华为产品策略总监、人力资源副总裁、总裁助理等职务。

在此次的对话中，吴建国跟我们分享了他在华为期间收获的成长经验，以及自2003年创业以来，他逐步成为组织建设与人力资源管理专家的自我精进之路，希望本文对你有所启示与帮助。

以下，是吴建国的自述：34岁成华为人力副总裁37岁降级成销售员基层经历可以颠覆成长观华为是我唯一的企业经历。

1996年加入华为之前，我在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路。

一天晚上加班之后，我和其他几位研究员聚在一起喝闷酒，突然有人说起：听说华为的产品在开发之前就收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为那样的销售能力，我们也可以办一家像样的公司。

于是在1996年10月20日，我进入华为“见习”，没想到，这一待就是6年。

我算是空降兵，没有做基层岗位。

华为当时成立了一个产品战略规划办，我做华为2号首长郑宝用的助理。

一年时间，我主要负责了一件事，就是成立中国科技大学华为信息技术研究所。

我原以为这是华为的技术战略，但实际上，任正非是要做人才战略。

华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。

因为华为招的99%都是优秀院校的应届生，任正非觉得我跟这帮年轻人比较熟，所以1997年底，他把我调到了人力资源部。

当我问及工作职责的时候，任正非只说了一句话：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5年内，选拔并培养出来100个李一男（26岁当上华为常务副总裁）、李二男、李三男，100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。

”2000年，李一男离开华为创业；2001年，郑宝用得了脑癌去美国治病。

任正非在失去左膀右臂之后，华为的战舰依然破浪前行，我这才明白他老人家当年的良苦用心。

利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励体系主讲：华为人力资源纲要《以奋斗者为本》主要编委华为公司顾问、原华为公司高管成员（近20年华为经营与管理实践经验）课程对象：董事长或CEO＋高管团队成员+CHO授课方式：【课程背景】一个好的组织要成功，有三个必要条件。

第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的能够艰苦奋斗的群体。

——华为公司创始人任正非为什么要向华为学习以奋斗者为本™？华为2015年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达到3950亿，利润457亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄29岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。

华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。

华为的以奋斗者为本™由什么构成？任正非先生描述自己在华为主要做三件事情，“第一是文化教员，第二是干部建设，第三是员工激励。

”以奋斗者为本™，将从三个维度四个模块（文化、干部、绩效与激励）进行展开深度学习，以帮助企业激活组织、激活个体，确保组织的商业成功。

【课程价值】1.（文化）蓬生麻中，不扶自直，通过华为公司“以奋斗者为本”的企业文化的解读和构建过程，理解文化如何深度影响员工行为和组织绩效，掌握文化形成的基本假设和“激活价值创造者”的文化构建方法；2.（干部）通过学习华为系统的干部管理机制建设，让组织越发展越有人才涌现，打破干部带来的组织发展瓶颈，掌握具有“浓度”的干部队伍建设方法论；3.（绩效）详细解构华为华为期望为客户创造什么价值，如何聚焦这些价值，形成华为独特的经营要素，将经营要素分解成一项项价值创造的活动，通过战略、年度计划层层几码为组织绩效和个人绩效目标，掌握组织绩效和个人绩效考核的核心机制与操作工具、方法；；4.（激励）系统了解华为激励机制的全貌、核心管理理念、实践要点，系统理解华为如何通过股权激励和非物资激励来保障“奋斗者”不断涌现，帮助企业获得企业激励设计、管理的关键方法。

干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管
理七步曲
任正非说：“华为的成功，从很大意义上
讲就是人力资源的成功。

”而在华为人力资源
实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管
理体系最受追捧。

华为一直把管理工作作为经营战略重心之
一。

可以说，完善的管理制度为华为的可持续
发展提供着源源不断的动力。

而干部任职资格
管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的
人力资源管理制度。

目录
阶段性成功的关键-干部能力
管理七步曲之一：明确使命与责任
管理七步曲之二：建立干部标准
管理七步曲之三：干部任用程序
管理七步曲之四：干部能力发展
管理七步曲之五：干部评价与激励
管理七步曲之六：干部梯队建设和后备干部培养
管理七步曲之七：干部监察
提示⚠️
以上就是关于｛华为七步曲｝资料的部分内容。

华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。

非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。

如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。

我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。

思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。

二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。

未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。

当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。

ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。

现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。

所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。

但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。

我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。

因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。

华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。

我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。

第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。