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2018年18期总第879期随着企业管理职能专业化分工的发展，委托代理模式正成为着主流的现代企业管理模式，职业经理人制度成为大多数企业的选择。
但委托代理制度也存在着很多问题，管理者和企业所有者之间产生了很多矛盾，股权激励制度也就应运而生。
股权激励制度的有效实施，可以帮助企业节约委托管理的成本，其实质上是将一部分公司股票权利赋予公司管理层，使得职业经理人能够和所有人一样从公司股票的升值中收益，从而使得高级管理人员的利益与公司的利益趋同。
公司股票的升值往往需要由企业长期的经营绩效作为支撑，股权激励制度的成功实施可以使管理层在做出管理决策时能够充分考虑企业的长期发展，避免一些只考虑自身利益的短期决策泛滥。
一、海尔集团股权激励动因分析实际上海尔在2006年的时候就已经退出过股权激励计划的草案，根据该草案海尔拟拿出8000万份股票，并以7.63元/股的价格分三期行权。
但该草案最终没有能够获得证监会批准，海尔不得不中止了计划。
而在2009年同业的海信电器的股权激励方案成功得到了证监会批准，这让海尔公司又重新开始了股权激励计划的设计。
海尔的管理层在2001年到2008年这七年间一直发生着频繁变动，出去一些正常离职、退休的，因为个人原因或工作变动造成的董监高离职的也有十几次。
尤其是在2008年包括王召兴、张智春和张世玉三位海尔的创业元老在内的五位高管集体出走，使得海尔管理层动荡的事实被公众所知。
此次高管集体离职时间发生之后，海尔公司在证券市场的股票发生了暴跌。
很多业内人士认为海尔高管离职潮在于其企业高速发展的同时没有能够对高管进行有效的激励。
对于高速发展期的企业来说，管理层的频繁变动显然不利于其发展，也会提高用工成本。
因此海尔要想留住高管员工，不仅仅需要设计较为合理的薪酬管理制度，还需要对高管进行股权激励，让高管能够分享企业快速发展带来的收益。
首先是股权激励对象范围不断地在扩大，并且有着合理的禁售期以及可行权数量，而且积极发挥酬薪委员会的作用二、青岛海尔股权激励设计存在的问题根据以上可以得知该公司在股权激励设计上存在的问题主要有以下几点：1.新员工难以获得激励虽然企业的给员工带来的福利越来越好，但是更多的是对企业中的老员工好，而刚来不久的新员工并没有被激励的权利，这样就造成了一种不公平的现象，这肯定对企业未来的发展史非常不利的。
海尔集团员工激励机制分析作者：马喜梅来源：《时代金融》2013年第23期【摘要】激励机制已经成为现代企业制度的核心内容，成为人力资源管理的一种重要手段，甚至成为确立企业总体竞争力的基石。
适当的运用激励机制可以引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。
本文分析了海尔集团员工激励机制的现状，存在的问题并给出了改进建议。
【关键词】海尔激励机制现状问题改进一、海尔集团员工激励机制现状（一）采取分类分层的薪酬制度海尔公司的薪酬分配立足于差异化管理，是适当地产生差距激励，在分配体系上海尔采取了很灵活的措施，不固定拘泥于一种分配形式：第一，企业的领导人员采用基本年薪+奖金的分配办法。
第二，研发人员的薪酬取决于他们科研成果的市场转化率，以及市场效益。
第三，销售人员的报酬采取市场链式的“外部市场竞争效应内部化”管理。
第四，行政后勤人员的薪酬实行固定合同工资十晋级工资模式。
（二）采取“计效联酬，计量到位”的奖励机制由于海尔的工资分配采取的是分档次发放，属于间接式的一种竞争激励，而且因为工种的不同，导致了业绩的差异所带来的收入的差异。
海尔规定的工资标准为：岗位工资不能超过青岛市职工平均工资的三倍。
每个月没有固定奖金，而年终奖不得超过员工两个月的总工资。
岗位工资+国家补贴=工资总额。
对于科研人员和销售人员则实行工效挂钩，按照市场效益来奖励科技人员。
二、海尔集团员工的激励机制所存在的问题（一）新的战略模式在公司不够普及在2005年的时候，海尔集团提出了“人单合一”的经营模式理念，这个理念是把海尔流程再造进行了总结和升华，这样以来，订单与员工之间就形成了一种一一对应的关系，也就是说每个员工都拥有自己的订单，而且要对这些订单负责。
这个理念的核心精神是达到人与市场的高度融合。
“人单合一”的工作模式要求重新设计旧的工作模式，改变思维方法和工作方式，这对于一些相对保守的员工来说是一种挑战。
关于激励成功的案例
有很多成功的案例可以展示激励的作用，以下是其中一些例子: 1. 海尔集团：海尔是一家中国著名的企业，它在激励员工方面取得了很大的成功。
海尔的激励机制包括考核和奖励制度、超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等。
据报道，海尔的员工激励费用占企业总成本的比例很高，但这也是海尔员工的工作态度积极、生产效率高的原因之一。
2. 美国西南航空：西南航空是美国的一家低成本航空公司，它取得成功的原因之一是采用了激励式的管理方式。
西南航空采用激励机制来鼓励员工创造更高的效率和服务质量，例如提供高薪、晋升机会和公司股权等奖励措施。
这些奖励措施使得西南航空的员工更加努力地工作，创造了更高的业绩。
3. 谷歌公司：谷歌是一家全球著名的科技公司，它的激励机制非常多样化，包括高薪、股票期权、奖金、晋升机会等。
谷歌的激励机制鼓励员工不断创新和进步，同时也提供了非常良好的工作环境和培训机会，使得员工能够充分发挥自己的才能。
这些成功的案例表明，适当的激励措施可以极大地提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业创造更高的价值。
企业多元化管理的案例企业多元化管理是指企业在经营过程中，通过资源整合、技术创新、市场智慧等手段，将不同业务领域相互关联的业务纳入企业经营范围，以实现企业的增长和利润最大化。
多元化经营对于企业来说，既是挑战，也是机遇。
下面，我将以中国海尔集团作为例子，来探讨企业多元化管理的实践。
中国海尔集团成立于1984年，是一家以家电制造业为主的多元化公司。
公司的多元化经营从最初的家电制造业扩展到了房地产、金融、酒店等多个领域。
在多元化经营的过程中，海尔集团主要通过以下几个方面来实现管理的多元化。
第一，海尔集团实施“创新驱动”战略。
创新作为企业多元化管理的核心要素之一，对海尔集团来说尤为重要。
在家电制造领域，海尔集团通过技术创新、产品创新，不断扩大产品线，提高产品品质，满足不同消费者群体的需求。
同时，海尔集团还将创新应用到其他业务领域，如金融服务、酒店业等。
通过不断创新，海尔集团实现了多元化经营的目标。
第二，海尔集团重视人才培养和激励机制。
作为一个多元化企业，海尔集团需要有一支优秀的管理团队来实施多元化战略。
海尔集团注重人才培养和选拔，通过内部培训和外部引进等方式，培养出一批具有国际视野和创新能力的管理人才。
此外，海尔集团还建立了激励机制，通过股权激励计划等方式激励员工的创新和协作精神，使其积极参与到多元化管理中。
第三，海尔集团实施了资源整合战略。
在多元化经营中，海尔集团通过资源整合来实现经济规模效益。
在家电制造领域，海尔集团通过整合产业链资源，实现了从供应链到销售渠道的全面整合。
同时，海尔集团还通过与合作伙伴进行资源共享，提高了市场竞争力。
在金融和房地产领域，海尔集团也通过资源整合，实现了多元化经营的优势。
第四，海尔集团注重国际化发展。
海尔集团通过走出国门，开拓国际市场，实现了多元化管理的全球化。
海尔集团在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，通过国际化的经营，不断提高海尔品牌的知名度和竞争力。
同时，海尔集团还通过跨国并购等方式，积极参与全球市场的竞争，实现多元化经营的战略目标。
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
这两幅漫画告诫我们所有员工:当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
不管是强者还是弱者，都要努力工作。
2、奖罚相结合的激励措施。
在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。
正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。
例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。
如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。
张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。
这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪～最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。
他们想:我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才,但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。
对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。
通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则: (1) 把物质奖励与精神奖励相结合。
(2) 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
(3) 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。
(4) 奖励要考虑员工的需求差异。
(5) 奖励程度要与贡献相当。
(6) 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。
(7) 奖励不要过于频繁。
负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。
处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。
为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点:(1) 要实事求是。
惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。
惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。
这样，才能使受罚者服气。
(2) 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。
要以思想教育工作为主。
(3) 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。
(4) 要选择适当时机。
惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。
太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。
(5) 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。
所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。
海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。
表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。
同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。
从管理的整体看，奖(正激励)惩(负激励)必须兼用，不可偏废。
只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果;只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。
所以，必须坚持奖惩结合。
、。
3 富有特色的分配制度薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。
海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。
高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
、。
3 强化培训，创造机会海尔认为:没有培训过的员工，是负债;惟有培训过的员工，才是资产。
为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。
通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。
例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一，思想上潜意墨化地就形成了统一。
而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。
以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当天这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型的人才。
所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有永远战战兢兢，永远如履薄冰的心态。
“” 通过对海尔激励模式的分析，使我们意识到，一个企业纵然有雄厚的资金做后盾，有具备市场竞争力的高新技术，但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性，把员工看作只会工作不会思考创新的机器，在管理过程中对员工进行高压式管理，从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作，是根本不可能实现效益最大化的。
企业“”惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境，并且设立具有实际意义的激励机制，才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新，摆脱旧有观念的干活都是给企业干的，转变为在企业所做的所有工作都是为自己干的，“”“”我们就是企业个体经营的老板。
除此之外，企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战，对工满腔热枕、富有激情的员工。
这不仅需要企业这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。
否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。
因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。
以西游记中的猪八戒为例加以说明:唐僧师徒四人所组成的团队，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。
猪八戒好吃懒做、天生“”愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个战略上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对团队“”“”进行时时提醒、不断教诲(培训)，亦对八戒不起任何作用。
孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。
由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。
现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。
美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是态度最重要，本事靠培训。
录属于世界强英国翠丰集团的百安居，在雇“”500佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战。
比尔•盖茨就说过这样的话:在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。
企业要建立有效的激励机制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不断的成功与失败中摸索经验，逐步完善的过程。
是企业实现战略性发展的基石。
二、海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍了海尔集团的激励机制。
主要做法如下。
1)"三工并存，动态转换"。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
用工改革的思路是，"三工并存，动态转换"，干得好可以成为优秀工人;干得不好，随时可能转为合格工人甚至试用员工。
在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法比较有效地解块了"铁饭碗"问题，使企业不断激发出新的活力。
同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分，批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘汰，沉浮升迁。
制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
2)实行定额淘汰。
即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业的活力。
原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。
3)富有特色的分配制度。
