案例分析-海尔集团成本控制

海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。

“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。

德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。

此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。

张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。

1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。

书法“海尔”出自文征明和王羲之。

海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。

整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。

这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。

四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。

管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团为例摘要：随着我国加入WTO之后，改革开放越来越深入，经济发展程度越发繁荣，不论是国内的市场还是国内的市场竞争越发的强烈，而企业发展的基础条件在于利润的获取，这是企业的经营目的以及陈宫的渠道，在复杂市场当中，销售成本以及和各种费用对企业的发展会很大的影响，有的时候虽然销售收入非常高，但是如果平日的各种成本过重，那么企业依然是得不到很大的发展障碍。

而在控制成本的过程当中，会计是首当其冲的工具，管理会计作为核算企业管理成本，增加企业投资效率的手段，为国内外的各个企业所运用，管理会计作为一个会计针对管理方面的专业化的成本控制手段，将会计从仅仅只是核算企业支出收入的一个财务人员提升到一个企业成本战略的重要岗位，对企业的成本控制有着至关重要的作用。

本文以海尔集团作为研究对象，基于管理会计的角度，对海尔集团的典型性案例进行分析，分析海尔集团发展的现状；指出内海尔集团成本管理存在的问题；针对海尔集团成本管理存在问题提出解决对策等分析论述。

关键词：管理会计；海尔集团；成本引言随着我国经济市场的飞速发展，制造行业逐渐凸显出其在经济发展过程中的重要作用，因此提升制造企业的业绩利润，能够在一定程度上起到稳定市场经济的重要作用。

而就企业的利润而言，主要由收入和支出两个部分组成，为了能够实现利润最大化的重要目标，通常情况下企业管理者会强化自身的财务管理工作，力求做到提升收入的同时，尽量的控制成本的支出，这样能够有效的提升自身的利润。

因此越来越多的企业将其工作的重心集中在了内部成本控制工作中，这里所谓的成本主要包括采购成本、人力成本、运营成本等等，而在本文中主要以管理会计的角度来针对企业内部成本控制工作的展开，在一定程度上能够有利于企业的长期可持续发展。

1 主要的管理会计工具1.1 管理会计概述管理会计是由两个方面有机集合，管理会计在企业当中的作用不仅仅是为企业核算，更大的作用是在企业的竞争当中，通过会计活动在公司的管理进程中达到预期的目标。

海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。

如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。

本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。

海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。

海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。

第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。

海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。

为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。

然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。

二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。

海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。

2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。

然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。

这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。

3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。

然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。

对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。

三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。

同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。

2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。

与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。

3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。

海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。

“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。

但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。

二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。

”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。

船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。

“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。

”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。

它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。

它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。

资本是逐步积累起来的。

从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。

质变以量变为基础，量变以质变为界限。

而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。

小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。

名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。

“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。

可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。

波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。

张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。

海尔的服务质量有⽬共睹，但是这并不意味着他们为⾼质量要付出很⾼的成本。

那么，他们怎么有效控制成本呢？服务成本在哪⾥？海尔集团的顾客服务实⾏上派⼯制，电话中⼼收到客户信息后，利⽤全国联的派⼯系统在5分钟之内将信息同步派送到离⽤户距离最近的专业维修服务点。

在海尔的服务管理中，⽤户报修的流程是这样的：⾸先，⽤户打电话报修，之后登记⽤户信息，关键是⽤户所处的位置，然后⼯作⼈员⼿⼯选择离该⽤户最近的维修点，⼿⼯上分派任务，之后维修⼯程师上门服务。

乍⼀看，流程⾮常完美。

但仔细看却有不少漏洞。

在登记⽤户信息时，接线员可能对该地址⼀点都不熟悉，她怎样才能快速、准确地定位⽤户的位置？⽽在⼿⼯选择离该⽤户最近维修点的环节，该接线员⼜怎样知道哪个点离报修地点最近？海尔为上门维修的服务商按照距离配发津贴，⽽怎么确定距离？凭服务商报，是不是会有很⼤的漏洞？⼿⼯堵漏洞效果不好这些漏洞⽤常规⼿段解决很困难。

刚开始，海尔使⽤的是⼈海＋⼈脑的战术。

先记住各个城市点的分布情况，然后根据⽤户提供的信息，将维修任务派送到业务员认为最近的点。

之后，业务员使⽤纸质地图量出⽤户点⾄维修点的⼤概距离进⾏费⽤结算。

纸质地图本⾝存在就较⼤的测量误差，同时，当⼿⼯量出15公⾥时，会有服务商说量的路是直的，⽽实际路是弯的，要求多加5公⾥。

维修费就这样溜出去了。

很显然，这种通过⼿⼯⽅法得到的信息，在准确性、正确性和详细程度上都有很⼤问题。

⽽同时，⼈海战术直接带来的是成本的上升。

纳⼊GIS 全⾃动堵漏2006年，海尔引⼊了由中科院旗下的超图公司的SuperMap GIS地理信息系统的空间分析功能，在售后服务系统中增加了地理信息处理能⼒。

GIS系统包含了全国所有的县级道路和200个城市的详细道路信息，还记录了全国100多万条地址信息。

在如此海量的地理信息基础上，售后服务系统可以在很短时间内计算出距离⽤户最近的点，以及点到⽤户家的详细路径描述和距离，并及时将这些信息派送到最合理的服务点。

摘要伴随着经济市场一体化进程的不断深入，不同企业之间的竞争不断加强，面对多元风险的市场形势，这就使得企业经营活动中的财务风险越来越尖锐，需要认清目前在企业财务管理和资金管理中尚存的风险，这正是企业发展中亟待解决的问题。

因此本文以青岛海尔集团为例，首先以国内外的研究现状和财务风险理论为依托，并针对青岛海尔集团中的财务风险问题提出相应的解决对策，以期为保证我国企业未来的财务风险得以有效的防范和规避。

关键词：风险管理，财务风险，对策企业财务风险及防范-以青岛海尔集团为例一、关于青岛海尔集团财务风险及防范分析（一）青岛海尔集团介绍海尔集团是当前全球家电行业的大型国际化品牌，成立于1984年，总部位于山东青岛，主要生产和经营家用电器，据相关统计显示，海尔集团在2014年年年营业额已经突破两千亿元。

海尔集团发展至今三十余年，其以先进的企业文化和不断地创新精神，使品牌的影响力不断扩大，以全新的科学技术应用引领着家电行业的发展潮流，同时通过独特的创新为企业树立着优秀的核心竞争力。

所有了解海尔的人都知道，其品牌、企业宗旨等方面均具有着极大的影响力，然而不可否认的是现代企业中基本都具备这些，然而海尔却能够获得如此的成功。

而总结其成功之经验主要就在于海尔集团的经营管理并非依赖于某些所谓的“管理秘诀”，更多的是因为海尔集团将管理制度同企业文化紧密相连并在此基础上通过创新理念而构成了全新的管理体系进而提升了其核心竞争力。

海尔集团的管理模式可以成为中国最先进管理水平的代表，在创新理念的影响下，海尔集团并不会同大多数企业一样通过效仿来提高管理质量，而是通过创新来制定阶段化的管理目标，将利润排在第二位，放在第一位的是秩序、质量、服务、效率和品牌，每一步都领先于其他企业，通过充满主见的市场预测以迅捷的速度在市场中“先入为主”。

（二）青岛海尔集团财务与分析1、青岛海尔集团财务风险识别青岛海尔集团运用了外部财务风险识别和内部财务风险识别的方法，其中外部可能导致企业财务风险的因素，首先，有经济环境和市场的变动对企业的影响，如青岛海尔集团在2008年受到金融危机的冲击，这在一定意义上也影响了青岛海尔集团对于家电产品的销售，因而企业在这个时期的经营情况和收益每况愈下；其次，国家和政府出台关于企业财务管理和会计准则的法律法规也会对企业未来的发展和经营产生一定的影响，最后，市场的波动和企业竞争风险对于企业的财务和经营上产生一定困扰，在复合材料刚刚兴起的时候该企业的经营和销售出现下降，但是之后出现供不应求的状态，这在一定程度使得企业必须要扩大生产和经营的规模，才能满足市场的需求，这就使得企业的资金出现出现漏洞，这主要是因为企业自身要进行资本的运作和融资才能扩大规模⑩。

第1篇一、引言海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，凭借其创新精神和卓越的管理，迅速崛起为全球知名品牌。

本报告旨在通过对海尔集团近年来的财务报表进行分析，评估其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营效率和成长潜力，为投资者、管理层和决策者提供参考。

二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析- 流动资产：海尔集团的流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等。

近年来，海尔集团的流动资产占比较高，说明其短期偿债能力较强。

- 非流动资产：海尔集团的非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

随着业务的拓展，海尔集团的非流动资产逐年增加，反映了其长期发展潜力。

2. 负债结构分析- 流动负债：海尔集团的流动负债主要包括短期借款、应付账款等。

近年来，流动负债增长速度低于流动资产，表明公司短期偿债压力较小。

- 非流动负债：海尔集团的非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。

非流动负债的增长速度低于非流动资产，表明公司长期偿债能力良好。

3. 所有者权益分析- 海尔集团的所有者权益逐年增加，表明公司盈利能力较强，股东投资回报率较高。

（二）利润表分析1. 营业收入分析- 海尔集团的营业收入持续增长，表明公司产品市场需求旺盛，市场竞争力较强。

2. 营业成本分析- 海尔集团的营业成本逐年上升，但增速低于营业收入，表明公司成本控制能力较强。

3. 期间费用分析- 海尔集团的期间费用主要包括销售费用、管理费用和财务费用。

近年来，期间费用占营业收入的比例有所下降，表明公司费用控制能力有所提高。

4. 净利润分析- 海尔集团的净利润持续增长，表明公司盈利能力较强。

（三）现金流量表分析1. 经营活动现金流量分析- 海尔集团经营活动现金流量净额持续为正，表明公司经营活动产生的现金流入足以覆盖现金流出，具备较强的现金流状况。

2. 投资活动现金流量分析- 海尔集团投资活动现金流量净额为负，主要由于公司加大了在研发、生产等方面的投资。

跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例一、本文概述在全球化经济浪潮中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。

作为企业国际化的重要表现形式，跨国公司的财务管理水平直接影响着企业的全球竞争力。

海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，其国际化进程尤为引人注目。

本文旨在通过对海尔集团财务管理的深入分析，探讨其在跨国经营中的财务管理策略、挑战及其应对措施，以及这些策略对企业整体绩效的影响。

本文首先对跨国公司财务管理的理论框架进行梳理，包括财务管理的基本概念、跨国公司财务管理的特殊性和重要性。

随后，本文将详细分析海尔集团的国际财务管理实践，包括资金管理、风险管理、税务筹划等方面。

特别地，本文将重点探讨海尔在全球化背景下如何进行财务资源的有效配置，以及如何应对不同国家和地区的财务规则和风险。

本文还将评估海尔集团财务管理对其财务绩效和市场竞争力的影响。

通过对比分析海尔集团在不同国家和地区的财务表现，本文试图揭示其财务管理策略的有效性和潜在改进空间。

总体而言，本文不仅为理解海尔集团这一典型案例的财务管理提供深入见解，也为其他中国企业“走出去”提供财务管理方面的参考和启示。

通过这一案例分析，本文期望为跨国公司财务管理的理论与实践贡献新的视角和思考。

二、跨国公司财务管理理论框架跨国公司财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业在全球范围内的资本筹措、投资决策、利润分配、风险管理以及财务控制等多个方面。

跨国公司财务管理的目标是在确保企业战略目标实现的前提下，最大化企业的财务效益，并有效管理各类财务风险。

资本筹措理论：主要关注跨国公司如何在全球范围内选择合适的融资渠道和方式，以最低的成本和最高的效率筹集到所需的资金。

这包括权益融资、债务融资以及混合融资等多种方式。

投资决策理论：关注的是跨国公司如何在全球范围内进行投资决策，包括投资项目的选择、投资规模的确定、投资时机的把握等。

这要求企业具备完善的投资决策机制，以及科学的投资决策方法。

海尔资本模式案例分析一、海尔集团的发展过程海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。

其主营业务收入突破1000亿元，入主中国工业企业营业收入前十强。

由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。

二、海尔集团的主要资本运营的模式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。

海尔集团发展如此迅猛，在很大程度上是得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张股权融资模式的成功运用海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇，公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

面对股票上市后的新压力，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，使公司利润持续上升，从根本上保证了股民的权益。

通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是其在资本市场取得成功的一个重要原因。

整体兼并青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压，生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进行了整体式兼并。

海尔集团兼并空调器厂后对其进行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、产量连年大幅度增长。

到1996年底，产量已达48万台，销售收入8.2亿元。

第1篇一、引言海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直以来以其创新、品质和国际化战略著称。

为了全面了解海尔集团的财务状况和经营效率，本报告将运用杜邦分析法对海尔集团的财务状况进行深入分析。

杜邦分析法将企业的财务指标分解为多个维度，从而揭示企业盈利能力的内在驱动因素。

二、杜邦分析框架杜邦分析法将企业的净资产收益率（ROE）分解为以下几个维度：1. 净资产收益率 = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数2. 净利润率 = 净利润 / 营业收入3. 总资产周转率 = 营业收入 / 总资产4. 权益乘数 = 总资产 / 净资产通过对以上四个维度的分析，可以全面了解海尔集团的盈利能力、资产运营效率和财务杠杆水平。

三、海尔集团财务指标分析1. 净资产收益率（ROE）分析根据海尔集团2020年的财务报表，计算得到ROE为15.76%。

从近三年的数据来看，海尔集团的ROE呈逐年上升趋势，表明公司的盈利能力在不断提高。

2. 净利润率分析海尔集团2020年的净利润率为8.47%，较2019年有所提高。

这主要得益于公司加大了成本控制力度，提高了产品毛利率。

3. 总资产周转率分析海尔集团2020年的总资产周转率为0.89，较2019年有所下降。

这可能是因为公司加大了研发投入，导致固定资产规模扩大，从而影响了总资产周转率。

4. 权益乘数分析海尔集团2020年的权益乘数为2.12，较2019年有所下降。

这表明公司负债水平有所降低，财务风险得到有效控制。

四、海尔集团杜邦分析结果根据杜邦分析框架，将海尔集团的ROE分解为以下三个部分：1. 净利润率 = 8.47%2. 总资产周转率 = 0.893. 权益乘数 = 2.12将以上三个部分代入杜邦分析公式，得到：ROE = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数= 8.47% × 0.89 × 2.12 =15.76%五、海尔集团财务状况分析1. 盈利能力分析海尔集团近年来ROE持续上升，表明公司盈利能力较强。

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。