职能部门薪酬设计方案
一、薪酬目标分析
1、薪酬设计的战略导向
公司前期经过重组改制，目前正在进行向基础设施等新的投资领域的战略拓展，未来几年将是公司战略转型的决定性时期，薪酬体系应该而且能够成为实现漳州发展战略的重要杠杆，这就要求在构建薪酬体系时，应充分考虑并体现我们公司的发展战略。所以，薪酬体系应与公司的发展战略相互配合，针对目前高素质人员缺乏、外部吸引力严重不足的现状，适当提升该部分人员工资水平，加强薪酬的吸纳、保留功能；同时以薪酬体制改革为契机疏理岗位职责，以岗论价，突出对管理人员潜能挖掘、素质提升的激励作用，从而加强薪酬的激励功能。2、薪酬设计基本原则
现行工资体系的局限为新体系的建立提供了指导方向。结合公司薪资现状及战略导向，新体系的设计必须坚持以下基本原则：
1、薪酬体系应具有的激励原则、公平原则、竞争原则与经济原则；
2、前瞻性与可行性相结合，成长性与平衡性相结合；既着眼未来，又兼顾
现实，注意员工对薪酬体系的认可度，使改革与稳定并举；
3、考虑公司原有基础管理的薄弱性，在保证薪酬体系有效性原则的基础上，
尽量做到薪酬管理的简单化与实用化。
4、以管理岗位所具有的普遍特征为设计依据，结合考虑公司管理部门现有
人员实际情况，充分体现薪酬体系与管理岗位特征、公司特征的相容性；
5、加强薪酬制度与其他管理制度的互动性与匹配性。
3、薪酬改革的基础工作
薪酬体系的构建不能仅仅以公司现状为基础，一个有效的薪酬改革方案一定是能在某种程度上疏理公司现有不合理状况的方案。公司原有基础管理较为薄弱，公司高层应借此改革之机，建立与完善公司薪酬体系的相关基础工作，即做好岗位设置工作，明晰岗位权责。因为机构设置与岗位划分是薪酬体系建
立的基石。鉴于原有部门机构设置及岗位划分的不合理性已越来越成为阻碍部门功能发挥的桎梏，所以，为保证薪酬设计的有效性与前瞻性，机构重组、定岗定编、减少冗员等基础工作应予以高度重视并赋诸行动。
4、薪酬改革的重点目标
与任何改革一样，薪酬体系的重构也应在全盘考虑的基础上，分清主次，首先突出重点，而后兼顾其余。在以上分析基础上，建议以下列目标为公司薪酬改革重点：
1、薪酬导向方面，以工作导向为基准，按岗论价，突出岗位要素在工资体
系中的决定性地位。
2、薪酬结构方面，简化与归并工资单元，尽量做到福利工资化、工资透明
化。
3、薪酬等级方面，考虑现有岗位特征，以职级与部门为纬度设计薪资等级，
在科学衡量岗位贡献度基础上适当拉开薪等差距。
4、薪酬水平方面，适当提高人员的整体薪酬水平，加大管理系列薪酬的市
场竞争力。
5、在配套体制方面，重点建立和完善与薪酬体系紧密相关的工作分析、竞
聘上岗、绩效考核等相关制度。
二、薪酬方案设计
图1：薪酬结构图
注意，以上各部分的比例仅与总额对应，就员工个人而言，各部分工资占其年收入的比例将随员工岗位、学历、技能、工龄、绩效、职位等因素的不同而各异。
薪酬结构的各部分具体确定过程如下：
1、基本工资
基本工资属于工资总额中的固定部分，具体包括学历工资、司龄工资两项。其中司龄统一以公司改组年份（2001年）为计算基点，每年的7月1日为司龄调整日期。司龄工资为15元/年每人。各学历等级对应工资见表1。
表1 学历和职称工资表
2、岗位工资
将岗位工资划归为薪酬的半固定部分。之所以称之为半固定，是因为决定各岗位岗位工资的两个因素中，岗位薪点只由岗位确定，以岗论价，岗定薪定，不随个人因素而变动；而岗位薪点基值是由公司的发展情况确定的，当公司效益提升时，薪点基值也可以改变提升，因而具有变动成分，但在一定时期内应保持稳定。
岗位薪等薪级的确定：
步骤一：岗位评价
因公司并未进行总体岗位评价，所以目前无法对岗位的进行绝对量化，只能在岗位职责的初步划分基础上进行主观评价。有鉴于此，各岗位岗位工资的确定将以岗位所处职级与岗位贡献度两个纬度为基本依据，将各岗位归等归级。评价指标的确定是岗位评价的关键。为达到对岗位评价的完整性要求，在对各岗位进行主观评价时，我们以岗位所具有的四大要素作为评价一级指标，即岗位本身所
具有的工作责任、工作权限、工作本身的特征以及岗位对任职者的要求；各指标一级权重结合管理岗位基本特征而确定；在保证岗位评价指标体系完整、客观、科学的基础上，为使评价更具有现实操作意义，更能反映公司的行业特征及内部运作，评价指标与权重设置具体如表2所示。
实际操作过程中，为使岗位薪等薪级的确定更能切合实际，必须注意对岗位评价的强制比较与排序原则的使用，尤其是在目前公司尚未进行客观、系统的岗位评价时。也就是说，在对岗位进行主观评价时，应根据岗位定性分析，对部门之间、部门内部各管理岗位之间的强制比较与排序。
表2 岗位评价指标权重表
评价时，以表3所列示的各指标涵义为衡量标准：表3 岗位评价指标定义
步骤二：岗位归等归级
表 4 是对岗位进行主观评价后所得出的岗位薪等薪级归类结果。我们以岗位所处职级作为薪等划分的基础依据，按A、B、C、D、E五个职级将公司所有总部岗位共划分为7个薪等；薪等内薪级确定是岗位强制比较与排序得来的岗位评价结果(可以调整)， 7个薪等合计共25个薪级，每一薪级与确定岗位薪点相对应。为方便日后的岗位管理以及新设或调整岗位的重新归等。
步骤三：各岗位工资的确定
岗位工资是在综合考虑岗位贡献度差异大小、岗位的市场参照工资、职级人数比重、工资结构比重等各因素后，依据预算岗位工资水平计算确定。确定岗位薪点的基本确定原则为（1）等差的不等额递增原则。上下薪等间的等差将随薪等提升而逐步扩大，以此体现随岗位等级增加岗位贡献度增长的向上抛物线效应；（2）等内级差的基本一致性原则，以保证薪酬管理的简单性；（3）个别薪等幅度间的交叉原则，以保证岗位贡献度相当，但分处于不同职级的岗位在薪酬确定上的公平性与激励性。
各薪级中每一岗位的岗位工资额由岗位薪点与薪点基值共同确定，即
岗位工资＝岗位薪点基值×岗位薪点；
从公式可知，当薪点基值增长时，各薪级岗位工资也将随之增长，凸显公司效益与员工收入之间的强正比关系，激励员工努力工作，通过提升公司效益来提高自身收入。各岗位工资岗位薪点见表5所示。
3、绩效工资
