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美国企业的两种知识管理模式智力资产（intellectual asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（一）。
Al：昂德森咨询公司（Andersen Con－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
B1：拜恩（Basin）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司。
关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长,跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台.其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon).又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration 等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办.也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资奉,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一。
跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标,我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察,我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则,中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位,突出主业,专心造船;以非造船主营业务(配套、修船、海洋工程等)的核心企业为主,归并重组为独立的法人主体;对非主营业务,要下决心进行主辅剥离,通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
什么是六西格玛什么是六西格玛（（6sigma ）关于6西格玛管理，还没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee 先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek ：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在弗吉尼亚夏洛特城 举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个 卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵瑕都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次 出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们 的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此 一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经 营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使 企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
美国企业的两种知识管理模式集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
企业的四种管理模式1.传统管理模式：传统管理模式是最为常见和传统的管理方式，也是大多数企业最早采用的管理方式。
这种管理模式以权威主义为核心，强调企业内部的等级和管制。
管理者通常是从上往下进行指挥和控制，下属则遵循上级的指示执行任务。
这种管理模式适用于工作流程简单、任务明确的企业环境，可以保证任务的及时和准确完成。
然而，这种管理模式存在许多局限性，例如创新能力有限、员工积极性不高以及难以应对快速变化的市场环境等。
2.员工参与型管理模式：员工参与型管理模式注重员工的参与和沟通，追求员工的积极性和创造力。
这种管理模式认为员工是企业最宝贵的资源，只有激发员工的积极性和创造力，才能提高企业的效率和竞争力。
员工参与型管理模式强调团队合作和共同决策，通过员工参与决策和管理的过程，增加员工对企业的认同感和责任感，从而激发员工的工作热情和积极性。
这种管理模式适用于任务复杂、需要创造性思维和团队合作的企业环境，可以有效提高员工的工作满意度和员工参与度，进而提升企业的绩效和创新能力。
3.基于目标的管理模式：基于目标的管理模式强调明确的目标设定和绩效评估体系。
这种管理模式认为明确的目标可以激发员工的动力和积极性，帮助企业实现长期的战略目标。
基于目标的管理模式注重目标的可衡量性和可达成性，提倡制定具体、明确和可操作的目标，并通过周期性的绩效评估来监督和调整目标的达成情况。
这种管理模式适用于需要明确目标和实现目标的企业环境，可以帮助企业实现快速的增长和改进。
4.知识型管理模式：知识型管理模式强调知识的创造、共享和应用。
这种管理模式认为企业的核心竞争力在于知识和创新能力，因此重视知识的创造、共享和应用。
知识型管理模式强调企业组织学习和知识管理的重要性，鼓励员工进行学习和知识共享，通过创造和应用新知识来推动企业的发展。
这种管理模式适用于创新和知识密集型的企业环境，可以提高企业的创新能力和竞争力。
总结起来，在不同的企业环境中，选择适合的管理模式对于企业的成功至关重要。
企业管理模式有哪些1.传统管理模式传统管理模式是指以层级管理为核心的管理方式，即由上级向下级传递指令和控制。
这种管理模式强调层级结构、规范化流程和权威决策，适用于需要高度集中管理、稳定环境下的企业。
2.科学管理模式科学管理模式是由美国管理学家泰勒提出的，其核心思想是通过科学方法来提高劳动生产率和效率。
该模式重视工作任务的分析和划分、科学的工作方法和标准化的工作程序，通过管理科学来实现高效率的生产。
3.人本管理模式人本管理模式是以人为核心的管理方式，强调员工的积极性、创造力和发展。
该模式注重员工的自我实现和成长，鼓励员工参与决策，提供良好的工作环境和福利待遇，激发员工的主动性和创造力，从而提高企业效益。
4.管理周期模式管理周期模式是指从企业经营的全生命周期的角度来进行管理。
该模式包括企业的发展阶段、成熟阶段和衰退阶段，不同阶段需要采取不同的管理方式和策略。
该模式强调管理者要具备适应变化和创新的能力，及时调整管理策略，以适应企业发展的不同阶段。
5.知识管理模式知识管理模式是指将知识创造、知识传递、知识共享和知识创新作为企业管理的核心内容。
该模式强调企业要不断学习和积累知识，建立知识沉淀和知识共享的机制，提高组织的智力资本和核心竞争力。
6.灵活管理模式灵活管理模式是指企业在快速变化的市场环境下采取的敏捷管理方式。
该模式强调快速反应、高度灵活和创新，注重资源的优化配置和风险的控制。
该模式适用于市场竞争激烈、创新要求较高的企业。
7.全球化管理模式全球化管理模式是指企业在跨国经营和国际化发展过程中采取的管理方式。
该模式强调企业要适应全球市场的变化和竞争，建立全球资源配置和决策机制，同时注重文化差异和区域特色的管理。
以上介绍了几种常见的企业管理模式，每种模式都有其适用的情况和特点。
企业在选择管理模式时，需要根据自身的需求和特点进行合理的选择和调整，不断创新和改进管理方式，以适应不断变化和发展的市场环境。
知识管理复习题第一章绪论1.论知识管理与知识经济的关系1）从知识管理的角度：知识经济促进知识管理的产生知识经济既然是一种崭新的经济形态,那就同过去的经济形态有与之相适应的管理理论、制度、方法一样，也必须有适应的知识经济发展要求的管理理论、制度、方法，也就是我们所说的知识管理.管理本身是一种知识，但是在新的外部环境下，成功有效的组织管理需要越来越多的知识。
新的外部环境是一种知识环境，它表现在：科技进步，新产品不断更新；交通便利，地理空间已经不成障碍；企业跨国，商业的国界已经消失；市场全球化，竞争激烈化，企业国际化；管理过程化，组织扁平化,职能综合化;经济信息化，运营虚拟化，战略短线化。
知识经济对管理提出了挑战,需要在管理中运用大量的知识来应对外部环境的变化，因此知识管理应运而生.2）从知识经济的角度：知识管理是知识经济的关键知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。
知识经济更多的是依靠知识的参与,而不是生产要素的消耗来发展经济。
知识作为一个国家最重要的战略资源正逐渐取代金融资本和自然资源，成为企业最重要的生产要素。
有效的知识管理往往是知识经济中发展的关键。
就企业为例，在知识经济时代发展的过程中，往往会存在类似的问题：如何能将产品以更快的速度推向市场？如何提高企业内部的创新能力？如何为客户提供更高质量或者更好的服务？而知识管理所要解决的问题就是如何来完善企业内部的架构，提高企业知识共享的能力，从而让企业更有效的运转.知识管理作为一种全新的企业经营管理模式,是企业经济发展到一个崭新阶段的产物。
随着工业经济向知识经济的转换，知识管理将遍及整个经济领域，企业将越来越依赖与知识管理来获取新的竞争优势.所以说,有效进行知识管理,就变得尤为关键。
不仅如此，知识管理已经受到全世界各国政府部门、企事业单位和个人的普遍的重视和高度的关注.2.论知识管理的兴起和发展1）知识管理的兴起知识管理的诞生直接根源于组织所处的时代及经济环境的巨变，这种新的经济环境主要体现在以下几个方面:⑴全球化当前各国的经济都离不开与国际市场的信息、技术、资源和产品的交换。
美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（HansenandNohria）将它们分别称为编码管理模式（Codificationmode）和人物化管理模式（Personalizationmode）。
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（－）。
Al：昂德森咨询公司（AndersenConsulting）、安杨咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（DucumentDatabases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
Bl：拜思（Basin）、波士顿（Boson）、麦肯锡（Mckiy）咨询公司。
它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”（PeoPleFinderDatabase）之类的系统，以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。
这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。
它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。
相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。
该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。
实例（二）。
A2：爱克思医疗公司（AccessHealth）。
该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统（ClinicalDecisionSloan－KetteringCancerCenter）。
该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。
他们定期或不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。
这些会议交叉出现在对病人的会诊中，使病人总能接受到一流的治疗。
实例（三）。
A3：戴尔电脑公司（Dell）。
该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。
据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多。
按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（KnowledgeManagementSystem），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。
B3：HP电脑公司（Hewlett－Packard）。
该公司进行大量的R＆D投资，不断开发出新技术、新产品。
为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。
最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子示波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。
实例（四）。
CSC索引咨询公司（CSCIndexConsulting）。
该公司是知识重组工程（KnowledseReengineering）的创造者之一。
在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。
这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC既不能像昂德森、安扬公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。
二、对两种知识管理摸式的经济学分析上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（HansenandNohria）将它们分别称为编码管理模式（Codificationmode）和人物化管理模式（Personalizationmode）。
这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。
编码模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。
这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显着。
例如，戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40000种（竞争对手为100种）组装技术的知识管理系统，但公司的销量十分大，例如1997年为1100万台，这意味着，平均每种组合方式1年内使用了275次，很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。
1999年，该公司销售收入为亿美元。
近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长。
爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。
据统计，这一系统每项记录1年内使用了8000次之多，使得每一次电话咨询收费十分低廉，吸引了不少顾客。
该公司占到了电话求医市场（Call－inMedicalCare）50％的份额，利润每年都在以40％的速度增长。
昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20％的速度增长。
人物化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。
他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺，因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。
这一点在麦肯锡公司可以看得很清楚。
麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。
为了论证拓展方案的可行性，麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。
这些人主要包括：经验丰富的生产线拓展专家；对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉、富有远见的资深人士；对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家；熟谙当地法律法规的律师；以及世界一流的区域经济学家等。
有这些人的深思远虑、周密论证，显然极大地减少了拓展方案的风险。
当然，他们的要价也不俗。
例如，1997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，而昂德森公司的相关数据为600美元。
全美最先进的癌症研究和治疗中心M．S．K 的投入产出模式也与此类似。
这两种模式为顾客创造了不同的价值。
编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。
当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。
知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。
例如，安杨公司的一个合作企业要想建立企业资源计划系统（EnterpriseResourcePlanningSystem），一般它不是独立制作，而是寻求安扬的帮助，因为安场经常帮助其他企业建立这样的系统，具备这方面的经验和教训，熟悉这种系统的成本状况、收益情况。
在安扬的帮助下，该公司6个月就建立起这样一个系统，比通常情况节约了近1年的时间，而且非常成功。
爱克思公司为顾客减少了享用知识的成本也是很明显的。
试想，如果没有这样的服务，顾客不得不去医院，他不但要支付交通费，更为重要的是，他还可能为此付出高昂的机会成本----他可以利用这些时间工作或者休闲。
如果说编码管理模式是从成本角度为顾客创造了价值，那么，人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。
有些顾客，比如M．S．K癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业，他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。
但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择，他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识，有可能出现道德风险（moralhazard）。
此外，还有一种可能，顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。
例如，一个癌症病人可能并不知道基础学科的新突破对他的治疗会有什么意义。
而这些方面正是人物化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在，它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。
另外有些顾客希望自己购买的产品使用了不同于其他产品的知识，以满足他们个性化的要求，人物化管理模式在这方面也具有明显的优势。
三、如何选择知识管理模式选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
假定经理对公司的基本竞争策略非常清楚，但它还必须对以下几个问题作出回答。
第一，本公司主要依赖于外明知识（ExplicitKnowledge）还是内隐知识（TacitKnowledge）。
