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跨国企业的知识管理和创新随着全球化的发展，越来越多的企业涉足跨国经营，这些企业往往具备更强的资金实力和技术实力。
但是，在这个多元化的全球市场中，如何有效地管理知识并实现创新成为了跨国企业面临的一个重要挑战和难题。
一、知识管理随着互联网的发展，信息数量和分布的复杂性大大增加，如何有效地管理和运用知识成为了跨国企业的首要问题。
在跨国企业中，由于分布在不同的国家和地区，其员工所掌握的知识和技能各异，因此，知识管理显得尤为重要。
知识管理是通过整合、组织、利用组织内外部的知识资源，以促进组织创新和竞争力提升的一种管理方式。
跨国企业要实现有效的知识管理，需要通过以下几个方面进行落实。
1.建立知识管理平台建立跨国企业内部的知识管理平台，将各个分支机构的知识资源集中管理起来，便于各个业务部门的知识共享和交流。
同时，可以通过该平台定期组织知识培训和交流活动，加强员工之间的互动，提高知识共享效率。
2.加强员工之间的协作跨国企业内部的员工往往分布在不同的国家和地区，因此跨国企业需要加强员工之间的协作和沟通。
通过实现信息化技术的应用，可以实现跨时区和跨地域的协作，提高员工之间的信任和合作，从而提高知识共享效率。
3.制定知识产权管理制度跨国企业的知识产权非常重要，因此需要制定相应的知识产权管理制度，防止知识产权的泄露和侵权行为。
同时，跨国企业还需要对员工进行知识产权意识教育和知识产权保护培训，引导员工提高知识产权保护意识。
二、创新管理随着市场竞争的日益激烈，跨国企业需要通过创新来提高其核心竞争力。
因此，在跨国企业中，创新管理也成为了其重要的一环。
创新管理是通过一系列管理手段和方法，鼓励和促进员工在工作中进行创新，从而为企业带来更高的价值和竞争力。
跨国企业要实现创新管理，需要从以下几个方面入手。
1.注重人才培养跨国企业需要注重人才培养，通过投资人才培训计划，提高员工的创新能力和思维能力。
同时，跨国企业还需要借助高校和研究机构的力量，吸纳更多的科研人员和专家，推动企业的创新发展。
美国企业的两种知识管理模式
张苏
【期刊名称】《中国流通经济》
【年(卷),期】2001(000)001
【摘要】本文首先列举了四组实例,旨在对比说明西方企业盛行的两种知识管理模式:编码管理模式和人物化管理模式.然后,我们对这两种模式进行了经济学对比分析.最后一部分是关于企业应如何选择知识管理模式的探讨.
【总页数】4页(P26-29)
【作者】张苏
【作者单位】湖南师范大学
【正文语种】中文
【中图分类】F1
【相关文献】
1.美国企业的两种知识管理模式——结合实例的分析 [J], 张苏
2.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
3.美国企业的两种知识管理模式--结合实例的分析 [J], 张苏
4.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
5.编码化还是人物化
——两种知识管理模式及选择 [J], 蒋依婷;陈江
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从跨国公司的传统知识管理到数字化时代的创新管理传统知识管理在过去，跨国公司的知识管理主要依靠人力资源部门和专业知识培训机构。
不同的分支机构和部门之间缺少协同和统一的知识共享。
而且，新进员工需要通过各种方式学习知识和技能使得平台不够标准化，不能有效降低由员工技能缺失造成的失误率。
无法明确知识的来源，知识使用者难以评估知识的价值，知识共享受到限制也导致效率低下。
当然，在传统环境下，知识的价值似乎没有被公司重新评估。
知识管理难以定量化和衡量，这为公司内部知识买卖和价格定价带来了困难。
数字化时代的挑战随着数字化时代的到来，许多科技手段被引入到公司的知识管理中，这些手段赋予了公司精确的数据分析和实时通信工具。
这些数据可以快速生成分析报告，为管理层提供更好的决策依据。
实时通信工具让员工可以像Facebook或Wechat上的交流方式来分享信息，清楚地查看其他同事输入的数据，交互式操作信息。
这种知识管理的方式跨越了办公室的地理隔阂，修建沟通的桥梁。
员工对工作的认识、处理速度和信息成果大幅提升。
进一步改善知识的质量，追踪知识的价值亦变得更加容易，因为新的数字数据代码可以记录尝试、解决方案和时间轴的形成。
新时代的知识管理与新型知识管理类似的，正确运用社交媒体、视频、云计算、移动应用与5G 等科技手段的公司更容易建立知识管理平台。
实际上，仅有云计算基础的企业，便大幅提升了跨部门、跨地域和跨时区的合作和沟通。
科技手段让知识不再局限于纸质档案或人脑记忆，并且使得员工可以随地随时提取和分享知识。
知识管理平台可以快速提取历史数据、分析以往行为和趋势，赋予管理层更加准确和细致的指导正确决策。
由于新知识管理所带来的高效、可控和快速处理要素，重要的知识管理架构将在未来得到扩展和完善。
总结跨国公司的知识管理，随着科技手段的出现，发生了较大的变化。
拥有正确技术、先进手段的公司建立精确有效的知识管理平台，实现协助短时间内的信息传递，挖掘数据价值，充分发掘员工知识，创新作为各个领域的基本能力。
不久前,人们惊奇地发现,在美国的可口可乐、通用电器等10多家大公司里,出现了一批新任命的高级经理,各公司对他们头衔的称呼各不相同,或“知识主管”,或“学习主管”、“智力资本主管”,但他们的工作几乎是相同的:创造、使用、保存并转让知识和智力。
这些知识不仅仅是数据,还包括已经发表在著作中的智力资本。
上述这些大企业倡导实行的知识管理,已获得良好的经济效益,从而引起了经济理论界和企业界的关注。
所谓知识管理,是把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来,共同为企业的发展服务,从而产生整体大于局部之和的经营效果。
知识管理的主要内容有信息的收集、筛选、整理和分析,最新科学技术的跟踪,外部环境的调研和企业经营战略的研讨、制定等。
今天的经营者们可获取的信息量之大,在几年前是难以想象的。
因而,如何对浩如烟海的信息进行选择与利用并将其上升为一门实用的科学,就成了知识主管们获得升迁的一个主要原因。
但在实际运作中,知识主管们的工作并不仅仅限于单纯的信息领域。
伦敦商学院信息管理教授尼尔指出:“公司中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围,进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。
公司需要一位善于思考的人把人力资源同信息技术和营销战略等有机结合起来,发挥特殊作用”,从而为企业制订切实可行的营销战略奠定基础。
芬兰的诺其亚集团实行知识管理后,其电信业务突飞猛进,增长率已达70%;普罗可特—甘布尔公司实行知识管理后,不仅顺利实现经营战略的转变,而且利润率从以前的6.4%增长到创纪录的11.6%。
正因为如此,知识管理的出现,被誉为“一场新的管理革命”。
与设立知识主管的“人治”方法相配合,瑞典人寿保险公司正在尝试设立一种管理智力资本的会计学方法,并把智力资本解释为雇员的胜任程度和能力以及数据库、软件、手册、商标、组织结构等内容,谁都不能否认一家公司应对知识加以管理,以转化为生产力,未来的公司将通过知识管理水平而不是金融资本或自然资源,来表明自己的过人之处。
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角在全球经济发展的背景下，美国和日本作为两个重要的经济体，其企业管理模式也存在着一定的差异。
本文将从知识和决策权的视角出发，比较美日企业管理模式的异同，并探讨其影响和启示。
一、知识管理美国企业在知识管理方面注重个人主义和创新能力。
在美国的企业中，知识被视为个人财富，企业倾向于重视员工的专业技能和创造性思维。
美国企业通常采用扁平化的组织结构，提倡开放式的沟通和知识共享，鼓励员工积极参与决策过程。
然而，日本企业的知识管理模式更加注重集体主义和团队精神。
日本企业强调组织内部的稳定性和长期发展，重视员工的集体智慧和经验积累。
日本企业通常采用层级化的组织结构，通过内部培训和员工轮岗等方式，实现知识的传承和共享。
二、决策权分配在决策权分配方面，美国和日本企业也存在差异。
美国企业倾向于分散决策权，注重员工的个人自由和创新能力。
美国企业通常采用授权式的管理模式，赋予员工更多的自主权和决策权，鼓励他们发挥个人才华和创造力。
相比之下，日本企业更倾向于集中决策权，重视领导者的指导和决策能力。
日本企业通常采用共识式的管理模式，强调团队合作和高效执行。
决策往往由高层管理人员来做出，员工更多地扮演执行者的角色。
三、影响与启示美日企业管理模式的差异源于两国的文化和价值观不同。
美国注重个人主义和自由市场经济，追求创新和快速决策；而日本则强调集体主义和长期稳定，注重团队合作和共识决策。
这些差异给企业带来了不同的优势和挑战。
美国企业的个人主义和创新能力有助于快速适应市场变化、推动技术创新；而日本企业的团队合作和稳定性有助于确保质量和长期发展。
在全球竞争中，企业可以借鉴美日两种管理模式的优点，根据自身情况进行调整和创新。
此外，知识和决策权的有效管理对企业的发展至关重要。
无论是在知识管理上，还是在决策权分配上，企业都应根据自身战略目标和文化特点，制定适合自己的管理模式。
知识共享和创新能力的培养，可以提高企业的竞争力和创造力；而合理的决策权分配和决策机制，可以增强组织的协调性和执行效率。
成功知识管理模式及其对我国企业的启示成功的知识管理模式有很多种，其中一些被广泛采用的模式包括：
1. SECI模型：由日本学者Nonaka和Takeuchi提出的知识转换模型，包括四个部分：社会化、外显化、组合化和内隐化。
2. DIKW模型：把知识分为数据、信息、知识和智慧四个层次，通过这个模型，企业可以更好地理解自己所拥有的知识。
3. SWOT分析：对企业内部和外部环境进行分析，以便制定更适合的知识管理策略。
4. CKO模式：企业知识官（CKO）是负责知识管理的高层经理人，该模式强调强有力的领导支持对知识管理的成功至关重要。
这些知识管理模式为企业管理提供了很好的指导意义。
对我国企业的启示如下：
1. 我国企业应该重视知识管理，将其纳入企业全面发展的战略规划中。
2. 在知识管理的过程中，应该采用多种模式和方法，以适应企业不同阶段和特点的需要。
3. 领导层应该理解并支持知识管理，设立相关部门和岗位，加强知识的共享和传承。
4. 企业应该建立学习型组织，强化员工的学习和创新能力，以适应快速变化的市场环境。
5. 在知识管理的过程中，应该注重人性化、以人为本的管理理念，满足员工的个性化需求。
中外企业的知识管理模式与策略对比分析随着经济全球化的不断深入，知识管理已成为企业管理的重要方向之一。
中外企业的知识管理模式与策略存在较大的差异。
本文将对中外企业的知识管理模式与策略进行对比分析。
一、中外企业的知识管理模式1、中国企业的知识管理模式中国企业的知识管理模式受到传统文化的影响，注重人际关系和组织内部的互动。
在中国企业中，知识主要是通过内部的传授和经验积累来进行管理。
中国企业注重员工之间和员工与公司之间的信息交流，通过团队协作和内部培训来提高员工的综合素质。
由于中国企业大多数属于非国际化企业，公司内部的知识管理一般都是流程化的管理，即通过岗位先后顺序使员工逐渐掌握业务知识和技能，这种较为简单的知识管理并不能完全满足企业的需求。
2、外国企业的知识管理模式在国际化企业中，外国企业的知识管理模式相对成熟，注重外部的资源和知识的融合。
一般而言，外国企业会建立完整的知识管理系统，包括对知识的收集、整合、传递和创新等方面的管理。
外国企业注重员工个人的学习能力和自我发展，建立了完善的培训和发展体系，并将个人的能力和业务知识与公司的需要相结合。
外国企业注重知识管理中的人才培养和梯度式人才引进，这使得整个企业能够保持对最新技术和流行趋势的敏感性，从而更好地适应市场的需求。
二、中外企业的知识管理策略1、中国企业的知识管理策略在中国企业中，知识管理的策略主要包括以下几个方面：（1）知识共享：通过专门的知识共享平台，鼓励员工之间的知识分享和交流。
（2）培养员工技能：通过内部培训和知识传承，提高员工的业务素质和综合能力。
（3）革新企业文化：通过推行团队合作和知识分享，树立互助互利的新文化，增强企业的凝聚力和竞争力。
2、外国企业的知识管理策略外国企业的知识管理策略主要包括以下几个方面：（1）建立专门的知识管理机构：建立专门的知识管理机构，并设立相关岗位，让知识管理成为一项系统的工作。
（2）知识管理的标准化：制定规范的知识管理制度和标准，确保知识管理的标准化和规范化。
美国企业的两种知识管理模式集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（－）。
Al：昂德森咨询公司（Andersen Consulting）、安杨咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
Bl：拜思（Basin）、波士顿（Boson）、麦肯锡（Mckiy）咨询公司。
它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”（PeoPle Finder Database）之类的系统，以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。
这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。
它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。
相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。
该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。
实例（二）。
A2：爱克思医疗公司（Access Health）。
该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统（Clinical Decision Architecture）。
一些病人可以在家里通过电话立即获知家庭疗法和急救措施，随时询问应看什么医生，购买哪些（非处方）药物以及得到心理治疗。
公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。
B2：M.S.K癌症中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。
该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。
他们定期或不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。
这些会议交叉出现在对病人的会诊中，使病人总能接受到一流的治疗。
实例（三）。
A3：戴尔电脑公司（Dell）。
该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。
据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40 000种之多。
按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（ Knowledge Management System），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。
B3：HP电脑公司（Hewlett－Packard）。
该公司进行大量的R ＆D投资，不断开发出新技术、新产品。
为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。
最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子示波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。
实例（四）。
CSC索引咨询公司（CSC Index Consulting）。
该公司是知识重组工程（Knowledse Reengineering）的创造者之一。
在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。
这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC既不能像昂德森、安扬公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。
二、对两种知识管理摸式的经济学分析上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。
这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。
编码模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。
这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显着。
例如，戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40 000种（竞争对手为100种）组装技术的知识管理系统，但公司的销量十分大，例如 1997年为1100万台，这意味着，平均每种组合方式1年内使用了275次，很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。
1999年，该公司销售收入为411.9亿美元。
近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长。
爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。
据统计，这一系统每项记录1年内使用了 8000次之多，使得每一次电话咨询收费十分低廉，吸引了不少顾客。
该公司占到了电话求医市场（Call－in Medical Care）50％的份额，利润每年都在以40％的速度增长。
昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20％的速度增长。
人物化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。
他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺，因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。
这一点在麦肯锡公司可以看得很清楚。
麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。
为了论证拓展方案的可行性，麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。
这些人主要包括：经验丰富的生产线拓展专家；对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉、富有远见的资深人士；对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家；熟谙当地法律法规的律师；以及世界一流的区域经济学家等。
有这些人的深思远虑、周密论证，显然极大地减少了拓展方案的风险。
当然，他们的要价也不俗。
例如，1 997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，而昂德森公司的相关数据为600美元。
全美最先进的癌症研究和治疗中心M．S．K的投入产出模式也与此类似。
这两种模式为顾客创造了不同的价值。
编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。
当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。
知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。
例如，安杨公司的一个合作企业要想建立企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning System），一般它不是独立制作，而是寻求安扬的帮助，因为安场经常帮助其他企业建立这样的系统，具备这方面的经验和教训，熟悉这种系统的成本状况、收益情况。
在安扬的帮助下，该公司6个月就建立起这样一个系统，比通常情况节约了近1年的时间，而且非常成功。
爱克思公司为顾客减少了享用知识的成本也是很明显的。
试想，如果没有这样的服务，顾客不得不去医院，他不但要支付交通费，更为重要的是，他还可能为此付出高昂的机会成本----他可以利用这些时间工作或者休闲。
如果说编码管理模式是从成本角度为顾客创造了价值，那么，人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。
有些顾客，比如M．S．K癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业，他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。
但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择，他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识，有可能出现道德风险（moral hazard）。
此外，还有一种可能，顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。
例如，一个癌症病人可能并不知道基础学科的新突破对他的治疗会有什么意义。
而这些方面正是人物化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在，它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。
另外有些顾客希望自己购买的产品使用了不同于其他产品的知识，以满足他们个性化的要求，人物化管理模式在这方面也具有明显的优势。
