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现代医院管理学讲义现代医院治理学概论第一章医院治理概述第一节治理概述医院治理概念医院治理学研究对象、内容、方法，医院治理学的历史进展治理学是一门系统研究和阐明治理活动差不多规律的科学。
由于治理领域的不同，因而人们研究治理内容的侧重点也各不相同，在此基础上形成了治理学在这些领域的分支学科，医院治理学确实是其中之一。
组织什么缘故需要治理--缘故是：资源的有限性和人们追求目标的多样性之间的矛盾组织资源：人、财、物、信息、时刻。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司多年来对破产企业进行了大量的调查。
结果说明，在破产企业中，几乎有90%是由于治理不善所致。
中国企业面临许多困难。
调查显示，80%以上的亏损企业是由于治理不善所致。
作为进展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。
治理是将有限的资源进行合理配置的要求。
作为进展中国家，科技落后是阻碍生产力进展的重要因素之一，只有通过有效的治理，才能使科学技术转化为生产力。
高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。
和谐好各方面的关系，要靠有效的治理。
有效的治理是社会进展和任何组织实现预期目标的要求。
工作质量、服务质量和生活质量的提高，都有赖于治理水平的日渐提高。
治理的差不多概念治理是一定组织的治理者依据一定的方针、政策和法规，通过科学推测而制定组织目标，并运用打算、组织、决策、和谐、操纵等职能，对人、财、物、信息、时刻等资源进行优化组合，充分利用，争取最大效益，以实现组织目标的活动过程。
简而言之治理是实现目标的手段。
因此，从不同的侧面有人还能够作不同的说明，如治理确实是决策等等。
治理是指一定组织中的治理者通过和谐他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的一系列社会活动过程。
1、治理的要紧目的是实现组织的目标。
2、治理活动的核心是组织，治理工作的重点是决策，即提出组织目标，并据此决定人们的工作。
3、治理的差不多对象是人。
4、治理的实施是通过打算、组织、指挥、和谐、操纵这些治理的差不多活动进行的。
论现代化医院管理模式改革的必要性随着社会的不断发展和人民生活水平的不断提高，医疗服务也在朝着现代化、高效化的方向不断前进。
现代化的医院管理模式已经成为医疗服务的必要条件之一，因为仅靠一些传统的管理方式已经难以满足日益增长的医疗需求。
一、现代化医院管理模式的特点现代化医院管理模式相对于传统管理模式，具有清晰的目标、高效的组织结构和科学的管理流程等特点。
其中，科学的管理流程是现代化医院管理模式的重要组成部分。
简单点说，所谓的科学管理流程就是在现代化管理理念的指导下，对医院各个环节的管理进行科学系统化的设计和优化。
科学的管理流程将使医院管理更加高效，更加规范，更加人性化，更加贴近患者。
二、现代化医院管理模式改革的必要性尽管传统的医院管理模式可以胜任一些简单的医疗服务，但是面对人口日益增长、医疗需求不断提高和社会竞争日益激烈的情况下，这种传统管理模式已经不能满足现代化医院的需求。
因此，现代化医院管理模式的改革已成为时代的必然选择。
1、实现医疗资源优化配置现代化医院管理模式能够提高医院管理水平，实现医疗资源的有序分配和优化配置。
这种优化配置不仅可以提高医院的服务质量、服务效率和服务水平，优化外部就医环境，同时还可以减少药品的浪费和减轻患者和患者家庭的经济负担。
2、提高医疗服务水平现代化医院管理模式的改革，既可以提高医院的远程会诊服务水平和护理服务水平，又可以拓宽医院的业务范围，提高医院的竞争力，在患者中赢得更多的信任和口碑。
3、增强医院的可持续发展能力现代化医院管理模式的改革将医院的管理水平提高到一个更高的水平，不仅可以提高医院的服务水平和竞争力，还可以让医院拥有更好的可持续发展能力。
这是因为现代化医院管理模式能够抓住医疗服务行业未来的发展方向，将医疗服务和管理进行有机的结合，打造出一个具有領先水平的、现代化的医疗服务体系。
三、现代化医院管理模式改革的难点和挑战现代化医院管理模式的改革并不是一件轻松的事情。
现代医院管理制度讲课一、引言如今，医院作为重要的医疗机构，承担着维护人民健康的重责。
为了提高医院的管理水平和服务质量，建立科学的管理制度已成为医院发展的必然趋势。
本次讲课将围绕现代医院管理制度展开，从医院组织结构、医疗质量管理、人力资源管理等方面进行详细介绍和讲解。
二、医院管理制度概述1. 医院组织结构医院组织结构是医院管理的基础。
现代医院管理结构通常包括行政部门、医务部门、护理部门、后勤部门等。
行政部门负责院务管理、财务管理等工作，医务部门负责医生的管理和医疗质量控制，护理部门负责护士的管理和护理服务质量控制，后勤部门负责医院设施管理和保障工作等。
2. 医疗质量管理医疗质量管理是医院管理的核心内容。
现代医院应建立完善的医疗质量管理体系，包括医疗质量评估、医疗事故报告、医疗纠纷处理等内容。
医院管理者要加强对医疗质量的监督和评估，确保患者得到高质量的医疗服务。
3. 人力资源管理人力资源是医院最宝贵的资源。
医院管理者应合理配置人力资源，建立科学的绩效考核和薪酬制度，提高医护人员的工作积极性和满意度。
同时，要加强对医务人员的培训和发展，提高其专业水平和综合素质。
三、现代医院管理制度案例分析1. 美国约翰斯·霍普金斯大学医院约翰斯·霍普金斯大学医院是美国一流的医疗机构，一直致力于提供最优质的医疗服务。
该医院的管理制度非常健全，具有完善的组织结构和管理流程，通过严格的医疗质量管理和人力资源管理，确保了医院的高质量服务和良好的声誉。
2. 北京协和医院北京协和医院是中国著名的医疗机构，也是国家重点医院之一。
该医院在医疗质量管理方面做得较好，建立了完善的医疗质量评估体系，对医疗事故进行及时处置和报告，有效减少了医疗纠纷的发生。
同时，该医院在人力资源管理方面也值得称赞，为医务人员提供全方位的培训和职业发展机会，激励医护人员为患者提供更好的服务。
四、现代医院管理制度的挑战和对策1. 高医疗成本挑战随着医疗技术的不断进步，医疗成本不断上升成为医院管理的难题。
《现代化医院管理的基本逻辑与问题》——2013年党课讲义党员同志们：按照我们今年党建工作的具体部署，今天我们在这里讲授党课。
党课教育是党建工作的一项重点内容，也是我们开展组织生活的一种有效形式。
我来到医院时间不长，这段时间通过翻阅资料、实地调研、和中层干部的谈话等形式对医院的一些具体情况做了大体的了解。
尽管我也是一名老党员了，也先后在疾控中心、人才中心担任过领导职务，但我想就到医院的履职来说，我还需要和大家共同来学习提高和奋进共勉。
今天党课的题目是《现代化医院管理的基本逻辑与问题》。
以前，我也随队到国外一些知名医院参观过，我看到很多国外医院已经基于人本主义建立了一套完善的医院管理与服务体系，建立了完美的品牌形象与文化系统，特别是他们在HOTEL（宾馆式）的服务理念已经远远超越了我们。
今年上半年我也参加了“全国医院院长俱乐部的管理论坛”，参加这次论坛的有国内很多知名医院的院长和山东省省级医院领导，如齐鲁医院李新刚院长、山大二附院的赵升田院长、千佛山医院的孙洪军院长、卫生局副局长、中心医院马效恩院长。
这次会议，总的来说，规格比较高，涉及了很多的医院管理前沿问题，我本人受益匪浅，感触颇深，所以，今天我们选择了这个题目展开今天的演讲。
也希望这个题目能够带给大家一些思考和启迪。
我们认识这个世界，无外乎要搞清楚认识论和方法论问题，认识论解决先验的认知问题，方法论解决认识事物的普遍方法。
在医院管理方面，我认为也应该从认识论和方法论入手就探究现代化医院管理的基本规律和方法。
当下中国正在进行一场深刻的广受关注的医疗体制改革，作为改革的先锋和主体，公立医院面临着一系列的问题与困难，挑战和机遇，而要成为一所具有持久生命力的现代化医院，我们必须对现代化医院所具有的的基本特征，现代化医院运行的基本规律有一个全面的把握，我们才能在医院改革的进程中赢得主动权。
下面从将从下面几个方面来谈一下自己对公立医院建设与改革，生存与发展等问题的观点。
第一章总论一、引言随着我国医疗卫生事业的快速发展，医院作为提供医疗服务的主要场所，其管理制度的科学化、规范化、精细化显得尤为重要。
现代医院管理制度是指在社会主义市场经济条件下，适应医疗卫生事业发展的需要，以病人为中心，以医院发展战略为导向，以医院文化为底蕴，以信息化为手段，通过建立健全医院组织架构、运行机制、质量控制和绩效管理等制度体系，实现医院高效、和谐、可持续发展的管理模式。
二、现代医院管理制度的核心内容1. 组织架构制度（1）明确医院组织架构，实行院长负责制，建立党委领导下的院长负责制。
（2）建立健全医院内部管理机构，明确各部门职责和权限。
2. 运行机制制度（1）完善医院内部决策机制，确保决策的科学性、民主性和透明度。
（2）建立健全医院内部监督机制，确保医院运行合法合规。
3. 质量控制制度（1）建立医疗质量管理委员会，负责全院医疗质量管理和医疗规章制度的执行与落实。
（2）成立医疗质量管理专门部门，科室质量管理小组负责本科室质量管理及医疗规章制度的执行与落实。
4. 绩效管理制度（1）建立医院绩效考核体系，明确考核指标和考核方法。
（2）实施绩效考核结果与医务人员薪酬、晋升、培训等挂钩。
第二章现代医院管理制度的具体实施一、组织架构制度的实施1. 明确医院组织架构，实行院长负责制，建立党委领导下的院长负责制。
2. 建立健全医院内部管理机构，明确各部门职责和权限。
二、运行机制制度的实施1. 完善医院内部决策机制，确保决策的科学性、民主性和透明度。
2. 建立健全医院内部监督机制，确保医院运行合法合规。
三、质量控制制度的实施1. 建立医疗质量管理委员会，负责全院医疗质量管理和医疗规章制度的执行与落实。
2. 成立医疗质量管理专门部门，科室质量管理小组负责本科室质量管理及医疗规章制度的执行与落实。
四、绩效管理制度的实施1. 建立医院绩效考核体系，明确考核指标和考核方法。
2. 实施绩效考核结果与医务人员薪酬、晋升、培训等挂钩。
现代化医院管理的路径探究随着医疗技术的不断发展，医院管理也在不断地改进。
现代化的医院管理需要在医院管理制度、医院文化、医生和护士的职业素质和专业技能等方面进行全方位的升级。
本文将会从医院管理制度、医院文化和医生与护士的职业素质和专业技能三个方面，深入分析现代化医院管理的路径。
一、医院管理制度医院管理制度是现代化医院管理的基础，优秀的管理制度是医院快速发展的前提。
医院管理制度需要规范化、标准化、科学化，为医院全面发展保驾护航。
医院管理制度需包括以下方面：1. 管理层次明确医院管理制度需要明确管理的层次。
通常而言，医院会明确临床、医技、后勤三大体系，以及医院总经理、副总经理、主任、副主任等管理人员。
不同管理层次间需要进行顶层设计和管理，并建立相应的流程与规范。
2. 信息化支持医院管理制度的信息化化支持是现代化管理的核心。
医院需要提供信息化服务，包括科学化的医学信息管理、个体化的病人服务、自动化的护理服务等。
信息化建设需要依托科技和电子化平台，并保证信息的完整性和准确性，提升管理效率和服务水平。
3. 特殊管理制度特殊管理制度是必不可少的一部分，这包括对危险和非法行为的规范，如犯罪行为、安全事故责任、警告、纪律处分等。
这也可以建立医联体、参保患者医联卡等一系列特殊管理制度，保障医疗卫生的安全和可持续发展。
二、医院文化医院文化是现代化医院管理的重要方面，通过塑造医院文化和价值观，可以激励员工的积极性，提高服务的质量和效率。
现代化医院需要具备以下医院文化：1. 人文关怀现代化医院文化需要充分体现人文关怀，让病人感受到温暖，为患者提供全方位的照顾和关怀。
医院文化应该具备同情心、关怀心、沟通心，促进与病人的互动和沟通，亲和力和情感的表达。
2. 共同发展医院文化还需要注重员工的共同发展。
医院需要为员工提供良好的工作环境和发展平台，员工也应该对医院发展认可并贡献自己的力量，营造良好的发展氛围。
3. 商业化现代化医院不仅是一家传统的医疗机构，也需要有商业化的思考和考虑。
《现代化医院管理的基本逻辑与问题》——2013年党课讲义党员同志们：按照我们今年党建工作的具体部署，今天我们在这里讲授党课。
党课教育是党建工作的一项重点内容，也是我们开展组织生活的一种有效形式。
我来到医院时间不长，这段时间通过翻阅资料、实地调研、和中层干部的谈话等形式对医院的一些具体情况做了大体的了解。
尽管我也是一名老党员了，也先后在疾控中心、人才中心担任过领导职务，但我想就到医院的履职来说，我还需要和大家共同来学习提高和奋进共勉。
今天党课的题目是《现代化医院管理的基本逻辑与问题》。
以前，我也随队到国外一些知名医院参观过，我看到很多国外医院已经基于人本主义建立了一套完善的医院管理与服务体系，建立了完美的品牌形象与文化系统，特别是他们在HOTEL（宾馆式）的服务理念已经远远超越了我们。
今年上半年我也参加了“全国医院院长俱乐部的管理论坛”，参加这次论坛的有国内很多知名医院的院长和山东省省级医院领导，如齐鲁医院李新刚院长、山大二附院的赵升田院长、千佛山医院的孙洪军院长、卫生局副局长、中心医院马效恩院长。
这次会议，总的来说，规格比较高，涉及了很多的医院管理前沿问题，我本人受益匪浅，感触颇深，所以，今天我们选择了这个题目展开今天的演讲。
也希望这个题目能够带给大家一些思考和启迪。
我们认识这个世界，无外乎要搞清楚认识论和方法论问题，认识论解决先验的认知问题，方法论解决认识事物的普遍方法。
在医院管理方面，我认为也应该从认识论和方法论入手就探究现代化医院管理的基本规律和方法。
当下中国正在进行一场深刻的广受关注的医疗体制改革，作为改革的先锋和主体，公立医院面临着一系列的问题与困难，挑战和机遇，而要成为一所具有持久生命力的现代化医院，我们必须对现代化医院所具有的的基本特征，现代化医院运行的基本规律有一个全面的把握，我们才能在医院改革的进程中赢得主动权。
下面从将从下面几个方面来谈一下自己对公立医院建设与改革，生存与发展等问题的观点。
一、公立医院的生存逻辑。
当前医疗市场的现状分析。
当中国加入WTO以后，政府将逐步开放医疗市场，进行医院的分类管理，为社会资本进入医疗市场开辟了途径。
医疗市场面临着营利与非营利，外资与内资，国有与公立，私立与民营、股份制等多种经济形势的医疗机构的竞争格局。
随着医疗改革的深入，无论是营利还是非营利，都必须要实现收支平衡，有所结余，在这一点是平等的。
国有非营利性医院一方面“等政府、靠政策、要拨款”的“养尊处优”的状态不存在了，另一方面，在各类医疗机构争夺资源，抢夺市场的围追堵截下，也会出现“门可罗雀”的尴尬窘境。
要适应这种变化，医院必须要从观念到经营模式上进行一场深刻变革，建立起以市场为导向的医院“内在管理、外在经营”的总体发展思路。
从医疗服务的属性方面来，医疗服务具有双重属性，即社会公益属性与经济属性。
社会属性以体现社会公共利益原则，要求公立医院要参与到社会服务中去，比如我们参与的卫生救援与保障任务等；经济属性则以实现利益最大化为驱动，由于公立医院基本上处于“断奶”状态，公立医院也面临着生存问题。
医院首先要解决的生存问题。
但我们现在有意或是无意的来回避经济利益这个问题，但这是当前医院必须要正视的重要问题。
在充分市场化的环境中，公立医院不会脱离市场优势劣汰的基本规律，不会坐等靠的奢望“天上掉馅饼”。
二、公立医院的竞争逻辑。
我们就要从患者需求问题即医疗服务的内容问题说起。
医疗服务不仅有承载的经济属性，而且还有社会属性，也即医院的社会责任。
1、医生的行为有两个方面，机械性行为（instrumental behavior）和情感性行为（affective behavior）。
医生的机械性行为即医生在诊疗活动中运用器械、设备、药品、专业知识等而对患者实施的有针对性的治疗措施；而情感性行为即医生在诊疗前、过程中以及诊疗后，对病人实施诸如安慰、信心重树、人文关怀等非治疗性行为。
2、医疗服务主要分为技术性医疗服务与人文性医疗服务两大类。
（1）技术性医疗服务：即通过医生的机械性行为和其他专业手段，针对患者所患疾病所实施的具体的诊断、治疗措施。
（2）人文性医疗服务：目前很多医院开展的项目主要有义务导诊服务、高级病房、健康咨询、病人选医生、预约门诊服务等日常服务，极少数医院开展体检服务和休闲服务（如开设病人阅览室服务以及个性化服务）。
3、人文性医疗服务又分为表层、中层与深层服务三类。
（1）表层服务：又称朋友式服务，医护人员就像对待朋友一样对待患者。
微笑服务、空姐式服务等；（2）中层服务：又称亲友式服务，医护人员向对待亲人一样对待患者。
这一层次的服务要有制度的约束，更需要医护人员具有较高的思想境界。
（3）深层服务：又称牧师式服务，医护人员成为患者的精神支柱，帮助建立战胜疾病的信心，这是最高境界的服务。
深层服务品牌已经超越了医院服务的范畴，更多的体现社会的文明程度，如临终关怀、对特需病人的人文性关怀等。
当前，对患者的心理辅导是我们今后的一项试验性课题。
根据患者的心理需求开设护理辅导工作室、工作站等内容的心理辅导已经成为患者的一项重要需求。
总之，名医、名科、名院仍然是现代化医院竞争生存的基本逻辑。
三、现代化医院的品牌逻辑。
从医院管理学的角度，完整的医院品牌包括技术品牌、服务品牌和文化品牌现代化医院管理有三大功能，即临床诊治功能、行政管理功能与品牌营销功能。
传统的医院管理只是简单地划分为临床与行政功能，忽视了营销功能。
随着医疗市场化的深入，医院的营销功能将凸显可持续发展的重要意义。
以瑞金医院为例，瑞金医院以重大事件营销为手段，成立上海市泰瑞福克斯癌症研究中心，上海高血压健康教育中心等，开设健康俱乐部等形式，占领了高端市场资源。
医院品牌有四个特征：1、品牌是医院的无形资产。
品牌的拥有者可以凭借品牌的优势不断的获取利益，可以利用品牌实现市场开拓与扩张，这是品牌的价值。
今年我们医院迎来了建院九十周年的历史节点，我们医院也入选济南百年老字号的品牌行列。
“看眼病到二院”已经成为济南人的一种共识和行动。
这就是我们品牌的内蓄力和号召力。
2、品牌的转化具有一定的风险及不确定性。
由于医疗市场的不断变化，由于激烈的市场竞争，医院品牌资本可能壮大，也可能缩小，甚至有可能会死亡。
这是市场竞争的必然结果。
因此，医院品牌的经营和管理是一个重要课题。
通过历史经验，我们看到很多原来比较好的医院或是专业，由于人才的匮乏与管理的不善，最终淡出了人们的视线。
我们医院的妇产科，在六七十年代在济南也是家喻户晓的妇产专业品牌，但现在基本上只能是维持生存了。
3、品牌的表象性。
品牌必须具有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表达自己，是品牌形象化。
品牌的载体分为直接载体与间接载体。
直接载体主要有文字、符号和图案，如医院的名称、院徽、标志性建筑的图片等；间接载体主要有服务质量、医院知名度、美誉度和市场占有率等。
我们医院这几年来做的医院文化建设实际上就是要品牌的表象建设，达到了品牌的传播效果。
4、品牌的扩张性。
品牌具有识别功能，代表一种产品或服务，代表一个企业或医院。
医院可以利用这些优点来展示品牌的开拓能力。
以省立和齐鲁医院来说，作为山东医疗行业的老大，他们依托医疗集团的优势和品牌资源，通过联合或是托管方式，在山东十七地市甚至一些发达的县级市，都建成了附属医院或是技术协作医院。
有些医院基本上只是挂名，专家只是做一些技术指导，但医院却在当地形成了很好的统治力。
还有，山东大学齐鲁医院附属儿童医院也就是我们原来的儿童医院这几年的发展可谓飞速，主要原因也是依托了齐鲁医院的品牌优势，专家还是那些专家，技术也基本上还是那些技术，但名头不一样了，看病的患者蜂拥而至。
再有，我们医院到东营开办东营分院，也是依托了我们的品牌优势，我们能够“立足”是因为我们已经“立名”，打出了自己的牌子，特别是我们的眼底病专业在全省同行中是老大，所以大家都相信你，都会到你这里求医。
第二部分：谈完了医院管理的几个逻辑问题，我想在谈一下医院管理中几个重要问题。
一、发展战略问题。
戴尔.麦康基说过“今天所做的事情是为了我们有更好的明天，未来属于那些在今天做出艰难决策的人们”。
1、战略环境分析。
——掌握医院发展现状的分析方法。
利用SWOT分析方法分析医院发展的内外环境。
（S:strength 优势；W：weakness劣势；O：opportunities 机会；T：threats威胁。
）外部威胁：竞争对手；外部机会：地域占领；内部环境：口碑效应，设备、人才、管理的合理配置；内部劣势：战略方向不明，市场细分不够、规模化效益，人才储备不足，原始创新能力不足等。
2、战略意图与战略使命。
战略意图是指充分挖掘内部资源、能力和核心竞争力，意在竞争环境中实现医院目标，战略意图可以给我们一个值得追求的唯一而清晰的战略目标，比如，有的医院定位为全国一流、世界知名、现代化综合医院，这是战略意图；战略使命是针对组织外部因素，它描述了一个医院利用核心竞争力准备的产品或服务的描述。
比如，我们要发展一个专业、一项技术等都是我们的战略使命。
3、做领导者医院。
每个地区都有一家或几家公认的市场领导者医院。
这些领导者医院在学术上处于学科带头人的地位，在临床治疗上处于解决疑难杂症的地位，往往也是该地区病床数较多、门诊量较大的医院。
我们所知的著名的医院领导者在军队医院中非301医院莫属，全国性综合医院一般认为是北京协和医院，全国心血管专科首推阜外医院，瑞金医院呗认为是华东区的领导者之一，而各省的省医院或医学院附属医院在当地都发挥着领导者的功能。
要看到，市场领导者在成功面前，如果仅仅满足于已经取得的成就，那就会在当今医师市场形势急骤变化的时代里，很快丧失主导地位而成为落伍者。
领导者医院要继续保持领先，应该在以下三个方面争取必要的行动：（1）必须通过不断的提高临床治愈率以及不断创新治疗手段来保持在学术上、临床治疗上的龙头地位；（2）必须不断提高治疗服务软件的质量，加强个性化服务，提高患者就医满意度；（3）在保持其市场规模不变的情况下，要有能力不断推出新的医疗服务项目，进行必要的医院营销及社会服务，创立和维护医院品牌。
4、制定医院战略的核心和关键。
（1）研究教育型医院的定位。
现代化医院不仅要强调医疗水平的发展，更要注重医疗、教学、科研三者的协调发展，把医院建设成为研究教育型医院。
一家医院是否具有一流的水平和竞争优势，不仅取决于临床的综合服务能力，更重要的体现是否具有一流的学科。
同样，科研水平的提高对医疗质量、教学水平、学科建设具有极大的促进作用。
（2中西医结合的道路问题。
要实施“名院名科名医名药”四名工程，从大局上是要走“西医”还是“中西医结合”的道路。
在专病专科建设上，最重要的是要在运用西医手段的同时发挥中医特色与优势，形成具有中西互补、疗效确切的治疗方案。
