管理绩效教练张高睿老师kttu精编

张高睿教练技术讲解----db010ad4-6eb1-11ec-93b2-7cb59b590d7d张高睿教练技术讲解：人本概念在我们的生活中，我们经常听到这样一句话：正确的事情不是正确的人。

这句话的意思很明显，就是我们关心问题的原因和相应的解决办法；我们只关注问题。

在处理问题的过程中提到的观点和意见不是针对某人，而是针对问题本身。

表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为问题的处理而伤了和气。

所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白。

“正确的事情，而不是人”真的是一个好的解决方案吗？当我们扩大观察范围时，我们会发现解决的问题在几个月或几年内会出现相同的“复制品”。

由于不同的事件或时间的推移，这些看似无关的问题往往彼此独立，这使得人们很容易忽视他们的内部关系。

是什么制造了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题多次出现？理由可以找到很多，真正的答案只有一个：人。

在教练技术中，“正确的事情，而不是人”只是一种治标不治本的方法。

彻底的解决办法应该是透过现象看本质，找到问题的根源。

众所周知，除了一些不可抗拒的自然规律外，人类社会面临的几乎所有问题都与人类有关。

甚至气候变化等自然现象也与人类行为密切相关。

例如，近年来全球气温的逐渐上升与人类肆意破坏自然有关。

无论社会的进步还是问题的出现，都离不开人的推动。

人是这一现象背后的本质。

人是进步或问题的根源。

人是最重要的。

在经济领域，大家熟悉的是产品的生产与销售，能够看到的是产品的流通，然而，处在经济活动各个环节中的“人”，才是主角。

从小的方面看，“人”制造了产品，创造了市场，同时也成为产品的销售对象。

企业之间的竞争，表面上是产品与产品的竞争，实质上是人与人之间的竞争，说得更彻底一点，是企业人为了争夺消费者心理认同的意志较量；从大的方面来说，各种经济政策和法律条款的出台是为了规范市场。

究竟是规范谁呢？当然是规范市场中的人，制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。

张高睿分享教练的实践之主张一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。

这是一个展现能力和扩大边界的阶段。

动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只是雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。

这也是确立长幼强弱次序的阶段。

好听儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。

此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。

这这一阶段，人们尝试和发现自己的长处，团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。

这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权威的挑战。

团队成员在愿意认同之前，才能在将来应用于团队外部时更有效。

一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。

领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。

这需要一个平衡的过程。

团队教练机构经常会遭遇这一阶段，比如为期五天的团队教练中，总会有一天“教练倒霉日”，通常从第二天傍晚开始。

但一个好的领导者往往可能在第三天成功“复活”管理。

如果这一阶段碰巧有位外来演讲者，他很可能会经历一次不友好的体验，而自己却莫名其妙！这是团队动态因素中必要的，甚至是健康的组成部分，但这些情况发生得比较频繁，特别是在比较保守的英国，相互作用常常被表面迹象所掩盖，因此他们需要更长的时间来解决。

正如我曾说过的，在这个阶段团队是非常富有成效的，这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。

事实上，大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段，很多程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。

超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。

张高睿分享教练的实践任务绩效据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。

管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。

8090管理张高睿老师分享新型领导者的三大修炼第一项修炼：改善心智模式。

“心智模式”是根深蒂固于心中，为我们如何了解这个世界，以及如何采取行动设置1多前提、成见，甚至是图像、印象。

我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。

例如，对于常说笑话的人。

我们可能认乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。

在管理的许多决策模式中。

决定什么可以俄或二种根深蒂固的心智模式。

，如果你无法掌握市场的契机，推行组织的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。

壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪70—80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善（在20世纪70年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中排名最后；到80年代末，它已经成了最强的一家）。

壳牌石油公司退休的企、划主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。

因此我们把企划看成学习，而把公司整体企划看作组织化的学习）”把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。

它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第二项修炼：建立共同愿景。

如果有仕倒一坝钡哥刑殿芯，儿千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。

一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。

这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

张高睿教练的原理之绩效目标是关键分享在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。

威尔士人林·戴维斯曾在1964年的跳远中获得金牌。

在1968年的比赛中，苏联的伊格·特欧文斯扬和美国的冠军罗夫·波士顿被看作其竞争对手。

同时有一个非常冷门的美国人鲍勃·比门，在第一轮中跳过世界纪录0.61米的成绩。

考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米，这真是一个壮举。

戴维斯、波士顿和特欧文斯扬都非常挫败，虽然波士顿得到了铜牌，苏联人获得第四，但二者都比他们的最佳成绩少了0.15米。

戴维斯则低于他的最佳成绩0.31米，他事后承认他只是关注金牌，如果他能够给他自己设定一个绩效目标，比如8.23米或是一个个人最佳成绩并坚持的话，他可能会得到银牌。

我不知道40年后在北京奥运会上，当菲尔普斯在游泳项目，最终累计11枚金牌总数时，其他男子游泳选手会多么的挫败。

如果目标不清晰，那么就需要在最终目标和绩效目标的前后加上另外两个因素。

以第一个登上珠穆朗玛峰的英国女性瑞贝卡·斯蒂文森为例。

她在企业和学校中演讲她的伟大成就。

毋庸置疑，听完她激动人心的演讲后，许多学生跑回家乞求父母带他们去攀岩或是至少到附近有攀岩设施的体育馆。

“我要去珠穆朗玛峰”可能是一种孩子气的宣言，但它也是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。

有时我们需要提醒自己或是被一个好的问题所提醒，是什么激励我们开始或是继续从事我们所希望拥有的事情。

我们可以把那个梦想叫作“梦想目标”。

在拥有丰富的攀岩经验后，瑞贝卡·斯蒂文森达到了很高的能力层级，以致于攀登珠穆朗玛峰成为一个很合理的目标——如果攀爬珠穆朗玛峰能够被认为是可能的！然而，他仍然有大量的工作要做，准备培训，适应环境。

如果她没有强烈的意愿把自己完全投入到该过程中，珠穆朗玛峰还会在那里，仅仅是个梦想。

“你希望在该过程中投入多少？”是我经常在教练的目标设定阶段对所有活动者问的问题。

张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。

但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。

在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。

您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。

但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。

员工的抱怨更是如此。

除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。

——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。

当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。

下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。

逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。

既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。

通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。

张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。

但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。

如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。

为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。

当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。

管理绩效教练张高睿老师k t t u a nThe document was prepared on January 2, 2021《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工如何快速将目标变为成果在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近 20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。

新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。

这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。

本课程帮助主管掌握以下管理技能：✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块：企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹戴明（ Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。

”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块：有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。

管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。

1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块：管理教练七步地图第1步——精准目标彼得德鲁克说过：“建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。

《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工？如何快速将目标变为成果？在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。

新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。

这套新的管理模式就是管理教练技术, 目前世界500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。

本课程帮助主管掌握以下管理技能：✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块：?企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹?戴明（W.Edwards Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。

”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块：?有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。

管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。

1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块：管理教练七步地图第1步——精准目标彼得?德鲁克说过：“建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。

高绩效团队的教练式管理艺术自我管理——让你有效改变思维定势、建立良好人际关系，提升客户体验，赢在人心！1个心态3项法则3种技能行为认知态度1个心态——只要求自己我们真正可以改变的事物我们渴望可以改变的事物2拥有一个“只要求自己”的心态《孟子》：行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。

遇到挫折时切莫责怪他人，应从自己身上寻找问题的症结，并努力加以改正，改善人际关系的道理也是一样。

23项法则法则一：渴望理解我们每个人都渴望被别人理解，先理解别人可以大大增加别人愿意理解我们的可能性。

1为什么情绪总是会“传染”的呢？工具：3项法则1练习：渴望先被理解请回忆一段让你比较难忘的经历，这段经历当时可能让你感到非常高兴的/气愤的/委屈的/郁闷的……15工具：3项法则法则二：尊重差异每个人的特质和需求都是不同的，不要总是用自己喜欢的方式和标准去对待他人。

1有共同也有不相同！我们有不少共同的需要（例如，被尊重、理解、认可，等等），但我们各自都有不同的需求和喜恶。

2法则三：表达同理心同理心的能力让我们能够去发现、理解和尊重别人的特质和需要。

同理心是社会文明，和所有领导力的基础。

3项法则1什么是“同理心”ü是理解与响应他人经验的独特能力；ü是站在对方的角度和位置上，客观地理解对方的内心感受，而且把这种理解传达给对方的一种沟通交流方式。

2深度倾听1有力提问2有效反馈3如何把“换位思考”从口号变成能力？坚持三种基本锻炼1深度倾听深度倾听打开心扉的技术在对方的立场上能够聆听到除语言本身之外的情绪和需求。

深度倾听的定义深度倾听的特点ü通过肢体语言让对方感觉到你在倾听。

ü理解所听到的内容，与对方产生共鸣。

R eceive 接收R espond反应R ephrase确认放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人使用语言性的和非语言性的要素，让对方感觉到你在听向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣深度倾听的3R阻碍倾听的行为“我想你应该……”“如果你这样做……你将会得到很大的好处。

8090管理张高睿分享激励、激励、再激励美国哈佛大学教授威廉，詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，员工的潜能只能发挥出20%一30%，而科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。

所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到；企业的发展。

激励可以说是管理的核心。

有效的激励机制应．是一种综合性的体系，必须使员工从物质到精神都感到满足。

科学有效的激励对于调动员工积极性、潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。

下面介绍几种激励员工的方法：一、薪酬激励尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，却是一个非常重要、最易被人运用的方法，也是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。

相对于内在激励，薪酬激励这种方法更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果。

根据马斯洛需求五层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。

薪酬作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。

当然，薪酬激励并非盲目地给员工高薪，能否有效地运用好薪酬激励，使员工发挥最大的效益，这里是有一定的技巧性的。

曾经有一家企业，员工平均工资1800元，生产的产品合格率在800-/0左右。

老板希望员工进一步降低成本，提高质量，更好地为客户服务，他向薪酬经理提出：如果把员工工资加到2000元，合格率有没有可能上升到85% ?薪酬经理给出的建议是，把工资分解为1200元固定工资和600元浮动工资。

如果产品合格率为80070，员工可得浮动工资200元；合格率85%时可得300元；900-/0时可得400元……这样，老板同样支出1800元工资，合格率可能达到99%!由此可见，在薪酬总额相同的情况下，因其支付的方式不同。

所取得的激励效果也是不同的。

这就要求企业在设计薪酬时要把握以下l几个原则，才能充分发挥薪酬的激励效果。

1．现代企业理想的薪酬银径应达到三个目的第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。